面向決策者銷售

1、David Lee圣思齊顧問圣思齊顧問面向決策者銷售面向決策者銷售 透過銷售行為，為客戶創(chuàng)造價值透過銷售行為，為客戶創(chuàng)造價值 客戶認同價值，因而促成銷售客戶認同價值，因而促成銷售 李大瑋李大瑋 19571957年出生的臺灣人年出生的臺灣人 從業(yè)務助理干起，當過業(yè)務經(jīng)理、付總經(jīng)理、總經(jīng)理等職務。涉及的產(chǎn)業(yè)包從業(yè)務助理干起，當過業(yè)務經(jīng)理、付總經(jīng)理、總經(jīng)理等職務。涉及的產(chǎn)業(yè)包 括貿易、機械設備、金屬制造、建材、工程、不動產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)流通等領域。括貿易、機械設備、金屬制造、建材、工程、不動產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)流通等領域。 19891989年到國內工作至今，分別在三個臺灣上市的公司擔任中國地區(qū)總經(jīng)理職務。年到國

2、內工作至今，分別在三個臺灣上市的公司擔任中國地區(qū)總經(jīng)理職務。我是誰我是誰請各位花一點時間告訴大家你是誰請各位花一點時間告訴大家你是誰 姓名姓名 服務單位服務單位 從事業(yè)務工作的年資從事業(yè)務工作的年資 對本次課程的期望對本次課程的期望你是誰你是誰請把手機關閉，或打到震動的位置。課中請不要講電話，如要回電，請請把手機關閉，或打到震動的位置。課中請不要講電話，如要回電，請 利用課間休息時間。利用課間休息時間。課中有任何疑問或意見，歡迎舉手提問或表達，我們樂于聽取大家的想法。課中有任何疑問或意見，歡迎舉手提問或表達，我們樂于聽取大家的想法。如果您真的很疲倦，可以到講堂外面伸腿活動，但請不要影響其他人的

3、課程進行。如果您真的很疲倦，可以到講堂外面伸腿活動，但請不要影響其他人的課程進行。以上事項，謝謝合作。以上事項，謝謝合作。請各位配合事項請各位配合事項在新經(jīng)濟時代，企業(yè)與客戶的關系，已不是單純的供在新經(jīng)濟時代，企業(yè)與客戶的關系，已不是單純的供給與需求，而是一種新的給與需求，而是一種新的共生共生關系。只有開發(fā)出客戶關系。只有開發(fā)出客戶的價值，才能建立與維持這種共生關系。而客戶最終的價值，才能建立與維持這種共生關系。而客戶最終的價值認定，是來自于客戶的價值認定，是來自于客戶決策者決策者的主觀判斷。的主觀判斷。 英國經(jīng)濟學人報英國經(jīng)濟學人報- 2004- 2004企業(yè)決策者篇企業(yè)決策者篇 課程導言課

4、程導言掌握需求掌握需求 發(fā)現(xiàn)需求發(fā)現(xiàn)需求 - 創(chuàng)造需求創(chuàng)造需求 開發(fā)價值開發(fā)價值 - 戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴 相互共生相互共生課程安排課程安排理論基礎篇理論基礎篇 銷售實務篇銷售實務篇課程導入課程導入 需求與效益需求與效益 向決策者銷售的實務向決策者銷售的實務決策模式與決策特質決策模式與決策特質 - - 掌握客戶信息掌握客戶信息向決策者銷售的基本認識向決策者銷售的基本認識 - - 做好前期準備做好前期準備 - - 做好前期準備做好前期準備 - - 如何接觸決策者如何接觸決策者 - - 如何與決策者維持互動如何與決策者維持互動 結論篇結論篇與客戶共生與客戶共生課程目標課程目標 了解對決策者銷售的重要性

5、了解對決策者銷售的重要性 了解決策者與中、低層主管有什么不同了解決策者與中、低層主管有什么不同 如何掌握決策者特質，如何成為決策者的共生伙伴如何掌握決策者特質，如何成為決策者的共生伙伴 如何接觸與拜訪決策者如何接觸與拜訪決策者 如何維持與決策者互動，如何建立長期關系如何維持與決策者互動，如何建立長期關系課程導入篇課程導入篇一個簡單的數(shù)學題一個簡單的數(shù)學題老師問：三只雞老師問：三只雞6060元，元，100100元可買幾只雞？元可買幾只雞？眾生答：眾生答：5 5只只甲生答：甲生答：6 6只只乙生答：乙生答：1 1只只標準答案標準答案命令的命令的執(zhí)行執(zhí)行者者 基層基層辦事辦事人員人員資源的資源的運用

6、運用者者 部門部門主管主管人員人員資源的資源的分配分配者者 公司公司決策決策人員人員 決策者是公司資源合理化與有效化分配的人！決策者是公司資源合理化與有效化分配的人！哪一個企業(yè)能把資源分配到最重要的地方，同時做最哪一個企業(yè)能把資源分配到最重要的地方，同時做最有效的運用，這個企業(yè)就會成為市場上的羸家。有效的運用，這個企業(yè)就會成為市場上的羸家。企業(yè)所面對的共同問題企業(yè)所面對的共同問題 - - 有限資源的分配與運用有限資源的分配與運用課程導入篇課程導入篇 企業(yè)中的每一個職能部門，無論是生產(chǎn)、技術、研發(fā)、行銷、業(yè)務、客服、企業(yè)中的每一個職能部門，無論是生產(chǎn)、技術、研發(fā)、行銷、業(yè)務、客服、 行政、人事、

7、財務、公關，都希望取得更多的資源來開展工作，達成工作目標。行政、人事、財務、公關，都希望取得更多的資源來開展工作，達成工作目標。 但是資源是有限的，具有排他性。資源不足時就要由決策者來考慮分配的優(yōu)先順但是資源是有限的，具有排他性。資源不足時就要由決策者來考慮分配的優(yōu)先順 序和分配比例。序和分配比例。 決策者分配資源的考量點一定是從下面幾個角度來看：決策者分配資源的考量點一定是從下面幾個角度來看： 各職能部門對資源需求的急迫性各職能部門對資源需求的急迫性 資源被投在那里會產(chǎn)生最大效益資源被投在那里會產(chǎn)生最大效益資源分配的前提是需求與效益！資源分配的前提是需求與效益！課程導入篇課程導入篇洲際房產(chǎn)洲

8、際房產(chǎn)需求是什么？需求是什么？需求需求是企業(yè)對現(xiàn)狀感到不滿，想要改善現(xiàn)狀；或是企業(yè)想要改變現(xiàn)狀，尋求是企業(yè)對現(xiàn)狀感到不滿，想要改善現(xiàn)狀；或是企業(yè)想要改變現(xiàn)狀，尋求自我突破的動機與想法。自我突破的動機與想法。對改善現(xiàn)狀的需求對改善現(xiàn)狀的需求 - - 有不滿但不自覺有不滿但不自覺 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自覺不滿但尚能容忍自覺不滿但尚能容忍 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自覺不滿且要求改善自覺不滿且要求改善 真正的需求真正的需求對自我突破的需求對自我突破的需求 - - 追趕竟爭者追趕竟爭者 最大需求強度最大需求強度 - - 超越竟爭者超越竟爭者 - - 保持領先優(yōu)勢保持領先優(yōu)

9、勢有了有了真正的需求真正的需求，決策者決策者才會才會投入資源投入資源，有了資源才會有有了資源才會有采購意圖采購意圖，才會，才會啟動啟動采購流程采購流程，最后進入，最后進入采購決策采購決策。所以。所以需求是銷售的原動力需求是銷售的原動力。課程導入篇課程導入篇PVC送料控制送料控制M-zone太平人壽團險太平人壽團險業(yè)務滿足了客業(yè)務滿足了客戶那種需求？戶那種需求？客戶為何要向你買保險？客戶為何要向你買保險？你的銷售滿足了客戶那些你的銷售滿足了客戶那些需求需求？請列舉一個實際案例：請列舉一個實際案例： 客戶名稱客戶名稱 保險內容保險內容 客戶買保險的動機客戶買保險的動機 你的銷售如何滿足客戶的需求你

10、的銷售如何滿足客戶的需求課程導入篇課程導入篇效益是什么？效益是什么？ 商品本身的質量、價格、服務并不是效益。如果你把這些定位成效益，你和其他供應商商品本身的質量、價格、服務并不是效益。如果你把這些定位成效益，你和其他供應商 有何不同？有何不同？ 效益是除商品本身外衍生出來的價值，這種價值讓你和其他供應商出現(xiàn)差異化。效益是除商品本身外衍生出來的價值，這種價值讓你和其他供應商出現(xiàn)差異化。 效益一定要讓決策者認知是對他有利的，它可以是私利，也可以是公利。效益一定要讓決策者認知是對他有利的，它可以是私利，也可以是公利。 效益不僅是一種抽象的觀念，它應該盡可能被量化成具體的數(shù)字。效益不僅是一種抽象的觀念

11、，它應該盡可能被量化成具體的數(shù)字。效益是決策者的最愛效益是決策者的最愛,它是創(chuàng)造差異的方法，也是決策者它是創(chuàng)造差異的方法，也是決策者拍板的決定性因素。拍板的決定性因素。課程導入篇課程導入篇美國美國Walmart與特力中國的案例與特力中國的案例Walmart計劃目標：透過在中國設立計劃目標：透過在中國設立OBU，節(jié)省支付中間商傭金。，節(jié)省支付中間商傭金。現(xiàn)況：現(xiàn)況：92.7 93.6透過特力在華采購透過特力在華采購4800萬，傭金萬，傭金8%，即美金，即美金384萬。萬。評估：設立評估：設立OBU每年費用約每年費用約30萬，可節(jié)省采購成本萬，可節(jié)省采購成本354萬。萬。 因應策略：設立因應策略：

12、設立OBU不僅不省錢，還會衍生更多問題。不僅不省錢，還會衍生更多問題?，F(xiàn)況：客戶共現(xiàn)況：客戶共4800個店，每年至少舉為個店，每年至少舉為8大大45小促銷活動，每次促銷至少小促銷活動，每次促銷至少20組促銷品，組促銷品， 每組促銷品每個店至少配每組促銷品每個店至少配20套。換算下來每次促銷要準備促銷品套。換算下來每次促銷要準備促銷品192萬套。萬套。以以12件工具組促銷為例：先把件工具組促銷為例：先把12件工具原包裝拆除，再改成件工具原包裝拆除，再改成12件套裝，其中產(chǎn)生：件套裝，其中產(chǎn)生： 額外人工費：額外人工費：0.5工時工時 x 4800店店 x 4元元 = 9600元元 原包裝材料原包

13、裝材料5%損耗：損耗：0.03元元 x 20套套 x 4800店店 x 5% = 15元元 增加套件包裝材料：增加套件包裝材料：0.08元元 x 20套套 x 4800店店 = 7680元元以上合計為以上合計為17295元元/組促銷品組促銷品 x 20組組 x 53次促銷次促銷 =1833萬元。萬元。- 有形部份有形部份除有形部份外，還有促銷作業(yè)管理成本、損耗廢料清運成本等無形支出。除有形部份外，還有促銷作業(yè)管理成本、損耗廢料清運成本等無形支出。 建議：仍透過特力采購。除明顯降低成本外，特力愿提高戰(zhàn)略合作程度，即每年度與建議：仍透過特力采購。除明顯降低成本外，特力愿提高戰(zhàn)略合作程度，即每年度與

14、 客戶采購部門諮商第二年的促銷計劃，特力按計劃在華完成促銷品套組包裝后客戶采購部門諮商第二年的促銷計劃，特力按計劃在華完成促銷品套組包裝后 直接出貨到客戶各店。直接出貨到客戶各店。效益效益 = = 利益利益 成本成本/ /風險風險利益利益 = = 增加正面的東西增加正面的東西 銷售收入銷售收入 市場份額市場份額 客戶滿意度客戶滿意度 存貨周轉率存貨周轉率 人員忠誠度與穩(wěn)定性人員忠誠度與穩(wěn)定性 股東價值股東價值 客戶基礎客戶基礎 無形資產(chǎn)無形資產(chǎn) .成本成本/ /風險風險 = = 減少負面的東西減少負面的東西 成本成本 訂單完成時間訂單完成時間 費用開支費用開支 退貨率與不良率退貨率與不良率 損

15、耗損耗 供貨或存貨周轉期供貨或存貨周轉期 人員流動率人員流動率 無形負債無形負債 .管理成本管理成本購置成本購置成本 制造成本制造成本 銷售成本銷售成本 財務成本財務成本 政治成本政治成本 機會成本機會成本課程導入篇課程導入篇太平人壽團險業(yè)務可帶給客戶的效益是什么？太平人壽團險業(yè)務可帶給客戶的效益是什么？你賣給客戶的保險你賣給客戶的保險 為你的客戶創(chuàng)造了什么為你的客戶創(chuàng)造了什么效益效益？請列舉一個實際案例：請列舉一個實際案例： 客戶名稱客戶名稱 保險內容保險內容 你的銷售為客戶創(chuàng)造了什么效益你的銷售為客戶創(chuàng)造了什么效益課程導入篇課程導入篇決策模式篇決策模式篇: :了解客戶決策模式的第一步了解客

16、戶決策模式的第一步 - - 了解客戶公司的了解客戶公司的組織架構組織架構 正式組織架構正式組織架構 推演采購流程及決策者推演采購流程及決策者 非正式結構非正式結構 是否有地下決策影響者是否有地下決策影響者 結構的核心結構的核心 理清關鍵業(yè)務攻關對象理清關鍵業(yè)務攻關對象 結構的衍生關系結構的衍生關系 防止影響銷售的雜音防止影響銷售的雜音馬斯洛需求等級馬斯洛需求等級生理生理-P安全安全-S歸屬歸屬-B尊重尊重-E自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)-SA決策模式篇決策模式篇繪制自我需求圖繪制自我需求圖SA : 自我實現(xiàn)E : 尊重B : 歸屬CEOSenior VPSales & MarketingSenio

17、r VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBB決策模式篇決策模式篇對待變革的態(tài)度對待變革的態(tài)度革新主義者革新主義者高瞻遠矚者高瞻遠矚者實用主義者實用主義者保守主義者保守主義者落后者落后者 保持現(xiàn)狀相關成功案例他們想要的他們想要的他們想買的他們想買的你的價值定位你的價值定位不要落后解決問題的進展革新被公認技術發(fā)展領先水平創(chuàng)新嘗試 客戶化解決方案 整體解決方案 低價格沒有風險的 行業(yè)標準 現(xiàn)有服務的增進產(chǎn)品優(yōu)越性變革未來競

18、爭優(yōu)勢投資回報保證投資保護決策模式篇決策模式篇繪制對待變革的態(tài)度圖繪制對待變革的態(tài)度圖I : 革新主義者V : 高瞻遠矚者P : 實用主義者C : 保守主義者L : 落后者CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCC決策模式篇決策模式篇決策關注點決策關注點“我們的客戶基于什么因素做決定我們的客戶基于什么因素做決定”？財務財

19、務$技術技術T關系關系R業(yè)務業(yè)務B決策模式篇決策模式篇繪制決策關注點的地圖繪制決策關注點的地圖B : 業(yè)務R : 關系F : 財務T : 技術 CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR決策模式篇決策模式篇聯(lián)系緊密度聯(lián)系緊密度沒有聯(lián)系沒有聯(lián)系!聯(lián)系較少聯(lián)系較少 %聯(lián)系較多聯(lián)系較多*聯(lián)系深入聯(lián)系深入“我

20、們多久與他見一次面我們多久與他見一次面?”?” 決策模式篇決策模式篇繪制聯(lián)系緊密度的地圖繪制聯(lián)系緊密度的地圖 ! : 沒有聯(lián)系% : 聯(lián)系較少 * : 聯(lián)系較多 : 聯(lián)系深入 *CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!%!%決策模式篇決策模式篇對我們的態(tài)度對我們的態(tài)度反對者反對者X非支持者非支持者

21、“與客戶相處，我們處在什么位置與客戶相處，我們處在什么位置?”?” 指導者指導者M決策模式篇決策模式篇對我們的態(tài)度的地圖對我們的態(tài)度的地圖X : 反對者 : 支持者M: 指導者CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!%!#XM#MM%決策模式篇決策模式篇決策模式篇決策模式篇: :了解客戶決策模式的

22、第二步了解客戶決策模式的第二步 - - 了解客戶公司的了解客戶公司的采購流程采購流程 產(chǎn)生需求產(chǎn)生需求 取得資源取得資源 - - 采購計劃采購計劃 采購規(guī)范采購規(guī)范- 尋找供應商尋找供應商 規(guī)范審查、比較與修正規(guī)范審查、比較與修正 - 比價與議價比價與議價 合約討論合約討論 批準批準 簽約簽約 交貨交貨- 驗收驗收 付款付款對照組織架構了解采購流程中牽涉的部門與人員，他們都是對照組織架構了解采購流程中牽涉的部門與人員，他們都是決策影決策影響者響者， 成事不一定足，但敗事一定有余成事不一定足，但敗事一定有余。SPIN決策采購決策采購I:確認需求確認需求V隨時間而隨時間而發(fā)展新需求發(fā)展新需求IV實

23、施安裝實施安裝III解決疑慮解決疑慮II 評估方案評估方案采購周期采購周期決策模式篇決策模式篇: :了解客戶決策模式的第三步了解客戶決策模式的第三步 - - 了解客戶公司的了解客戶公司的決策者決策者所謂決策者是指在客戶組織內能使你的銷售成立，或使之不成立的人。所謂決策者是指在客戶組織內能使你的銷售成立，或使之不成立的人。因此決策者有兩種不同的定義：因此決策者有兩種不同的定義：廣義的決策者：在采購過程中能影響或改變采購的人廣義的決策者：在采購過程中能影響或改變采購的人狹義的決策者：對這項采購最終拍板的人狹義的決策者：對這項采購最終拍板的人決策模式篇決策模式篇: :了解客戶決策模式的第四步了解客戶

24、決策模式的第四步 - - 了解客戶公司的了解客戶公司的決策模式?jīng)Q策模式組織型決策模式組織型決策模式的特色：的特色：公司組織分工較細公司組織分工較細較符合現(xiàn)代化企業(yè)管理原則較符合現(xiàn)代化企業(yè)管理原則公司規(guī)模較大公司規(guī)模較大領導者較尊重專業(yè)意見領導者較尊重專業(yè)意見決策多由下而上形成決策多由下而上形成對銷售的影響：對銷售的影響：影響決策者較多影響決策者較多業(yè)務時間較長業(yè)務時間較長專業(yè)要求較高專業(yè)要求較高較難面對最高決策者較難面對最高決策者決策模式篇決策模式篇: :了解客戶決策模式的第四步了解客戶決策模式的第四步 - - 了解客戶公司的了解客戶公司的決策模式?jīng)Q策模式強人型決策模式強人型決策模式的特色：的

25、特色：領導者個人魅力強領導者個人魅力強最常見于家族或私人企業(yè)最常見于家族或私人企業(yè)政治氛圍高政治氛圍高非組織性人員干擾多非組織性人員干擾多決策多由上而下形成決策多由上而下形成對銷售的影響：對銷售的影響：高層銷售能力要求高高層銷售能力要求高人際關系敏銳度要高人際關系敏銳度要高決策模式不一而足決策模式不一而足問題在你是否深入掌握問題在你是否深入掌握向決策者銷售的重要性向決策者銷售的重要性無論客戶的決策模式如何，向決策者銷售都幫助你取得決定性的無論客戶的決策模式如何，向決策者銷售都幫助你取得決定性的決策影響力決策影響力。向決策者銷售有助于和客戶業(yè)務關系的向決策者銷售有助于和客戶業(yè)務關系的持續(xù)性持續(xù)性

26、。向決策者銷售有助于你擴展業(yè)務向決策者銷售有助于你擴展業(yè)務廣度廣度。向決策者銷售有助于你日后業(yè)務發(fā)展的向決策者銷售有助于你日后業(yè)務發(fā)展的深度深度?；菊J識篇基本認識篇: :向決策者銷售的基本觀念向決策者銷售的基本觀念絕不要從單一銷售的角度看待決策人員絕不要從單一銷售的角度看待決策人員他是你長期業(yè)務拓展的他是你長期業(yè)務拓展的【資產(chǎn)資產(chǎn)】基本認識篇基本認識篇: :你在決策者面前扮演什么角色你在決策者面前扮演什么角色決策者關注點決策者關注點階段階段1 1階段階段2 2階段階段3 3階段階段4 4你的目的你的目的在向我銷售在向我銷售提供的是一種貢獻提供的是一種貢獻提供了一種見識和提供了一種見識和洞察力

27、洞察力可權衡和有影響可權衡和有影響意義的意義的你的貢獻你的貢獻對我工作的打擾對我工作的打擾邏輯思考者邏輯思考者重要的思考者重要的思考者有戰(zhàn)略意義的資有戰(zhàn)略意義的資源源你與決策者的關系你與決策者的關系間歇性的單向聯(lián)系間歇性的單向聯(lián)系互動的互動的高度興趣的高度興趣的相互依賴的相互依賴的你在決策者心中的你在決策者心中的位置位置一般供應商一般供應商首選供應商首選供應商有價值的資源有價值的資源可信任的顧問可信任的顧問能夠被決策者采用能夠被決策者采用的程度的程度不被考慮的，打發(fā)不被考慮的，打發(fā)給下級人員處理給下級人員處理被考慮的被考慮的特殊的特殊的持續(xù)的持續(xù)的基本認識篇基本認識篇: :商業(yè)關系層級商業(yè)關系

28、層級基本認識篇基本認識篇: :向決策者銷售前的心理建設向決策者銷售前的心理建設向決策者銷售必需讓他發(fā)覺、強化、確認需求的存在，而你能夠滿足他的向決策者銷售必需讓他發(fā)覺、強化、確認需求的存在，而你能夠滿足他的需求需求。向決策者銷售絕不僅在銷售你的產(chǎn)品，更重要的是產(chǎn)品可帶給他的向決策者銷售絕不僅在銷售你的產(chǎn)品，更重要的是產(chǎn)品可帶給他的效益效益。面對決策者時，你和他面對決策者時，你和他只有頭銜不同，沒有身份差異只有頭銜不同，沒有身份差異，記得你是幫他解決問題，帶給他效，記得你是幫他解決問題，帶給他效 益的人。益的人。決策者也是決策者也是人人，只要是人就能找出切入的方法。，只要是人就能找出切入的方法。

29、向決策者銷售不是你個人行為，而是向決策者銷售不是你個人行為，而是團隊力量團隊力量的整合，甚至是你所有可用資源的總動員。的整合，甚至是你所有可用資源的總動員。馬達生產(chǎn)線整廠輸出馬達生產(chǎn)線整廠輸出申花球迷申花球迷博靈格英格漢大藥廠博靈格英格漢大藥廠基本認識篇基本認識篇: :向決策者銷售最忌諱的行為向決策者銷售最忌諱的行為不做不做不實不實或或夸大夸大的陳述的陳述不做不做無法無法或或沒有把握沒有把握能否能否兌現(xiàn)兌現(xiàn)的承諾的承諾急于急于取得業(yè)務的機會取得業(yè)務的機會不對竟爭對手做不對竟爭對手做負面或攻擊性負面或攻擊性的評論的評論不在決策者面前不在決策者面前評述評述他的他的屬下屬下，無論正面或負面，無論正面

30、或負面不在決策者面前述說其他企業(yè)的不在決策者面前述說其他企業(yè)的商業(yè)機密商業(yè)機密或或缺點缺點不使用決策者不使用決策者慣用慣用或或了解了解的的語言語言不要自認關系到位，在公開場合里使用不要自認關系到位，在公開場合里使用逾矩的言語逾矩的言語或或態(tài)度態(tài)度決策者的決策者的共同特質共同特質領袖氣質領袖氣質使命感使命感自信心自信心視野寬闊視野寬闊自我中心自我中心杈威性格杈威性格利益取向利益取向決斷性強決斷性強容易接受新觀念容易接受新觀念懷疑性格懷疑性格不懂裝懂不懂裝懂愿意承擔風險愿意承擔風險基本認識篇基本認識篇: :了解決策者特質了解決策者特質基本認識篇基本認識篇:了解決策者樂見的結果了解決策者樂見的結果決

31、策者樂見公司決策者樂見公司營業(yè)規(guī)模營業(yè)規(guī)模擴大擴大決策者樂見公司決策者樂見公司獲利獲利增加增加決策者樂見公司決策者樂見公司成本成本變低變低決策者樂見公司決策者樂見公司效率效率提升提升決策者樂見公司決策者樂見公司員工員工忠誠、勤奮、工作品質良好忠誠、勤奮、工作品質良好決策者樂見公司決策者樂見公司形象形象在業(yè)界被贊許在業(yè)界被贊許決策者樂見個人決策者樂見個人領導權力領導權力穩(wěn)固，被屬下、上級或業(yè)界認為是好領導。穩(wěn)固，被屬下、上級或業(yè)界認為是好領導。基本認識篇基本認識篇:了解決策者關注的話題了解決策者關注的話題決策者關注與產(chǎn)業(yè)相關的決策者關注與產(chǎn)業(yè)相關的宏觀動態(tài)宏觀動態(tài)決策者關注決策者關注竟爭者竟爭者

32、動態(tài)與動態(tài)與客戶動態(tài)客戶動態(tài)決策者關注公司在決策者關注公司在市場的地位與形象市場的地位與形象決策者喜歡討論公司決策者喜歡討論公司未來發(fā)展方向與潛力未來發(fā)展方向與潛力決策者喜歡介紹公司具有優(yōu)勢的決策者喜歡介紹公司具有優(yōu)勢的策略、產(chǎn)品、團隊策略、產(chǎn)品、團隊決策者愿意聽取能夠決策者愿意聽取能夠提升公司竟爭力提升公司竟爭力的想法的想法決策者樂意討論任何可以決策者樂意討論任何可以擴展市場擴展市場的機會的機會基本認識篇基本認識篇請舉一個實際案例來說明請舉一個實際案例來說明1 1、客戶名稱、客戶名稱2 2、決策模式為何？為什么？、決策模式為何？為什么？3 3、決策者是誰？姓名和職稱、決策者是誰？姓名和職稱4

33、 4、你認為這個決策者主要的人格特質為何？、你認為這個決策者主要的人格特質為何？5 5、除了你的產(chǎn)品外，決策者和你談的最多的話題是什么？、除了你的產(chǎn)品外，決策者和你談的最多的話題是什么？6 6、你認為決策者最終決定向你采購的原因是什么？、你認為決策者最終決定向你采購的原因是什么？ 客戶信息來源客戶信息來源親友介紹親友介紹客戶介紹客戶介紹網(wǎng)上查詢網(wǎng)上查詢報章雜志報章雜志行業(yè)協(xié)會行業(yè)協(xié)會上級交付上級交付盲目拜訪盲目拜訪業(yè)務信息何其多，業(yè)務信息何其多，但只有其中少數(shù)信息但只有其中少數(shù)信息值得你進行；值得你進行；更只有少數(shù)中的少數(shù)更只有少數(shù)中的少數(shù)會進行到最高層銷售會進行到最高層銷售信息要被信息要被整

34、理、過濾、深化整理、過濾、深化，確認有價值才進行，確認有價值才進行客戶信息篇：向決策者銷售的第一步客戶信息篇：向決策者銷售的第一步 - - 取得客戶信息取得客戶信息你的人際關系網(wǎng)路好嗎？你的人際關系網(wǎng)路好嗎？客戶信息篇：客戶信息的分級管理客戶信息篇：客戶信息的分級管理 - - 整理、過濾、深化整理、過濾、深化明確的客戶定義明確的客戶定義法律法律上定義的上定義的強制強制客戶客戶財務財務能力上能力上允許允許的企業(yè)的企業(yè)公眾公眾形象形象上上吻合吻合的企業(yè)的企業(yè)符合其他定義的企業(yè)符合其他定義的企業(yè)為你自己設計一個為你自己設計一個客戶信息管理表客戶信息管理表將所有業(yè)務信息填入表內將所有業(yè)務信息填入表內

35、- - 【整理整理】檢驗與你的客戶定義的吻合度檢驗與你的客戶定義的吻合度 - - 【過濾過濾】對吻合的客戶信息做深入了解對吻合的客戶信息做深入了解 - - 【深化深化】如果你沒做過深化如果你沒做過深化工作，不要輕易啟工作，不要輕易啟動向決策者銷售動向決策者銷售定義與客定義與客戶基礎有戶基礎有關，要由關，要由窄而寬。窄而寬?？蛻粜畔⑵喝绾紊罨蛻粜畔⒖蛻粜畔⑵喝绾紊罨蛻粜畔?- - 調查與訪談調查與訪談企業(yè)網(wǎng)站企業(yè)網(wǎng)站客戶的客戶客戶的客戶客戶的供應商客戶的供應商客戶的竟爭者客戶的竟爭者經(jīng)營年報媒體經(jīng)營年報媒體企業(yè)員工企業(yè)員工介紹關系人介紹關系人上級主管單位上級主管單位調查訪談調查訪談對象對

36、象與與方法方法經(jīng)營項目經(jīng)營項目經(jīng)營績效與規(guī)模經(jīng)營績效與規(guī)模市場地位與評價市場地位與評價組織規(guī)模與架構組織規(guī)模與架構人力資源與福利政策人力資源與福利政策決策者風格與評價決策者風格與評價未來發(fā)展計劃未來發(fā)展計劃調查訪談調查訪談目的目的與與內容內容客戶信息篇：客戶信息篇：請實際制作一個請實際制作一個客戶信息管理表客戶信息管理表 經(jīng)營項目經(jīng)營項目經(jīng)營績效與規(guī)模經(jīng)營績效與規(guī)模市場地位與評價市場地位與評價組織規(guī)模與架構組織規(guī)模與架構人力資源與福利政策人力資源與福利政策決策者風格與評價決策者風格與評價未來發(fā)展計劃未來發(fā)展計劃 說明你的說明你的客戶定義客戶定義 用一個實際客戶案例用一個實際客戶案例 完成完成客

37、戶深化資料客戶深化資料前期準備篇：前期準備篇：向決策者銷售的前期準備向決策者銷售的前期準備除非有非常直接的高層關系，否則不建議在完成前期準備前接觸決策者。除非有非常直接的高層關系，否則不建議在完成前期準備前接觸決策者。一一次失敗的接觸，輕者要花許多功夫來補救，重者會失去業(yè)務的機會次失敗的接觸，輕者要花許多功夫來補救，重者會失去業(yè)務的機會。了解或創(chuàng)造客戶的了解或創(chuàng)造客戶的需求需求了解客戶的了解客戶的組織架構組織架構與與采購流程采購流程了解客戶的了解客戶的決策模式?jīng)Q策模式掌握決策影響者與決策者掌握決策影響者與決策者人格特質人格特質準備好滿足客戶需求的準備好滿足客戶需求的產(chǎn)品方案產(chǎn)品方案你的方案能帶

38、給客戶的你的方案能帶給客戶的效益效益前期準備什么前期準備什么前期準備篇：前期準備篇：如何完成前期準備如何完成前期準備完成前期準備的不二法門完成前期準備的不二法門 前期拜訪前期拜訪拜訪什么人拜訪什么人 與你業(yè)務有關的承辦人、承辦主管及其他決策影響者。與你業(yè)務有關的承辦人、承辦主管及其他決策影響者。了解了解需求需求狀況狀況收集收集客戶資訊客戶資訊建立內部建立內部人際關系人際關系拜訪目的拜訪目的前期拜訪不是只做一次，它該被不斷的進行，直到你確定前期準備己經(jīng)完成。前期拜訪不是只做一次，它該被不斷的進行，直到你確定前期準備己經(jīng)完成。重中之重重中之重前期準備篇前期準備篇: :前期拜訪的重點前期拜訪的重點

39、需求需求前期拜訪中能否確定客戶的需求？前期拜訪中能否確定客戶的需求？YesYes 代表你有業(yè)務機會代表你有業(yè)務機會別高興太早，弄清楚是真正的需別高興太早，弄清楚是真正的需求，還是隱性需求。求，還是隱性需求。NoNo 代表你沒有業(yè)務機會代表你沒有業(yè)務機會不要失望，能否動員內部人員爭不要失望，能否動員內部人員爭取形成需求。取形成需求。還是無法形成需求還是無法形成需求別輕言放棄己做過的努力，在完別輕言放棄己做過的努力，在完成前期準備后，爭取拜訪決策者，成前期準備后，爭取拜訪決策者，說服決策者來形成需求。說服決策者來形成需求。改善現(xiàn)狀的需求改善現(xiàn)狀的需求 有不滿但不自覺有不滿但不自覺 不是真正的需求不

40、是真正的需求 - - 自覺不滿但尚能容忍自覺不滿但尚能容忍 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自覺不滿且要求改善自覺不滿且要求改善 真正的需求真正的需求對自我突破的需求對自我突破的需求 追趕竟爭者追趕竟爭者 最大需求強度最大需求強度 - - 超越竟爭者超越竟爭者 - - 保持領先優(yōu)勢保持領先優(yōu)勢由上發(fā)動的需求由上發(fā)動的需求 非決策者很難了解需求的定義，只有接觸決策者才能真正了解需求。除非它己被交非決策者很難了解需求的定義，只有接觸決策者才能真正了解需求。除非它己被交 付下級執(zhí)行，換言之已經(jīng)是公司政策。付下級執(zhí)行，換言之已經(jīng)是公司政策。由下而上產(chǎn)生的需求由下而上產(chǎn)生的需求 因執(zhí)行工作遭遇困難

41、產(chǎn)生的需求，可在中、下層拜訪中了解到。因執(zhí)行工作遭遇困難產(chǎn)生的需求，可在中、下層拜訪中了解到。顯性需求顯性需求 政策上己同意投入資源進行改善，是明確的業(yè)務機會。政策上己同意投入資源進行改善，是明確的業(yè)務機會。隱性需求隱性需求 有痛苦但還在忍受，銷售者應去誘導、強化這種痛苦，讓中、下層擴大痛苦，形成決策壓有痛苦但還在忍受，銷售者應去誘導、強化這種痛苦，讓中、下層擴大痛苦，形成決策壓 力，同意改善痛苦。力，同意改善痛苦。前期準備篇前期準備篇前期準備篇前期準備篇: :前期拜訪的重點前期拜訪的重點 客戶資訊客戶資訊利用前期拜訪收集客戶資訊，除了補充客戶信息管理表的相關內容外，最重要是著重于掌利用前期拜

42、訪收集客戶資訊，除了補充客戶信息管理表的相關內容外，最重要是著重于掌握牽涉采購決策流程中的影響因素，其中包括：握牽涉采購決策流程中的影響因素，其中包括：決策模式?jīng)Q策模式牽涉決策的人牽涉決策的人相關人員的人格特質相關人員的人格特質非正式組織或非正式流程中會影響決策的人或事非正式組織或非正式流程中會影響決策的人或事 這些資訊都應記錄到你的客戶信息管理表中這些資訊都應記錄到你的客戶信息管理表中前期準備篇前期準備篇: :前期拜訪的重點前期拜訪的重點 人際關系人際關系利用前期拜訪建立客戶內部人際關系，除了最基本的業(yè)務承辦人及承辦主管外，盡可能利用前期拜訪建立客戶內部人際關系，除了最基本的業(yè)務承辦人及承辦

43、主管外，盡可能接接觸與采購流程有關或非正式組織的觸與采購流程有關或非正式組織的【決策影響者決策影響者】。拜訪這些人員的目的是：拜訪這些人員的目的是：尋求內部支持意見尋求內部支持意見形成創(chuàng)造需求的內部壓力形成創(chuàng)造需求的內部壓力了解竟爭對手動態(tài)了解竟爭對手動態(tài)掌握誰是唱反調的人掌握誰是唱反調的人布置內線信息來源布置內線信息來源非正式諮詢他們對你產(chǎn)品的意見非正式諮詢他們對你產(chǎn)品的意見前期準備篇前期準備篇: :決策影響者的真面目決策影響者的真面目決策影響者是誰決策影響者是誰業(yè)務承辦人業(yè)務承辦人業(yè)務主管經(jīng)理業(yè)務主管經(jīng)理顧問顧問財務監(jiān)督財務監(jiān)督辦公室經(jīng)理辦公室經(jīng)理會計師會計師行政總監(jiān)行政總監(jiān)人事主管人事主

44、管決策影響者決策影響者的主要特征的主要特征技術背景技術背景喜歡發(fā)現(xiàn)問題并解決它喜歡發(fā)現(xiàn)問題并解決它關注手邊的工作關注手邊的工作有防衛(wèi)思想有防衛(wèi)思想對現(xiàn)有的供應資源忠誠對現(xiàn)有的供應資源忠誠不不喜歡冒險或作決定喜歡冒險或作決定總總喜歡看更多的數(shù)據(jù)喜歡看更多的數(shù)據(jù)決策影響者決策影響者喜歡的話題：喜歡的話題： 技術方面：特征、功效、外形技術方面：特征、功效、外形和未來的產(chǎn)品和未來的產(chǎn)品 你的產(chǎn)品方案怎樣適合實際的你的產(chǎn)品方案怎樣適合實際的或可能的需要或可能的需要 你的方案在實際工作中怎樣運你的方案在實際工作中怎樣運作，如果沒有如預期運作會發(fā)作，如果沒有如預期運作會發(fā)生什么生什么決策影響者決策影響者想要

45、看見的結果：想要看見的結果： 與與權力一樣累積的知識權力一樣累積的知識 在在可能的情況下，最正確、完美、零缺點可能的情況下，最正確、完美、零缺點的方案的方案 你的方案是對他個人或部門有利的你的方案是對他個人或部門有利的決策影響者決策影響者的成功：的成功：得到最佳價格得到最佳價格提升的技術和知識基礎提升的技術和知識基礎被被認為能解決所有問題認為能解決所有問題持續(xù)不斷的工作保證持續(xù)不斷的工作保證對產(chǎn)品和技術比銷售人員知道的更多對產(chǎn)品和技術比銷售人員知道的更多前期準備篇前期準備篇: :決策影響者的真面目決策影響者的真面目前期準備篇前期準備篇: :對決策影響者作更多的觀察對決策影響者作更多的觀察決策影

46、響者們決策影響者們不喜歡作決定不喜歡作決定決策影響者們是決策影響者們是分析者分析者決策影響者們決策影響者們視野狹窄視野狹窄 決策影響者們決策影響者們喜愛技術喜愛技術決策影響者們可能永遠不會因度假而決策影響者們可能永遠不會因度假而放棄影響決策放棄影響決策決策影響者們通常比較決策影響者們通常比較敏感敏感，他們不接受批評，他們不接受批評決策影響者永遠是決策影響者永遠是挑毛病挑毛病的人的人決策影響者最決策影響者最在意他在決策者面前的影響力在意他在決策者面前的影響力前期準備篇前期準備篇: :決策影響者決策影響者是重要的信息來源是重要的信息來源決策影響者不介意會誤導你，在公司里，他們是最不可能在你銷售時對

47、你誠實的人。決策影響者不介意會誤導你，在公司里，他們是最不可能在你銷售時對你誠實的人。決策影響者不會注意到公司里新的重要商業(yè)計劃，而這些計劃可能經(jīng)理、高管、甚至消決策影響者不會注意到公司里新的重要商業(yè)計劃，而這些計劃可能經(jīng)理、高管、甚至消息靈通的客戶都已經(jīng)知道了。息靈通的客戶都已經(jīng)知道了。決策影響者是公司里那些最喜歡悄悄與你交換信息的人，他們以此作為阻礙你的競爭對決策影響者是公司里那些最喜歡悄悄與你交換信息的人，他們以此作為阻礙你的競爭對手的手段。手的手段。決策影響者會經(jīng)常改變立場，他最終的立場是努力向決策者靠攏。決策影響者會經(jīng)常改變立場，他最終的立場是努力向決策者靠攏。決策影響者開始可能各自

48、意見不同，但會發(fā)展成少數(shù)幾個不同意見組。這個現(xiàn)象幫助你決策影響者開始可能各自意見不同，但會發(fā)展成少數(shù)幾個不同意見組。這個現(xiàn)象幫助你觀察誰是意見領袖，同時掌握組織內的政治生態(tài)。觀察誰是意見領袖，同時掌握組織內的政治生態(tài)。 前期準備篇前期準備篇: :前期拜訪的重點前期拜訪的重點 人際關系人際關系前期拜訪中一定要找到至少一位能于日后協(xié)助你見到?jīng)Q策者的人，例如前期拜訪中一定要找到至少一位能于日后協(xié)助你見到?jīng)Q策者的人，例如秘書、親信、副秘書、親信、副 手手，并與他維持良好互動關系。，并與他維持良好互動關系。前期拜訪要致力于前期拜訪要致力于【三摸三摸】，摸預算、摸竟爭對手、摸成交底線。摸預算、摸竟爭對手、

49、摸成交底線?；ㄝ^多的時間和唱反調的人打交道，爭取他改變立場，就算不能轉換他為你的業(yè)務花較多的時間和唱反調的人打交道，爭取他改變立場，就算不能轉換他為你的業(yè)務助助 力力，至少努力讓他不是，至少努力讓他不是阻力阻力。前期拜訪中前期拜訪中多聽少說多聽少說，多問少答多問少答。透過聽與答了解客戶的真正想法。透過聽與答了解客戶的真正想法。前期拜訪中多談產(chǎn)品方案，聽取意見，避免前期拜訪中多談產(chǎn)品方案，聽取意見，避免報價報價，尤其不釋出自己的，尤其不釋出自己的底線底線。前期準備篇：前期準備篇：準備產(chǎn)品方案準備產(chǎn)品方案針對客戶需求內容，準備你打算推薦的產(chǎn)品方案針對客戶需求內容，準備你打算推薦的產(chǎn)品方案至少要有一

50、個以上的至少要有一個以上的替代方案替代方案確認你的方案可以確認你的方案可以滿足客戶的需求滿足客戶的需求產(chǎn)品方案盡可能在前期拜訪中與相關人員產(chǎn)品方案盡可能在前期拜訪中與相關人員溝通溝通進入正式采購流程后，產(chǎn)品方案的文本制作要專業(yè)，內容要與客戶需求呼應，并說明可進入正式采購流程后，產(chǎn)品方案的文本制作要專業(yè)，內容要與客戶需求呼應，并說明可 能的能的效益效益產(chǎn)品方案不是報價產(chǎn)品方案不是報價，未進入正式報價階段前不要提示正式報價。，未進入正式報價階段前不要提示正式報價。 產(chǎn)品方案是你推薦給客戶的產(chǎn)品方案是你推薦給客戶的產(chǎn)品內容產(chǎn)品內容。 除了產(chǎn)品內容外，要在方案中明確指出該方案與客戶除了產(chǎn)品內容外，要在

51、方案中明確指出該方案與客戶需求的連結性需求的連結性。 在方案中證實你所提供的方案能在方案中證實你所提供的方案能滿足客戶的需求滿足客戶的需求 方案可以被一再修正，直到你確認它最能讓客戶接受。未到達這個階段，方案可以被一再修正，直到你確認它最能讓客戶接受。未到達這個階段，避避 免讓方案價格化免讓方案價格化。即使客戶要求價格，也只給予模糊化概念。即使客戶要求價格，也只給予模糊化概念。 在產(chǎn)品方案中說明除產(chǎn)品本身外的在產(chǎn)品方案中說明除產(chǎn)品本身外的附加服務附加服務 進入正式采購程序時，進入正式采購程序時，價格價格表是以產(chǎn)品方案的表是以產(chǎn)品方案的附件附件面貌出現(xiàn)。面貌出現(xiàn)。前期準備篇：前期準備篇：產(chǎn)品方案

52、是什么產(chǎn)品方案是什么前期準備篇前期準備篇: :產(chǎn)品方案示例產(chǎn)品方案示例為減少貴公司每月影印耗材使用量防止設備私用為減少貴公司每月影印耗材使用量防止設備私用 需求說明需求說明本公司推薦加裝一套智能數(shù)控記錄器本公司推薦加裝一套智能數(shù)控記錄器 產(chǎn)品方案產(chǎn)品方案詳細規(guī)格及操作說明如下：詳細規(guī)格及操作說明如下：XXXXXXXXXX這套設備將發(fā)給必要使用影印設備者磁卡這套設備將發(fā)給必要使用影印設備者磁卡只有透過磁卡才能操作影印設備只有透過磁卡才能操作影印設備而每次刷卡影印時都會在記錄器內留下記錄而每次刷卡影印時都會在記錄器內留下記錄 與滿足需求與滿足需求管理人員可從記錄以追蹤及查核使用情形管理人員可從記錄

53、以追蹤及查核使用情形 相互連紿相互連紿如此可以有效防止非必要性使用影印設備如此可以有效防止非必要性使用影印設備本公司負責記錄器安裝、操作培訓及一年保修本公司負責記錄器安裝、操作培訓及一年保修 服務承諾服務承諾 以上方案如蒙采納，詳細報價如附件。以上方案如蒙采納，詳細報價如附件。 報價報價前期準備篇：準備你的效益說帖前期準備篇：準備你的效益說帖 效益說帖是產(chǎn)品方案的延伸。效益說帖是產(chǎn)品方案的延伸。 產(chǎn)品方案著重與滿足需求的連結性，但效益說帖是證明你的產(chǎn)品方案除了滿足需求外，產(chǎn)品方案著重與滿足需求的連結性，但效益說帖是證明你的產(chǎn)品方案除了滿足需求外， 還能夠創(chuàng)造的還能夠創(chuàng)造的衍生效益衍生效益與與附

54、加價值附加價值。 這種衍生效益除了文字陳述外，盡可能轉化為可這種衍生效益除了文字陳述外，盡可能轉化為可量化的數(shù)字量化的數(shù)字。 效益說帖要有足夠的說服力和合理性，所以最好能提供效益說帖要有足夠的說服力和合理性，所以最好能提供佐證佐證。前期準備篇：前期準備篇：效益說帖示例效益說帖示例依照貴公司文件中心主任的統(tǒng)計，每月影印費用約依照貴公司文件中心主任的統(tǒng)計，每月影印費用約XXXXXX元，其中有近三成為私人影印。元，其中有近三成為私人影印。為管制費用，己規(guī)定一旦發(fā)現(xiàn)私印時，即通知該員主管對違紀者進行處分。為管制費用，己規(guī)定一旦發(fā)現(xiàn)私印時，即通知該員主管對違紀者進行處分。依照與貴公司各部門主管的訪談中了

55、解，為配合公司降低影印量要求，各主管每天總依照與貴公司各部門主管的訪談中了解，為配合公司降低影印量要求，各主管每天總要花至少半小時來處理該私印人員的違紀問題，容易形成公司內部人際關系緊張與部要花至少半小時來處理該私印人員的違紀問題，容易形成公司內部人際關系緊張與部門沖突。門沖突。透過磁卡管制可有效防止私人影印，可降低透過磁卡管制可有效防止私人影印，可降低30%30%的成本。本設備投資為的成本。本設備投資為XXXXXX元，換言之，元，換言之，安裝后安裝后XXXX月便可回收。月便可回收。透過記錄器的安裝可杜絕私人影印，除降低人際與部門關系緊張，提高人員工作士氣透過記錄器的安裝可杜絕私人影印，除降低

56、人際與部門關系緊張，提高人員工作士氣外，還可為主管及當事人每天增加外，還可為主管及當事人每天增加3030分鐘的工作時效。分鐘的工作時效。這套設備己在這套設備己在XXXX公司安裝，上述效益可以被證明公司安裝，上述效益可以被證明 陳述陳述事實事實直接直接效益效益間接間接效益效益佐證佐證請用一個實際案例請用一個實際案例制作一份制作一份產(chǎn)品方案產(chǎn)品方案與與效益說帖效益說帖前期準備篇前期準備篇接觸決策篇：接觸決策篇：接觸決策者接觸決策者 一而盛，再而衰，三而竭。沒有一而盛，再而衰，三而竭。沒有做好事前準備做好事前準備，不要輕易接觸決策者。，不要輕易接觸決策者。 事前準備愈完整，你愈有與決策者接觸的機會，

57、因為你的準備工作己將你放到不能忽事前準備愈完整，你愈有與決策者接觸的機會，因為你的準備工作己將你放到不能忽 略的竟爭地位。決策影響者不能不把你放進最終考慮名單內略的竟爭地位。決策影響者不能不把你放進最終考慮名單內 與決策者第一次接觸對業(yè)務成敗影響鉅大，所以請你回顧與決策者第一次接觸對業(yè)務成敗影響鉅大，所以請你回顧向決策者銷售的基本認識向決策者銷售的基本認識。 與決策者接觸時，弄清楚自己要扮演的與決策者接觸時，弄清楚自己要扮演的角色角色和所處的和所處的商業(yè)關系層級商業(yè)關系層級 記得你不是去記得你不是去 做銷售。做銷售。接觸決策篇：接觸決策篇：接觸決策者的方法接觸決策者的方法直接式直接式直接進入式

58、的直接進入式的方法主要通過方法主要通過電話、郵件電話、郵件 內部支持者內部支持者通過客戶組織通過客戶組織內部可靠的支內部可靠的支持者安全切入持者安全切入外部推薦者外部推薦者通過客戶組織通過客戶組織外部的推薦者，外部的推薦者，如顧問、合作如顧問、合作伙伴或朋友伙伴或朋友信息門衛(wèi)信息門衛(wèi)把信息門衛(wèi)把信息門衛(wèi)如助理、秘書等如助理、秘書等看作是一種資源，看作是一種資源，利用他們安全切入利用他們安全切入透過第三者安排去拜訪決策者，表示你己有登堂入室的機會，難度是較小的，剩下的是你如何把握見面的透過第三者安排去拜訪決策者，表示你己有登堂入室的機會，難度是較小的，剩下的是你如何把握見面的過程。不過你要知道，

59、第三者安排也是有一定風險的。相對來說，靠自己直接創(chuàng)造拜訪決策者的機會，難過程。不過你要知道，第三者安排也是有一定風險的。相對來說，靠自己直接創(chuàng)造拜訪決策者的機會，難度是最高的。度是最高的。接觸決策篇：接觸決策篇：直接接觸的方法直接接觸的方法直接接觸決策者的方法：直接接觸決策者的方法：下面方法都是手段，透過這些方法爭取當面拜訪決策者才是目的下面方法都是手段，透過這些方法爭取當面拜訪決策者才是目的 使用使用信件信件 信件到達決策者的機率低，即便到達決策者，也必需讓他產(chǎn)生興趣。信件到達決策者的機率低，即便到達決策者，也必需讓他產(chǎn)生興趣。 使用使用電話電話 電話約訪是最佳方法，但如何在電話中爭取面談機

60、會，可是一門學問。電話約訪是最佳方法，但如何在電話中爭取面談機會，可是一門學問。 語音留言語音留言 這是決策者一定會收到你的訊息的方法，但是否回應得看你的留言是否打動得了他。這是決策者一定會收到你的訊息的方法，但是否回應得看你的留言是否打動得了他。 直接直接上門上門 決策者最排斥的方法。但當其他方法都無效時，它還是值得一試的。決策者最排斥的方法。但當其他方法都無效時，它還是值得一試的。 信不要太長，信不要太長，一張信紙一張信紙就好。格式要工整，重點內容要突顯。就好。格式要工整，重點內容要突顯。 信的內容分成幾個部份：信的內容分成幾個部份： - - 利益的陳述利益的陳述，說明自己的產(chǎn)品能夠提供效益。，說明自己的產(chǎn)品能夠提供效益。 - - 做出的努力做出的努力，說明自