喬布斯帶給中國CEO的三堂必修課

1、喬布斯帶給中國CEO的三堂必修課2011 年 03 月 07 日 2月24日是喬布斯的生日。這個雙魚座男人，在他過去的56年里，人生彪悍，狠字當頭。他既是硅谷的首席創(chuàng)新總監(jiān)，商界貝多芬，IT業(yè)的拿破侖，也被 稱為“美國最粗暴的老板”。就在去年，他罵過谷歌的“不作惡”是狗屎以后，又痛罵Adobe Flash。但是，喬布斯正變得虛 弱。他的近況不太好，甚至有謠言說他“只有六周生命”。在最近曝光的照片里，他依舊身著標志性的New Balance鞋、牛仔褲、套頭衫，不過顯得消瘦、步履蹣跚。他牽動了全球的眼光，大家都在猜想，離開喬布斯的蘋果該走向何方？不管如何，有理由相信：喬布斯為這個世界透支了生命。喬

2、布斯在斯坦福曾經(jīng)有個著名的演講：“提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時，最重要的工具。因為幾 乎每件事，所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時，全都消失了，只有最重要的東西才會留下?！眴滩妓箤?中國商界也有著標桿性的意義。他是田溯寧眼中的夢想戰(zhàn)士不遜于雷鋒、楊振寧、陳景潤的英雄；他是李開復(fù)眼中的創(chuàng)新教父擁有跟隨內(nèi)心與直覺的勇氣； 他是馬云眼中的趨勢大師熱情、主見和雄辯；他是王志東眼中的大俠類似于俠客行里的石破天；他是潘石屹眼中的冒險商人；他是唐駿眼中不求物質(zhì)的 理想派。喬布斯 有很多標簽。對于中國CEO而言，什么才是喬布斯最重要的東西？我想，喬布斯給中國CEO上了三堂必修

3、課。第一 堂課：深度理解“人性”，而非技術(shù)。不少人會疑問：為什么不是設(shè)計？我認為，在喬布 斯的哲學(xué)里，設(shè)計很重要，設(shè)計是手段，但不是本質(zhì)。如果設(shè)計是喬布斯的關(guān)鍵法則，那又如何解釋NeXT的失??？當時的NeXT電腦可謂酷的一塌糊涂。先看看最近的熱點：蘋果市值超過微軟1000多億美元，相當于超越了一個惠普。這是很奇妙的超越，在過去的幾十年里，微軟算是喬布斯的頭號 大敵，他靠著痛罵微軟和蓋茨建立了自己的品牌個性。而惠普，則一度是喬布斯特別想趕超的公司，事實上，喬布斯的硅谷之夢起源于惠普。蘋果的超越，的確有著革命性的意義，它不僅是一個公司的勝利，也是一種路徑的勝利。相對于微軟、惠普這種技術(shù)大拿型公司，

4、蘋果市值的狂飆，一個至關(guān)重要 的背景是移動互聯(lián)網(wǎng)。依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等 終端，喬布斯已經(jīng)建立了一個龐大的移動帝國。很有意思的是，近10年來，IT業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，并非技術(shù)派先驅(qū)的蘋果基本 都踩對了點從PC到消費電子，從互聯(lián)網(wǎng)再到移動互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯靠的不是一種技術(shù)導(dǎo)向，說我要稱霸移動互聯(lián)網(wǎng)什么的，而是基于深度理解“人性”后的殊途 同歸，換句話說，這是一種基于“人”的競爭力。喬布斯的人本競爭力有三個關(guān)鍵詞：1、喬布斯的哲學(xué)是 “做正確的事”。這個正確，指的不是技術(shù)，不是設(shè)計，不是美學(xué)，而是“人性”。事實上，喬布斯眼中的“正確的事”，在一開始都顯 得很反傳統(tǒng)、非

5、主流。舉個例子，1998年，喬布斯推出iMac的時候，機器沒有軟驅(qū)?，F(xiàn)在看來這沒有什么，但在當時引起了媒體 和顧客的強烈抗議。一些權(quán)威人士分析說，缺少軟驅(qū)是一個致命錯誤，iMac注定會失敗。喬布斯當時進行了言辭激烈的批駁。他說， “看吧！你應(yīng)該要做正確的事。就拿軟驅(qū)來說，人們就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上？”喬布斯相信， 軟驅(qū)將逐漸被淘汰。拋棄軟驅(qū)、使用USB接口后來成為iMac超前一步的亮點。喬布斯靠著這種對消費者心理的“深潛”，不斷制造 顛覆，再比如iPhone。iPhone的多點電感觸屏，采用的并非筆觸屏（電阻式觸摸屏），而是更 為先進的指觸屏（電容式觸摸屏）

6、，用手指點就可以。而那種筆尖才能點的觸屏，很容易發(fā)生誤點或漏點。另一個細節(jié)是，iPhone有紅外感應(yīng)功能。當你將iPhone貼著臉部打 時，iPhone會自動關(guān)閉屏幕省電。這并不是多高 明的技術(shù)，但為什么不少標榜以人為本的公司卻沒想到？2、打造A級人才的“海盜團隊”。1名出色員 工=50名平庸員工。募集網(wǎng)絡(luò)一流人才，或者說組建由一流的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的 工作。喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，估計能入他法眼的人并不多。喬布斯發(fā)現(xiàn)人才的一個法則就是，拷問這個人才的基本 面、激情、創(chuàng)新以及應(yīng)對壓力的能力。比如他會問一個必問題：“你為什么來這里？”

7、不少人被問倒。這是因為，喬布斯要求，面對一個 問題，關(guān)鍵是要找到一流的解決方案，而非短時間奏效的解決方案。創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)就對在蘋果的這段經(jīng)歷印象深刻。李開復(fù)加入蘋果時才28歲，當時是在 語音識別項目組，大部分都是年輕人，有一些人比李開復(fù)還小。但他們是美國軟件業(yè)的精英，他們熱愛并傳承著蘋果文化。在蘋果，“感 情用事”可是個重要詞語，蘋果的設(shè)計師稱呼自己的產(chǎn)品為“這個伙計”。正是這種獨特氣場，才是蘋果能夠做到“深潛”的核心。喬布斯1994年在麥金塔誕生10年時有一段真情告白，可以作為他理解“人性”的一個法則：“唯有深入問題的核心，才能明白其復(fù)雜性，也才 能找出其根本的解決方案。大部分的人做到

8、這一步，通常就會停下來。可是真正了不起的人卻會繼續(xù)探索，最后終能找出隱身于問題背后的癥結(jié)之所在，進而提供一 套漂亮而優(yōu)雅的解決之道。這就是我們在設(shè)計麥金塔時的野心?！?、應(yīng)用創(chuàng)新是王道。什么是創(chuàng)新的關(guān)鍵？不少公司認為技術(shù)、研發(fā)費用是關(guān)鍵，而喬布斯卻認為，錢不是關(guān)鍵。先看看微軟的研發(fā)投入。2006年，微軟在研發(fā)方面的投資為60億美 元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發(fā)上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益并不少。喬布斯曾諷刺微軟說，“這就表 明，并不是什么東西都可以用錢買得到的?！倍O果市值超微軟+惠普的背后，也意味著游戲規(guī)則的變化：一個由“技術(shù)創(chuàng)新”驅(qū)動的時 代徐徐落幕，一個“應(yīng)用創(chuàng)

9、新”時代的大幕已然開啟。喬布斯走的其實就是一條應(yīng)用創(chuàng)新的路徑。他擅長激發(fā)創(chuàng)意人才的潛力，產(chǎn)品都能 深深打動人的心靈。喬布斯信奉“烤面包機”哲學(xué)拋棄繁雜的技術(shù)路線，尋找打動消費者內(nèi)心的最直接路徑。不管是iMac，還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應(yīng)用創(chuàng)新理念。蘋果公司內(nèi)部有不少這樣的故事。1980年的一天，喬布斯帶著一本 薄走進一場設(shè)計會議，并把 薄扔在桌子上。他說：“那是麥金塔能夠做的最大尺 寸，絕對不能更大。如果再大，消費者會受不了。”當時，房間的人都傻了，這本 薄只是過去出現(xiàn)過的電腦的一半大小，實現(xiàn)它是根 本不可能的，那些電腦配件、CPU等絕對無法放進那么小的箱子里。

10、后來，他又要求把筆記本電腦做到最薄，甚至能放到牛皮紙袋里。當然，喬布斯也有不少大的失敗，比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、Apple TV。他也并非能夠完全搞定消費者的神人。但對中國CEO而言，這種以“消費者為中心”的應(yīng)用創(chuàng)新模式有著非同一般的意義。第 二堂課：持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人”?！爱a(chǎn)品挑選人”是一個硅谷術(shù)語。根據(jù)慣例，新成立公司的第一個產(chǎn)品必須成 功，或者說，第一個產(chǎn)品必須是“殺手級”的，如果第一個產(chǎn)品沒有成功，這家公司必定失敗。但是，很多新創(chuàng)公司只有一群擁有才華與 想法的工程師，但卻沒想好要開發(fā)什么產(chǎn)品，這時候，就必須要由一位“產(chǎn)品挑選人”來.，從眾多想法中挑選出最關(guān)鍵的

11、。喬布斯是一 個強悍的產(chǎn)品挑選人，而最厲害的是，他的持續(xù)狂奔，不斷升級，把很多公司拋在腦后。相反，不少公司陷入絕境，一個重要原因就是產(chǎn)品挑選人缺位要么是創(chuàng) 始人離開，要么是創(chuàng)始人不能持續(xù)升級，要么是后繼乏力。做一個持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人”，喬布斯也有三個關(guān)鍵詞：1、讓產(chǎn)品人成為公司的核心。喬布斯曾經(jīng)說過，當產(chǎn)品人不再是推動公司前進的人，而是由營銷人推動公司前進，這種情況是最危險 的。喬布斯的一個重要工作就是聚焦于產(chǎn)品，他稱之為蘋果的地心引力。“市場需要一種以產(chǎn)品為導(dǎo)向的文化，在技術(shù)公司也是如此。很 多公司有非常杰出的工程師和聰明的員工；但是從根本上而言，這些公司需要將所有一切集合在一起的“地心

12、引力”。否則，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個 又一個了不起的技術(shù)片段。這些技術(shù)片段無法組合在一起產(chǎn)生偉大的作品?！狈从^很多中國公司，度過創(chuàng)業(yè)期之后，產(chǎn)品人開始嚴重缺 位，利潤中心化、官僚化開始泛濫，大公司病成為頑疾。2、蘋果式商業(yè)“變現(xiàn)”的秘密。喬布斯不僅是個用 戶體驗高手，也是一個商業(yè)變現(xiàn)高手。他的商業(yè)模式，大概有三個階段。第一階段是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價模式。喬布斯在 創(chuàng)業(yè)初期，重返蘋果的早期，都采用了這種模式。他甚至底氣十足地說：“我們的目標并不在于制造出市場上最廉價的產(chǎn)品，而是制造出最優(yōu)良的產(chǎn)品。如果這意味 著麥金塔系列產(chǎn)品有時必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧。”第二階段是“硬件

13、+軟件”的吸金組合拳。先是以優(yōu)質(zhì) 優(yōu)價吸引蘋果粉絲。2001年iPod剛推出時價格高達399美元，隨后容量更大的iPod 推出，定價499美元。再隨后，蘋果吹響進攻大眾市場的號角，iPod mini定價299美元，而iPodshuffle才99美元。然后，推出衍生周邊產(chǎn)品，比如iPod Hi-Fi。更厲害的吸 金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。這個吸金組合拳是逐步完善的。蘋果接下來推出的iPhone、iPad等明星產(chǎn)品，都重復(fù)了類似的吸金線路。3、升級為不怕“企鵝難題”的平臺。喬布斯對蘋果的最大貢獻，可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為一個平臺公 司，以硬件來帶動平臺，再以平臺

14、來擴大新的硬件需求。香港中文大學(xué)決策科學(xué)與企業(yè)經(jīng)濟系教授杜志挺認為，喬布斯利用平臺的網(wǎng)絡(luò)價 值，來克服另一個平臺的企鵝難題。所謂企鵝難題，就是由于沒有人愿意負擔(dān)高風(fēng)險，在一個平臺的價值仍然很低時率先采用這個平臺， 導(dǎo)致這個平臺因不堪虧損而消失。說的直白點，蘋果的方法就是，先用iPod來賣iTunes，再以iTunes來賣iPhone，用iPhone來賣App Store，然后再靠App Store賣iPad。只要是產(chǎn)品得力，這個平臺會越擴越大。這可能是喬布斯給蘋果的最大遺產(chǎn)，因為再明星的產(chǎn)品也有生命周期， 而平臺則有著更強大的內(nèi)生力。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司被稱為平臺級公司的，像騰訊、百度、阿里巴巴，差

15、不多也都遵循了類似思路。第三堂課：做不好品牌，就不是好CEO。這堂課也許是難度最低的，因為中國 CEO大多都是品牌好手。但是，喬布斯把蘋果品牌做成了一個近似于宗教的存在。喬布斯認為，品牌僅次于技術(shù)。他有一個品牌秘方： 革命性技術(shù)與營銷的結(jié)合才是蘋果成功的關(guān)鍵。喬布斯的品牌秘方也有三個關(guān)鍵詞：1、布道者喬布斯的明星效應(yīng)。喬布斯其實就是蘋果的第一大品牌。他擁有非常強大的煽動力，有著傳奇故事、跌蕩人生，以及讓人愛恨交織的狠招。想想他在1983年如何說服百事可樂總裁 約翰·斯卡利加盟蘋果說的話：你想賣一輩子糖水，還是改變世界？喬布斯在品牌上的確有一手，就是擅長與眾不同地做事情。1997 年，

16、喬布斯重返蘋果時的一大拯救戰(zhàn)略就是聚焦品牌。他說：“蘋果公司每年花費1億美元做廣告，但并沒有取得很好的效果。我們將繼續(xù)用每年1億美元來做廣 告，但這一次要取得好的效果?！彼扛淖兇蚍▉碲A。2、蘋果的品牌“基因”強大。這種基因不是一朝一夕 煉成的。我的考證表明，它可以追溯到1978年。當時，負責(zé)公關(guān)與市場的專家麥金納為蘋果制定了三條品牌黃金法則，寫在一份字跡模糊不清的備忘錄上，這份 文件也是多年來蘋果每位新進員工必讀的金科玉律：理念如能將心比心地對待客戶的話，我們將比別的公司更了解客戶需要；重點優(yōu)先做好已決定的事，次要的事情予以剔除；做法人們常以封面判斷書本，以業(yè)務(wù)核心來判斷公司，以品質(zhì) 來判斷產(chǎn)品的良莠。3、與用戶共建品牌。蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳播體系中的公司。喬布斯從一 開始，就親自管理電腦迷的各種組織，這是他“分享財富”計劃的根本。蘋果公司樂于幫助他們分享軟件或?qū)I(yè)知識，因此產(chǎn)生了一批死忠的蘋果粉絲。他們把蘋果 電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時，這也成為蘋果吸納新員工