飼料公司薪酬體系設計方案實用教案

1、第1頁2003-02-24第一部分基本(jbn)(jbn)理念溝通一、什么(shn me)(shn me)是薪酬二、薪酬設計的目標三、薪酬的組成四、如何進行薪酬設計五、未來薪酬制度的改革取向第1頁/共66頁第一頁，共66頁。第2頁2003-02-24什么(shn me)(shn me)是薪酬？薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的回報薪酬功能(gngnng)補償(bchng)功能激勵功能勞動力配置功能效益功能薪酬具有補償功能、激勵功能、勞動力資源配置和效益功能第2頁/共66頁第二頁，共66頁。第3頁2003-02-24薪酬概念有廣義(gungy)(gungy)和狹義之別，廣義(gungy)(gungy

2、)薪酬是員工需求的全面反映，包括經濟和非經濟回報，而狹義薪酬僅包括經濟回報廣義(gungy)薪酬獎金(jingjn)股權工資津貼福利保險發(fā)展機會培訓學習環(huán)境公司名譽工作條件俱樂部工作氛圍假期生活發(fā)展保健性激勵性經濟（狹義薪酬）非經濟薪酬設計職業(yè)發(fā)展第3頁/共66頁第三頁，共66頁。第4頁2003-02-24從企業(yè)人力資源角度分析，薪酬管理處位于其核心(hxn)(hxn)位置人員發(fā)展管理人員發(fā)展管理第4頁/共66頁第四頁，共66頁。第5頁2003-02-24從戰(zhàn)略高度看，企業(yè)(qy)(qy)的薪酬政策必須支持其發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略(zhnl)與機制企業(yè)(qy)使命企業(yè)核心價值企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略社會與行

3、業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策法律環(huán)境薪酬框架薪酬管理薪酬制度內部公平性員工貢獻外部公平性實現戰(zhàn)略目標促進組織成長提升競爭力職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計計算機管理系統(tǒng)第5頁/共66頁第五頁，共66頁。第6頁2003-02-24薪酬設計的終極目標：確保企業(yè)(qy)(qy)發(fā)展愿景的實現企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展增強企業(yè)的核心競爭能力支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施強化企業(yè)的核心價值觀薪酬體系薪酬體系(tx)的激勵性和導向性為企業(yè)愿景的實現提供保障的激勵性和導向性為企業(yè)愿景的實現提供保障第6頁/共66頁第六頁，共66頁。第7頁2003-02-24好的薪酬體系可以起到吸引人才，保留人才和激發(fā)員工工作熱情的作用，這有

4、助于企業(yè)(qy)(qy)實現發(fā)展愿景第7頁/共66頁第七頁，共66頁。第8頁2003-02-241、保險、保險 4、住房、住房2、醫(yī)療、醫(yī)療 5、社會福利、社會福利3、培訓、培訓(pixn) 6、教育資助、教育資助1.工資工資(gngz)：定額勞動報酬：定額勞動報酬2.獎金：超額勞動報酬獎金：超額勞動報酬3.津貼：對身心額外消耗的補償津貼：對身心額外消耗的補償薪酬構成主要有工資、獎金、津貼和福利等第8頁/共66頁第八頁，共66頁。第9頁2003-02-24影響(yngxing)(yngxing)薪酬的因素可分為內部、個人和外部三大類影響影響(yngxing)薪酬的因素薪酬的因素企企業(yè)業(yè)(qy)

5、負負擔擔能能力力個人因素個人因素內部因素內部因素外部因素外部因素企企業(yè)業(yè)經經營營狀狀況況企企業(yè)業(yè)遠遠景景企企業(yè)業(yè)文文化化企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略信信息息不不對對稱稱的的程程度度人人才才價價值值觀觀及及薪薪酬酬政政策策地地區(qū)區(qū)及及行行業(yè)業(yè)差差異異地地區(qū)區(qū)生生活活指指數數勞勞動動力力市市場場的的供供求求關關系系社社會會經經濟濟環(huán)環(huán)境境現現行行工工資資率率與與薪薪酬酬相相關關的的法法律律法法規(guī)規(guī)勞勞動動力力價價格格水水平平工工作作表表現現工工作作技技能能資資歷歷水水平平工工作作年年限限工工作作量量崗崗位位及及職職務務差差別別個個人人協協商商能能力力第9頁/共66頁第九頁，共66頁。第10頁2003-02-2

6、4勞動仍是最重要的付酬因素，時間、效率和技能(jnng)是勞動的三個重要緯度時間(shjin)效率(xio l)技能q 時間：薪酬體系中最原始的付酬因素，是所有薪酬體系的基礎，包括計時制、年功制；q 效率：物化勞動時間作為計量基礎，包括計件制、績效工資；q 技能：體現勞動力本身質量的差別，包括等級制、技能制。第10頁/共66頁第十頁，共66頁。第11頁2003-02-241. 1. 能力能力(nngl)(nngl)工資工資2. 2. 工作工作(gngzu)(gngzu)工資工資3. 3. 組合組合(zh)(zh)工資工資以勞動者本人的勞動技能（業(yè)務）水平確定工資標準； 技術等級工資制、技能工資

7、制等； 特點是對人不對事。在工作評價的基礎上確定工資標準的一種工資制度； 職務工資、崗位工資等； 特點是對事不對人。又稱分解工資或結構工資，依據工資的各種職能，將構成工資標準的諸多因素分別核定額度，再將各部分匯總的工資制度； 特點：既對事也對人；既反映勞動者本身的差別，也反映崗位（職務）之間的差別； 組成：基礎工資+ + 崗位（職務）工資 + + 技能工資 + + 年功工資 + + 效益獎金企業(yè)根據自身不同的特點，選擇不同的薪酬體系第11頁/共66頁第十一頁，共66頁。第12頁2003-02-244. 4. 年功工資年功工資(gngz)(gngz)5. 5. 計時工資計時工資(jsh gngz

8、)(jsh gngz)6. 6. 計件工資計件工資(jjin gngz)(jjin gngz)按年齡和本單位工齡決定工資等級和標準的工資制度； 特點：增資與個人能力或工作沒有必然聯系；按照勞動時間核定工資額度的工資制度； 特點：勞動效率低、激勵差；計時工資的變形，按照物化勞動時間核定工資額的工資制度； 核算簡單，體現了多勞多得的分配原則； 激勵效果好，效率高，但須嚴格控制勞動質量；企業(yè)根據自身不同的特點，選擇不同的薪酬體系此外，按發(fā)薪方式薪酬還可以分為：日薪制、月薪制、年薪和項目制等此外，按發(fā)薪方式薪酬還可以分為：日薪制、月薪制、年薪和項目制等第12頁/共66頁第十二頁，共66頁。第13頁20

9、03-02-24既使在一個企業(yè)內，也應根據崗位(gng wi)(gng wi)類別不同設置不同的薪酬結構和比例70%50%30%90%10%15%15%20%30%10%60%操作(cozu)人員專業(yè)(zhuny)人員中層管理者高層管理者10%10%10%工資獎金股利第13頁/共66頁第十三頁，共66頁。第14頁2003-02-24薪酬設計是一個動態(tài)調整的過程(guchng)(guchng)，它包括制定薪酬制度、確定薪酬水平、設計薪酬結構和編制薪酬制度制定制定(zhdng)薪酬策略薪酬策略工作工作(gngzu)分析分析崗位評價崗位評價薪酬調查薪酬調查定額、定薪定額、定薪設計薪酬結構設計薪酬結構

10、編制薪酬制度編制薪酬制度整理成文整理成文薪酬制度執(zhí)行薪酬制度執(zhí)行薪酬制度評價與調整薪酬制度評價與調整第14頁/共66頁第十四頁，共66頁。第15頁2003-02-24薪酬政策是企業(yè)薪酬設計的核心，它隨著企業(yè)所處發(fā)展階段不同(b tn)(b tn)而變化創(chuàng)立創(chuàng)立成長成長成熟成熟平穩(wěn)平穩(wěn)衰退衰退(shuitu)(shuitu)再造再造低低較高較高高高較高較高較高較高 較低較低較高較高高高較高較高較低較低低低較高較高高高較高較高較高較高較高較高低低低低低低較高較高高高高高高高較低較低 企業(yè)發(fā)展(fzhn)階段企業(yè)發(fā)展規(guī)模工資獎金長期報酬福利分配形式第15頁/共66頁第十五頁，共66頁。第16頁200

11、3-02-24不同的薪酬政策對企業(yè)(qy)(qy)經營管理活動產生不同影響薪酬政策的制定取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、負擔能力、人才觀以及人才的稀缺程度，它對企業(yè)經營管理(gunl)將產生深遠的影響。高于市場(shchng)(shchng)+- -+? ?等于市場=? ?低于市場- -? ?+- -混合策略? ? ?+? ?+吸引人才保留人才薪酬政策對企業(yè)管理活動的影響薪酬水平降低員工對薪酬不滿意程度控制人工成本提高生產率注：+ +正向作用， = =表示一般， - -表示反向作用， ? ?表示作用不確定- -第16頁/共66頁第十六頁，共66頁。第17頁2003-02-24制定薪酬政策的原則之一是確保

12、(qubo)(qubo)薪酬外部公平性 薪酬外部公平性是指公司的薪酬水平與市場薪酬水平的相對均衡，它取決于行業(yè)特點、公司文化、年齡結構、信息不對稱程度(chngd)、人才的稀缺程度(chngd)等。 薪酬調查實現外部公平性的有效手段。外部均衡失調有兩種情況：高于外部平均水平：可能會對員工產生激勵作用，促使員工更好地工作，但對工作效率的提高不確定，它需要由內部公平性來保障；薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；會加大企業(yè)的人力資源成本； 低于外部平均水平：它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)高效率員工的流失率，增加企業(yè)的雇傭和培訓成本 ；第17頁

13、/共66頁第十七頁，共66頁。第18頁2003-02-24 制定薪酬政策(zhngc)(zhngc)的原則之二是確保薪酬內部公平性 薪酬的內部公平性就是保持不同崗位之間相對合理差距，其目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。 差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。相對比例關系紊亂？ 企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題(wnt)

14、，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。第18頁/共66頁第十八頁，共66頁。第19頁2003-02-24崗位(gng wi)(gng wi)評估是確保薪酬內部公平的有效方法 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。 崗位評估的作用具體(jt)講有以下幾點：建立公平合理的職級關系，確保薪酬的內部公平性，提高薪酬的員工滿意度；使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級

15、可以引導員工朝更 高的工作效率發(fā)展；崗位評估的方法有：序列法、分類分等法、要素比較法、打分法等；第19頁/共66頁第十九頁，共66頁。第20頁2003-02-24薪酬體系設計中應注意以下(yxi)(yxi)幾個方面問題q內部公平性對企業(yè)效率(xio l)(xio l)影響最大；q現在與將來的矛盾；q老員工與新員工的矛盾；q個體與團體的矛盾；q薪酬的導向，績效與技能；q企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，特別是競爭戰(zhàn)略；q企業(yè)核心能力的培養(yǎng)：技術創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、員工學習能力等第20頁/共66頁第二十頁，共66頁。第21頁2003-02-24新經濟時代薪酬理論(lln)(lln)發(fā)展的趨勢薪酬發(fā)展

16、趨勢q 企業(yè)(qy)(qy)家精神和知識創(chuàng)新已成為企業(yè)(qy)(qy)價值的主要源泉；q 人力資本比財務資本有更大的投入產出比；q 薪酬分配不僅關注短期激勵，更關注激勵的未來性；q 薪酬分配不僅關注企業(yè)(qy)(qy)的內部公平性，而且關注其外部競爭性q 文化管理已成為新經濟時代企業(yè)(qy)(qy)管理的重要命題第21頁/共66頁第二十一頁，共66頁。第22頁2003-02-24薪酬分配(fnpi)(fnpi)的最新思考q 誰創(chuàng)造了企業(yè)價值？企業(yè)家、管理者、員工q 創(chuàng)造了多少價值？價值貢獻度q 用什么形式分配價值？工資、獎金、股權、津貼、福利、培訓q 分配多少價值？一次分配：所有者、資本q 二

17、次分配：經營者、管理者、員工q 二八(r b)(r b)原則、分層分類原則第22頁/共66頁第二十二頁，共66頁。第23頁2003-02-24為什么給員工(yungng)(yungng)發(fā)薪？發(fā)多少？ q 誰創(chuàng)造了企業(yè)價值？股東、企業(yè)家、管理者、員工q股東貢獻要素：資本(zbn)(zbn)q企業(yè)家貢獻要素：管理、知識q管理者貢獻要素：管理、知識q員工貢獻要素：知識、勞動q 創(chuàng)造了多少價值？ q股東q企業(yè)家q管理者q技術人員q一般員工 企業(yè)家 管理者 員工(yungng)(yungng) 股東第23頁/共66頁第二十三頁，共66頁。第24頁2003-02-24用什么形式(xngsh)(xngsh

18、)分配薪酬？ 分配多少？ q為什么要用不同的形式發(fā)薪？q 工資：完成了預定工作量的勞動所得，可分為等級、崗位、技能、績效、計量等工資體系；q 獎金：對超出預定工作量的部分(b fen)的獎勵；q 津貼：補償員工身心所遭受損失；q 補貼：調節(jié)薪酬水平， 有導向作用；q分配多少？q公司的負擔能力q薪酬政策q人才的稀缺性q一次分配：對資本要素分配；q二次分配：對管理、知識和勞動要素分配第24頁/共66頁第二十四頁，共66頁。第25頁2003-02-24目 錄 一、基本理念溝通(gutng)(gutng) 二、薪酬現狀分析 三、薪酬體系設計第25頁/共66頁第二十五頁，共66頁。第26頁2003-02

19、-24集團現行薪酬制度采用的是基本工資加獎金的模式，曾經為激勵、吸引廣大員工發(fā)揮了積極(jj)(jj)的作用薪酬對象薪酬對象薪酬制度薪酬制度運行效果運行效果一線生產人員計時制計時制：在基本工作量的基礎上，根據“工時定額”對工人的超額工作予以獎勵。 經過十多年的運行，該制度已較為成熟，能對工人們起到較好的激勵作用 但對部分只求完成基本工作量，不思進取的員工則缺乏制約力量。營銷人員檔案工資+月度獎金+福利+津貼+年終獎金（承包獎金）（承包獎金） 在原分配“大鍋飯”的體制下，對銷售、工程和科研等部門起到了一定的激勵作用。 但在目前市場經濟占主體的情況下，對關鍵部門的激勵作用在減弱，并引起其他部門的不

20、平衡和不滿意。研發(fā)人員管理人員檔案工資+月度獎金+福利+津貼+年終獎金第26頁/共66頁第二十六頁，共66頁。第27頁2003-02-24然而現行薪酬體系已不能很好地適應企業(yè)的發(fā)展要求，甚至(shnzh)(shnzh)在某種程度上影響了企業(yè)的快速發(fā)展。問題主要集中表現在以下五個方面：結論來源：訪談(fn tn)和調查問卷1.1.薪酬體系未能很好體現崗位價值；薪酬體系未能很好體現崗位價值；2. 2. 薪酬激勵標準不透明；薪酬激勵標準不透明；3. 3. 現行的薪酬結構及其各組成比例不盡合理；現行的薪酬結構及其各組成比例不盡合理；4.4.薪酬管理制度不夠規(guī)范；薪酬管理制度不夠規(guī)范；5. 5. 缺乏員

21、工發(fā)展道路設計，激勵機制過于缺乏員工發(fā)展道路設計，激勵機制過于(guy)(guy)依賴物質獎勵，依賴物質獎勵， 激勵效果弱化。激勵效果弱化。第27頁/共66頁第二十七頁，共66頁。第28頁2003-02-24薪酬體系(tx)(tx)未能有效地體現崗位價值和能力差距，從而導致員工感到薪酬分配缺乏公平性內部公平性與其他員工相比，您得到(d do)的報酬是公正的嗎？強烈反對2%非常贊同2%不同意55%同意41%051015202530崗位責任工作年限貢獻大小工作能力學歷職位市場價格051015202530354045崗位責任貢獻大小工作能力職位市場價格工作年限學歷您覺得一個 崗位的 薪酬應該(yng

22、gi)由什么因素決定的？您覺得目前的 崗位 薪酬是由什么因素決定的？ 比較員工心目中理想的薪酬決定因素和現實中的薪酬決定因素，我們可以發(fā)現： 員工所感到的薪酬分配不公，源自于目前的薪酬體系缺乏對業(yè)績貢獻和工作能力的有效反映。第28頁/共66頁第二十八頁，共66頁。第29頁2003-02-24員工普遍認為：激勵(jl)(jl)標準不透明、薪酬結構不合理是現行薪酬制度中最嚴重的問題。051015202530獎勵標準不透明薪酬結構不合理缺乏長期激勵方式整體偏低薪酬政策隨意性大您認為目前薪酬制度中最嚴重(ynzhng)的問題是：這些問題導致了員工較低的 薪酬滿意率，并限制了薪酬機制應有的激勵作用發(fā)揮。

23、 26%的員工對目前的薪酬收入(shur)感到不滿意或非常不滿意，51%的員工認為一般； 37%的員工認為薪酬機制的激勵作用很有限或沒有，47%的員工認為激勵作用一般。產生很強的挫折感,對工作影響大5.8%產生挫折感, 對工作有影響67%無所謂,對工作無影響17.6%對工作無影響9.8%薪酬分配不公 將會挫傷大多數員工的工作積極性73%的員工對獎金發(fā)放的公正性很敏感；被調查的中層領導中,81%對獎金發(fā)放的公正性表示敏感。獎金分配相對不公平時，您會：第29頁/共66頁第二十九頁，共66頁。第30頁2003-02-2477%77%的員工認為公司薪酬制度不盡科學合理；其中，高達92%92%中層領導表

24、示了同樣(tngyng)(tngyng)的觀點。您認為現行(xinxng)的薪酬制度是科學合理的嗎?強烈反對10%反對67%同意21%非常同意2%薪酬體系不能很好地發(fā)揮應有的行為規(guī)范和價值導向作用 銷售部門年終獎金與月度獎金的比例失調，導致個別銷售員只重銷售業(yè)績，無視日常規(guī)章制度。大多數員工也認為公司薪酬制度不盡科學合理；2030%4050%20%以下3040%50%以上6%31%12.7%29.4%21.6%在您看來，“浮動收入 / 收入總額”的合理比例應該是 20%以下3040%4050%50%以上9%18%18%18%36%2030%全體被調查者答案分布餅圖“趨向于20-40%的浮動比例

25、”中層領導答案分布餅圖“更趨向于50%以上的浮動比例”第30頁/共66頁第三十頁，共66頁。第31頁2003-02-24缺乏員工發(fā)展道路設計，使激勵(jl)(jl)機制過于依賴物質獎勵，激勵(jl)(jl)效果因此弱化最主要(zhyo)(zhyo)的激勵因素您認為是什么因素吸引您在工作05101520253035職業(yè)發(fā)展 福利 人際關系 工資獎金最主要的激勵(jl)(jl)因素 “福利”和“人際關系”的重要性排在“工資”和“獎金”之前，反映出員工重視公司穩(wěn)定和團結的文化觀念?？赡?7%非?？赡?%完全不可能12%可能沒有33%在目前的工作崗位上，我有晉升的機會 員工對發(fā)展機會的感知程度55%5

26、5%的員工認為在目前的工作崗位上，有晉升的機會, ,認可度比較一般，部門經理以上的員工較普通員工而言認可度更低。53%53%的員工基本認為在公司能夠看到個人成長的前景（包括利益和事業(yè)），相對而言，部門經理以上員工的認可度更低。第31頁/共66頁第三十一頁，共66頁。第32頁2003-02-24新華信認為(rnwi)(rnwi)伴隨著集團改制成功和新戰(zhàn)略的實施，對公司薪酬體系重新設計是十分必要的1.1.從公司角度從公司角度2.2.隨著企業(yè)改制成功和新戰(zhàn)略的實施隨著企業(yè)改制成功和新戰(zhàn)略的實施, ,集團運作的內、外部環(huán)境將發(fā)生一系列變化，集團運作的內、外部環(huán)境將發(fā)生一系列變化，它要求的內部管理必須上

27、一個臺階；它要求的內部管理必須上一個臺階；3.3.發(fā)揮薪酬的激勵作用和導向作用，在集團內部倡導一種注重績效、鼓勵創(chuàng)新、團發(fā)揮薪酬的激勵作用和導向作用，在集團內部倡導一種注重績效、鼓勵創(chuàng)新、團結協作的薪酬文化；結協作的薪酬文化；4.4.支持的市場競爭戰(zhàn)略，培育企業(yè)的核心競爭能力，保證工公司的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展支持的市場競爭戰(zhàn)略，培育企業(yè)的核心競爭能力，保證工公司的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展(fzhn)(fzhn)；5.5.增加對高級人才的吸引力，保持員工隊伍的穩(wěn)定，防止關鍵骨干人才的流動；增加對高級人才的吸引力，保持員工隊伍的穩(wěn)定，防止關鍵骨干人才的流動；6.6.改善薪酬管理的公正性和科學性，提高員工的薪酬滿意

28、度，提升企業(yè)內部形象。改善薪酬管理的公正性和科學性，提高員工的薪酬滿意度，提升企業(yè)內部形象。7.7.從員工角度從員工角度8.8.增加薪酬的激勵性。通過依崗定薪和績效考核，更加科學合理地反映員工個人對增加薪酬的激勵性。通過依崗定薪和績效考核，更加科學合理地反映員工個人對企業(yè)的貢獻，激發(fā)員工的工作積極性和熱情；企業(yè)的貢獻，激發(fā)員工的工作積極性和熱情；9.9.長、短激勵結合，滿足員工的不同需求，提高員工滿意度。通過薪酬設計，優(yōu)化長、短激勵結合，滿足員工的不同需求，提高員工滿意度。通過薪酬設計，優(yōu)化薪酬結構，滿足員工對生活質量、榮譽和發(fā)展薪酬結構，滿足員工對生活質量、榮譽和發(fā)展(fzhn)(fzhn)

29、的需要。的需要。第32頁/共66頁第三十二頁，共66頁。第33頁2003-02-24目 錄 一、基本(jbn)(jbn)理念溝通 二、薪酬現狀分析 三、薪酬體系設計第33頁/共66頁第三十三頁，共66頁。第34頁2003-02-24集團經過2020多年(du nin)(du nin)的發(fā)展，現正處于從成長期向成熟期過渡階段，其薪酬制度要能反映崗位價值、績效表現，要有較強的激勵作用成熟(chngsh)階段衰退(shuitu)階段成長階段 薪酬政策的隨意性大，制度體系不完備； 主要目標是吸引人才，制度的制定因人而異。 薪酬政策相對穩(wěn)定，制度體系相對完善； 主要目標是員工的培養(yǎng)、留用和激勵； 要考慮

30、建立獎勵和績效評估方面制度。 薪酬政策相對穩(wěn)定，制度體系成熟；主要目標是保持員工高度的工作動機和績效； 薪酬制度要全面科學地反映崗位價值、績效表現，要有激勵效果。 消極的薪酬政策，與企業(yè)的策略相匹配 主要目標是降低成本、提高效率創(chuàng)業(yè)階段第34頁/共66頁第三十四頁，共66頁。第35頁2003-02-24薪酬設計原則： 將來的薪酬體系要反映崗位價值和績效表現，實現公司內部分配的相對公平；強化薪酬的激勵作用和導向效果，做到結構合理，功能(gngnng)(gngnng)明確，標準透明1.1.體現內部公平和薪酬的激勵效果體現內部公平和薪酬的激勵效果2.2.實行崗位浮動工資的薪酬結構。突出薪酬的導向作用

31、，建立一種尊重實行崗位浮動工資的薪酬結構。突出薪酬的導向作用，建立一種尊重人才，倡導績效人才，倡導績效(j xio)(j xio)導向的薪酬文化，強化激勵效果，做到薪導向的薪酬文化，強化激勵效果，做到薪酬結構合理，功能明確，標準透明；酬結構合理，功能明確，標準透明；3.3.實行團隊激勵的原則。年終效益獎，在集團層面按部門、子公司實施實行團隊激勵的原則。年終效益獎，在集團層面按部門、子公司實施團隊考核和激勵，在部門內部由部門領導按照考核結果進行分配；團隊考核和激勵，在部門內部由部門領導按照考核結果進行分配；4.4.薪酬設計中要向公司的骨干員工和關鍵崗位傾斜，可以通過保健薪酬薪酬設計中要向公司的骨

32、干員工和關鍵崗位傾斜，可以通過保健薪酬要素設計，增強對骨干員工的凝聚力；要素設計，增強對骨干員工的凝聚力；5.5.加大實施力度，切忌制度在實施中流于形式。加大實施力度，切忌制度在實施中流于形式。第35頁/共66頁第三十五頁，共66頁。第36頁2003-02-24薪酬設計原則：保持薪酬在相關領域的競爭力，提升企業(yè)形象和對人才(rnci)(rnci)的吸引力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添動力；同時，薪酬設計必須兼顧的歷史狀況和企業(yè)的承受力。2.2.要保持薪酬的競爭力要保持薪酬的競爭力3.3.技術、營銷和骨干崗位的薪資水平要達到相關技術、營銷和骨干崗位的薪資水平要達到相關(xinggun)(xinggun

33、)行業(yè)國內中上水平，增加對人才的吸引力，避免公司業(yè)務骨行業(yè)國內中上水平，增加對人才的吸引力，避免公司業(yè)務骨干由于薪酬原因流失；干由于薪酬原因流失；4.4.通用職位薪酬水平與通用職位薪酬水平與ZYZY市場接軌，保持相對的競爭力。市場接軌，保持相對的競爭力。5.5.考慮公司的實際發(fā)展狀況考慮公司的實際發(fā)展狀況6.6.薪酬設計同時還應兼顧集團長期形成的國企文化薪酬設計同時還應兼顧集團長期形成的國企文化, ,考慮公司考慮公司的承受能力，切忌殺雞取卵，損害公司長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。的承受能力，切忌殺雞取卵，損害公司長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。 第36頁/共66頁第三十六頁，共66頁。第37頁2003-02-24通過這

34、次薪酬設計，在集團內部(nib)(nib)樹立一種注重績效、鼓勵創(chuàng)新、團結協作的薪酬文化q員工的辛勤勞動是集團存在和發(fā)展的最主要原因，公司承認并尊重員工對公司發(fā)展所作出的貢獻，據此為員工提供有競爭力的經濟回報和個人發(fā)展的機會。q員工學習氣氛濃厚，創(chuàng)新能力增強，形成了一種學習性組織氛圍。由于薪酬的激勵導向作用，員工能自覺地提高自身業(yè)務素質，技術革新和創(chuàng)新能力大大增強，為公司的發(fā)展平添了后勁。 q公司的凝聚力向心力增強。公平合理的薪酬體系，能增強員工凝聚力和向心力，自覺維護公司的利益。 q公司競爭力增強。由于公司員工創(chuàng)新能力增強，必然帶動公司產品和服務(fw)的升級，提高產品和服務(fw)質量，推

35、動公司市場開發(fā)，最終表現為公司的競爭能力得到增強。 q公司經濟效益穩(wěn)步增長。員工工作積極性和創(chuàng)造性的提高，增強了公司競爭能力，公司產品和服務(fw)質量得到提高，公司的信譽在增加，市場在擴展，最終經濟效益獲得大幅提高。 第37頁/共66頁第三十七頁，共66頁。第38頁2003-02-24新華信的研究表明(biomng)(biomng)：較為科學的薪酬體系應包括固定薪酬、績效薪酬、輔助薪酬和保健福利幾個部分績效(j xio)薪酬輔助(fzh)薪酬固定薪酬保險福利激勵因素保健因素q績效薪酬：是一種激勵因素，運用適度有利于提高業(yè)績表現；但過度使用使人產生不安全感，不利于員工穩(wěn)定；q 固定薪酬：保健效

36、果好，激勵效果稍差，為員工提供基本的生活保障，體現崗位貢獻，有利于穩(wěn)定員工隊伍；q 保險福利：是一種保健因素，有利于穩(wěn)定員工隊伍；q 輔助薪酬：加班補助有一定的激勵效果，其他補貼為保健因素。第38頁/共66頁第三十八頁，共66頁。第39頁2003-02-24集團的薪酬方案(fng n)(fng n)之一：崗位浮動工資輔助(fzh)工資年度(nind)效益獎金基本工資福利崗位工資（固定部分）崗位工資（浮動部分） 反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻 依據崗位評價確定崗位工資 依崗位不同，崗位工資中一定比例實行浮動，與績效考核結果掛鉤 對員工超額貢獻的獎勵 總部對各部門、子公司進行考核，各部門對員工按季度

37、考核，考核結果與績效獎金掛鉤，按年度發(fā)放 加班工資各種津貼、補貼 住房公積金、基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險等 政府的最低生活保障線 + 年功工資 + 資歷工資 企業(yè)原企業(yè)檔案工資第39頁/共66頁第三十九頁，共66頁。第40頁2003-02-24集團(jtun)(jtun)的薪酬方案之二：年薪制 年薪制是指以年度為單位,根據經營者的經營成果確定其年度收入的薪酬制度(zhd)。 設立年薪制的目的：一是為了充分調動經營者的經營積極性，二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導經營者以公司長期利益為奮斗目標，三是體現管理要素的價值。績效(j xio)(j xio)年薪基本年薪超額獎

38、勵 從公司的超額利潤中提取一定比例的獎勵金 基本年薪是子公司經營者的基本收入，按月發(fā)放 績效年薪是完成業(yè)績指標核定的收入，與基本年薪保持一定的比例,在年終考核后按相應規(guī)定發(fā)放第40頁/共66頁第四十頁，共66頁。第41頁2003-02-24集團(jtun)(jtun)的薪酬方案之二：年薪制績效年薪的確定qK1:企業(yè)貢獻系數，根據企業(yè)對公司價值貢獻額度( d)確定，取值范圍在1.0 3.0之間；qK2:企業(yè)經營難度系數，根據企業(yè)所處行業(yè)的成熟程度決定，取值范圍在1.0 2.0之間；qK3:經營者個人能力系數，根據個人相關工作經歷取值；q績效年薪基數由集團高層確定；q子公司副職領導年薪水平參照正職

39、年薪水平的66%?？冃?j xio)年薪 = 績效(j xio)年薪基數 K1 K2 K3第41頁/共66頁第四十一頁，共66頁。第42頁2003-02-24績效(j xio)年薪 凈資產收益率 附加值（萬）10%以下15%20%25%30%35%40%45%50%3,000以下1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 3,000 6,000 之間1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 6,000 10,000 之間1.60 1.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2

40、.37 10,000以上2.03 2.13 2.24 2.35 2.47 2.59 2.72 2.86 3.00 附加價值 = 銷售凈額 （原材料 + 動力費用 +外包加工費消耗品）核算采用上一年度財務(ciw)結算數據企業(yè)貢獻(gngxin)系數1的確定第42頁/共66頁第四十二頁，共66頁。第43頁2003-02-24績效(j xio)年薪公司行業(yè)競爭地位領先一般較差 企業(yè)創(chuàng)建時間三年內三年外三年內三年外三年內三年外行業(yè)環(huán)境行業(yè)成長快經營環(huán)境好競爭一般1.20 1.00 1.32 1.10 1.45 1.21 行業(yè)成長一般經營環(huán)境穩(wěn)定競爭激烈1.38 1.20 1.52 1.32 1.67

41、 1.45 行業(yè)再造經營環(huán)境惡化競爭激烈1.66 1.44 1.82 1.58 2.00 1.74 企業(yè)(qy)經營難度系數K2確定第43頁/共66頁第四十三頁，共66頁。第44頁2003-02-24績效(j xio)年薪 效益增長率相關工作經歷15%20%25%30%35%40%45%50%1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28 1.34 1.41 1.48 1.27 1.33 1.40 1.47 1.54 1.62 1.70 1.78 1.87 1.60 1.68 1.77 1.86 1.95 2.05 2.15 2.26 2.37 2.03 2.13 2.24 2.3

42、5 2.47 2.59 2.72 2.86 3.00 個人能力(nngl)系數3的確定第44頁/共66頁第四十四頁，共66頁。第45頁2003-02-24集團(jtun)(jtun)的薪酬方案之二：年薪制超額獎勵確定 超額獎勵根據目標考核責任指標按下表確定：實際(shj)完成利潤目標利潤超額貢獻率100%目標利潤超額貢獻率超額獎勵計提比例10%以下010% 30% 之間？%30% 50% 之間？%50% 以上？%第45頁/共66頁第四十五頁，共66頁。第46頁2003-02-24集團(jtun)(jtun)的薪酬方案之三：協議工資q 適用于公司急需的營銷、管理和技術方面專才，無法套用現行薪酬體

43、系；q 協議工資定薪主要考慮(kol)市場薪資水平以及公司的支付能力；q 協議工資有可能對公司的薪酬體系造成沖擊， 不宜過多使用。第46頁/共66頁第四十六頁，共66頁。第47頁2003-02-24集團的薪酬方案(fng n)(fng n)之四：計量工資制計量(jling)(jling)工資基本工資(j bn n z)(j bn n z)年終效益獎輔助工資福利計量工資輔助工資計量工資合同制工人臨時工人外包工基本工資年終效益獎第47頁/共66頁第四十七頁，共66頁。第48頁2003-02-24集團(jtun)(jtun)的薪酬方案之四：計量工資制q計量工資：按公司預定的定額標準核定工時數，實行(

44、shxng)超額累進制。超產工時數小于300小時，僅按工時單價1核算計量工資；超產工時大于300小時，則對多于300小時的超產工時按工時單價2，另行核算超額累計金額，并入計量工資。q總工時數 = 工時定額 工件數量q每月應勤工時數 = 8 （小時/天） 22(天) = 176 (小時)q超產工時 = 總工時數 每月應勤工時數q計量工資 = 超產工時數 工時單價1(元/小時)； (超產工時300小時）計量工資(gngz)的核算第48頁/共66頁第四十八頁，共66頁。第49頁2003-02-24集團(jtun)(jtun)薪酬體系應用協議(xiy)工資子公司領導(ln do)計量工資年薪制崗位工資

45、制公司中層領導技術人員營銷人員管理人員生產工人 主要應用 輔助應用第49頁/共66頁第四十九頁，共66頁。第50頁2003-02-24基本工資(j bn n z)(j bn n z)的確定輔助(fzh)工資年度(nind)效益獎金基本工資福利崗位工資（固定部分）崗位工資（浮動部分）基本工資是員工基本生活保障工資。q 把檔案工資及各種補貼合并轉為基本工資；q 政府最低生活保障 + + 年功工資 + + 資歷工資，其中資歷包括學歷、技術職稱、工人技術等級證書。 最低生活保障參照ZYZY市最低生活標 準，最低保障確定標準為員工每月 元。第50頁/共66頁第五十頁，共66頁。第51頁2003-02-2

46、4崗位(gng wi)(gng wi)工資的確定輔助(fzh)工資年度(nind)效益獎金基本工資福利崗位工資（固定部分）崗位工資（浮動部分） 崗位工資反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，通過新華信計點評分法確定崗位相對價值，進而確定崗位工資。 崗位工資實行浮動制，浮動比例因崗位性質不同分為三類：q 職能管理部門一般員工、基層管理人員浮動比例 為崗位工資的30%；q 中層領導的浮動比例為50%；q 銷售人員的浮動比例為70%；第51頁/共66頁第五十一頁，共66頁。第52頁2003-02-24根據計點評分法重新確定(qudng)(qudng)關鍵崗位的崗位工資崗位(gng wi)價值知識(zh sh

47、i)技能(A)解決問題能力(B)承擔的職務責任(C)管理技巧專業(yè)知識思維難度思維環(huán)境職務責任溝通交往能力行動的自主程度職務對結果的作用崗位價值崗位價值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X為知識技能和解決問題能力的權重。為知識技能和解決問題能力的權重。從三個方面對關鍵崗位進行評估，利用評估結果確定崗位的相對價值，設立崗位薪酬級別階梯，確保薪酬制度的內部公平性第52頁/共66頁第五十二頁，共66頁。第53頁2003-02-24職級(zh j)(zh j)對照表（示意）職務級別系數工資技術序列15.00300024.61276834.26255443.93235753.62217463.34200

48、673.09185182.85170892.631576102.421454112.241342122.061238131.901142141.761054151.62972161.50897171.38828181.27764191.02611201.08650211.00600司機其他職員管理序列營銷 序列通用系列 部長副部長工程師辦事員基層主管市場 銷售待定第53頁/共66頁第五十三頁，共66頁。第54頁2003-02-24崗位工資職級(zh j)(zh j)對照表( (示意）職務級別1234567891011121314151617181920系數5.00 4.61 4.26 3.93

49、 3.62 3.34 3.09 2.85 2.63 2.422.24 2.06 1.90 1.76 1.62 1.50 1.38 1.27 1.08 1.02崗位 工資3000 2768 2554 2357 2174 2006 1851 1708 1576 1454 1342 1238 1142 1054972897828764650611財務部部長財務部副部長電算化及報表制作會計投資及往來款管理會計業(yè)務收入與統(tǒng)計會計現金出納銀行出納部門財務部第54頁/共66頁第五十四頁，共66頁。第55頁2003-02-24年度效益獎金額度( d)( d)的確定輔助(fzh)工資年度(nind)效益獎金基本

50、工資福利崗位工資（固定部分）崗位工資（浮動部分）企業(yè)年度效益管理貢獻高層領導中層領導 知識貢獻研發(fā)人員技術人員勞動貢獻管理人員工人 年度效益獎是指公司在超額完成年度經濟指標的前提下，以超額效益對員工超額貢獻的獎勵。第55頁/共66頁第五十五頁，共66頁。第56頁2003-02-24年度(nind)(nind)效益獎金額度的確定生產(shngchn)銷售(xioshu)效益增值貢獻產品研發(fā)、設計管理貢獻資本貢獻效益價值貢獻是年終效益獎分配的基礎第56頁/共66頁第五十六頁，共66頁。第57頁2003-02-24年度效益獎金額度的確定- - 研發(fā)(yn f)(yn f)中心q 研發(fā)是企業(yè)生存、發(fā)展

51、的關鍵環(huán)節(jié)，是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心；研發(fā)是企業(yè)生存、發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心；q 從價值貢獻從價值貢獻(gngxin)角度來講，研發(fā)將是對企業(yè)貢獻角度來講，研發(fā)將是對企業(yè)貢獻(gngxin)最大的部分，要從公司發(fā)最大的部分，要從公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮對公司研發(fā)中心傾斜；展的戰(zhàn)略高度考慮對公司研發(fā)中心傾斜；q 建議研發(fā)中心的年終效益獎金核定采用與研發(fā)產品銷售掛鉤的辦法提取獎金總額建議研發(fā)中心的年終效益獎金核定采用與研發(fā)產品銷售掛鉤的辦法提取獎金總額q 本年度的獎金總額本年度的獎金總額 = (當年研發(fā)產品銷售額當年研發(fā)產品銷售額 0. 3+ 去年研發(fā)產品銷售額去年研發(fā)產品銷售額 0.

52、7)q 獎金系數獎金系數 設計質量原因導致的售后服務費用設計質量原因導致的售后服務費用 扣減系數扣減系數q 研發(fā)中心內部分配按績效考核辦法實施；研發(fā)中心內部分配按績效考核辦法實施；q 要求所有標準年初制定、年底兌現，如無明顯不合理不做大動。要求所有標準年初制定、年底兌現，如無明顯不合理不做大動。第57頁/共66頁第五十七頁，共66頁。第58頁2003-02-24年度效益獎金額度的確定(qudng) (qudng) 銷售q 銷售是實現當期業(yè)績的另一個動力源銷售是實現當期業(yè)績的另一個動力源, 年終效益獎的分配要體現一定力度；年終效益獎的分配要體現一定力度；q 總部銷售部門按目標責任制或其他銷售提成辦法計提年終效益獎；總部銷售部門按目標責任制或其他銷售提成辦法計提年終效益獎；q B =S1 K1 + (S1-S0) K2 M1 M2 M3q B: 銷售部年度效益獎金總額；銷售部年度效益獎金總額；S0：年度目標銷售額；：年度目標銷售額； S1：年度銷售額；：年度銷售額；K1：獎金系數；：獎金系數；K2：增長增長(zngzhng)獎金系數；獎金