做得少才做得好

1、做得少才做得好記者 田愛麗楊立彬：便利店與超市是專門不同的，賣的不是貨品，而是專業(yè)便利。人們生活水平提高、生活節(jié)奏加快，要在短時刻內(nèi)買一些及時需要的飲品、小食、用品。 7-11 和 OK是 國際品牌，做便利店有長遠(yuǎn)的打算，而其它公司可能還只是以嘗試為主。一些新的品牌 試了之后發(fā)覺，便利店并不是一兩年就能賺到鈔票的，它是一個長期的投資。從起步期 到成熟期需要專門長時刻。廣州人也不像香港、日本人那樣，每天都去便利店買東西， 但他們的需求在增長， 他們的消費盡管還不那么成熟， 但至少證明了市場空間會專門大。超市和便利店，隔行如隔山楊立彬：超市的要緊顧客 是打理家務(wù) 的，可能是媽媽也或者是 homem

2、aker（家庭主 婦），通常他們?nèi)コ胁畈欢嗌弦淮涡再I齊，大批量消費，買完后也不是一次性用掉， 而是回家同老公、小孩一起分享；便利店則正好相反，它的顧客 差不多上下班、放學(xué)回 家的人 ，他們購物不是大批量的，而且是買給自己，可能半小時之內(nèi)就要吃的即食產(chǎn)品， 兩者的顧客范疇完全不同。楊立彬：就講可樂吧，超市賣的是 1-2 公升的大支包裝，未雪凍的，而便利店則是 一罐罐的散裝，是雪凍的，盡管大伙兒都賣可樂，但賣的方法不同。超市里好賣的東西， 便利店未必暢銷，就像 2 公升的可樂，在便利店是專門少有人買的。便利店與超市在商品包裝、配置、組合上的不同，選址也專門不同，便利店的鋪租 給大賣場可能就太貴了

3、，但大賣場有一個好處，能夠放在三樓、四樓，人們甚至?xí)虻?去消費，因為要買專門多東西嘛。但到便利店的人是可不能打的的，他要求的確實是方 便。更多時還要排隊，便利店差不多是進(jìn)來 1 分鐘買完就走。一些趕著上班、上學(xué)的人是沒 時刻去大賣場買一點點東西的。便利店在生鮮方面與超市的做法也不同，例如OK的面包，大賣場可能賣 3 元 6 個，實際口味也許不是專門好，但它廉價嘛。便利店的顧客消費勁強點，要求商品的品質(zhì)要 好，因此我們的面包就靚專門多。楊立彬：便利店因此沒有大賣場配送的量多，我們需要的每個品種會少一些，但同 樣要求及時，因此兩者有不同的供應(yīng)鏈流程。例如大賣場采購一個電池品種，差不多上 一箱一箱

4、的，它的量可能是我們 3 個月的貨。便利店要求貨品周轉(zhuǎn)更快，往往是供貨商 先把貨品運到中央配送中心，在那兒拆箱、打散成一個個小包裝后，再配送到各店鋪。 因此便利店與大賣場在消費對象、商品的選擇、供應(yīng)鏈的流程、位置選擇等方面都專門 不同。便利店的配送更復(fù)雜，又要快速，因此要求也更高。廣州市場和香港完全不同，廣州人比較“乖”楊立彬：兩個地點近的好處是， 我們在香港做宣傳，廣州能夠看到， 對 OK那個品牌 有所認(rèn)知。但香港與廣州是兩個完全不同的市場。香港市場差不多專門成熟， 人們適應(yīng) 到便利店買報紙、煙、飲品、豆奶 ，香港的生活節(jié) 奏相當(dāng)高速，晚上逛街的時刻 也多。 而廣州的便利店市場還在起步期，多

5、數(shù)人都還不明白超市與便利店的分不，生活節(jié)奏也 還沒有香港這么急速，香港人走路都比廣州人快，便利店確實是走得快的人去的地點。楊立彬：我們是從 晚上 6 點到翌日早上 7 點來區(qū)分白天和晚上 。香港便利店晚上與 白天的銷售比較平均，它的最高峰是在早餐時段。廣州的銷售高峰可能是：早餐上班、 上學(xué)高峰，中午午餐時段高峰，下班、放學(xué)晚餐時段高峰。香港便利店晚上從 12 點到凌 晨 8 點的銷售額大約占到 20%，但在內(nèi)地只有 5%。晚上 9 點以后廣州的生意沒有香港的 多，人流開始稀少，內(nèi)地人可能乖一點（笑），比較早睡覺吧，晚上出來的沒那么多，這也是兩地生活適應(yīng)的不同便利店是一個長線的投資楊立彬：從長期

6、來講，內(nèi)地便利店的這種生存方式能否存活現(xiàn)在還不清晰，它們能 夠在最短時刻內(nèi)開最多的店，但不能講它確實是成功的模式。他們是靠多開店，在數(shù)量 上下工夫。 OK走的是另外一條路。楊立彬：我們的營業(yè)模式是重質(zhì)量、不重數(shù)量，一定要做與眾不同的東西，讓顧客 有一個專門好的理由，非光顧我們不可。我們不注重短線賺鈔票，我們注重的是做好一個品牌，做好顧客關(guān)系。如果是短線 行為，就會注重快速鋪網(wǎng)，但在品質(zhì)上會有所偏失。內(nèi)地開放的節(jié)奏專門快，某種業(yè)態(tài) 出來，大伙兒會一窩蜂地上，搶高價鋪，抬高成本。如果消費者沒有專門中意的品牌， 品牌中也沒有什么專門的東西，這么多店鋪是專門難賺到鈔票的。因此，我們相信品牌 是以后零售

7、的進(jìn)展重點，顧客因為品牌而首選你，你就具有不可替代性。相反，如果你 不是顧客的首選，即便你開了 100 家店，消費者依舊可不能認(rèn)同你，只要一家對手店鋪 開在你隔壁，你依舊會虧。回頭客才是真正的顧客楊立彬：確實是如此，你看到了，我們專門重視服務(wù)。像我們的面包、飲品啊，都 不是像之前的那樣來做，而是現(xiàn)磨的。通常來講，這種咖啡只有酒店才有供應(yīng)。我們的 咖啡和咖啡豆差不多上獨家的，配方也是獨家擁有的，絕對不是那種大量復(fù)制的咖啡、 豆?jié){。not不管是豆?jié){、咖啡、或者面包，差不多上使得顧客再回頭的緣故。這是靠賣可樂做 不到的，可樂每個店鋪、每條街都有得賣。我們的便利店有一個原則： Acustomeris做

8、得少、做得精才做得好楊立彬：事實上，便利服務(wù)不是消費者選擇便利店的要緊緣故，我們也做過專門多 市場調(diào)查，消費者對這一方面的需求不是那么大。事實上，在廣州，這么多服務(wù)的基礎(chǔ) 條件都有，一些收費能夠直截了當(dāng)?shù)姐y行操作，網(wǎng)絡(luò)差不多做了專門多事， 便利店提供 這些服務(wù)事實上不是專門有競爭力。楊立彬 ：我們與日本不同，日 本是一個凡事都有規(guī)劃的國家，開大賣場、超市有專 門多限制 。例如大賣場不能開過 9 點鐘，因為要給便利店一個生存空間， 這些差不多上 專門有規(guī)劃的。事實上，服務(wù)只能是錦上添花，不能作為主角，你沒有食品，消費者餓 的時候是不能吃服務(wù)的，銷售九成九要靠商品，這才是盈利的來源。香港好多公司要

9、求 我們代他們收費， 但收一單賺一元， 收1000個才 1000元，都不夠交租的， 而且你收 1000 個費用，其它的顧客買東西可能要排隊而白費了時刻 。效率確實是金鈔票，收銀的效率 也是鈔票，許多人買一個面包是不情愿排隊的。 做生意要明白：不是做得越多越好，而 是要做得越專業(yè)越好。做得多就做濫了， LESSISMOR，E做得小、做得精才是做得好。楊立彬：本身它 們就賺得少，再做過多得附加服務(wù)，分散更多精力 。像我們的面包， 我想通常一個便利店賣 100 個面包就專門厲害了，可我們一天賣的比一般便利店甚至多 10 倍。通常的便利店豆?jié){賣 10 多杯吧，我們能夠上幾百杯地賣。因此做少點東西，要

10、做精東西。在時刻上，我們在香港有個要求，顧客到柜臺結(jié)帳， 要在 6 秒鐘之內(nèi)完成 ，如果不 人用 30秒，我們差不多做到 6 個顧客了。即便在高峰期，也不多過 3個人排隊。來便利 店的顧客是不喜愛排隊的。在廣州，我們期望每個顧客交易時刻不超過 59 秒，我們盡量 讓他們不排隊，一分鐘完成交易。這確實是便利店服 務(wù)的精髓，一定要便利、要快 。我們在廣州的毛利比在香港還高楊立彬：事實上這不止是廣州的咨詢題，是中國內(nèi)地市場目前總的咨詢題。如果商家的模式都一樣，沒有什么專門的，大伙兒就只能斗價鈔票，那毛利確信就斗沒了。聽講， 上海便利店的毛利有 18%-20%。楊立彬：什么緣故會如此呢，中國內(nèi)地的零售

11、業(yè)態(tài)同質(zhì)化太嚴(yán)峻，大伙兒只能在價 格上比拼。我們就盡量幸免如此的競爭，因此毛利也高專門多。楊立彬：我們公司公告中有啊，平 均毛利有 31%，我們在廣州的毛利比香港的還要 高。楊立彬：我們最重要的 是面包、飲品 。我不同意講我們是做快餐的，我們是做美食 服務(wù)的。我們店鋪的環(huán)境比一些快餐店要舒服、清潔、衛(wèi)生。我們的貨品是獨家的，包 括我們的午餐。現(xiàn)在我們推出的有雞扒飯、意大利粉， 12 月專門快就有一個人份量的批 薩。楊立彬： 我們要操縱質(zhì)量，而且要做得與眾不同。這也將成為OK的特色經(jīng)營內(nèi)容，一定要好吃，吸引回頭客。否則人家試過一次就可不能再買了。我們是最復(fù)雜的便利店楊立彬：我們是專門難仿照到的，

12、我們是最復(fù)雜的便利店（笑），專門后面的供應(yīng) 鏈系統(tǒng)更復(fù)雜。自從 OK開了以后，你看簡先生（ OK廣州公司總經(jīng)理）的頭發(fā)越來越少 （笑）。我們的店在香港也沒有這么復(fù)雜的。我們有不同的店鋪模式，如 mini-store 小、中、大的 OK便利店， 而我們在內(nèi)地的那個商業(yè)模式是針對內(nèi)地的實際情形做出來的， 不是把香港的模式照搬到廣州，而是為內(nèi)地量身定做的一個全新的進(jìn)展模式。也正因為 復(fù)雜，不人不容易抄我們，這是策略性的一個定位。競爭殺手锏“7-11”便利店的這種防衛(wèi)并非沒有理由。眼下， 中國零售業(yè)面臨兩難選擇： 進(jìn)展規(guī)模 抑或重視效益。 來自外資的壓力以及土地資源的 “有限講”促使大多數(shù)尚在成長的便

13、利店投資者 選擇通過擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)快速致富的捷徑。據(jù)講 1998 年之前的 OK 也是用心于投資成本與短線賺鈔 票，直到楊立彬到來后才轉(zhuǎn)變策略。 “便利店不 是一兩年就能賺到鈔票的，它是一個長期投資， 那些靠多開店、 數(shù)量上下工夫的模式目前還沒有 成功案例，能否生存還不清晰。”楊立彬強調(diào)， 現(xiàn)在的 OK 不注重短線賺鈔票，他們關(guān)注的是 做好一個品牌， 做好顧客關(guān)系。 “我們一定要做 出與眾不同的東西， 讓顧客有一個非來不可的理 由。”據(jù)講，現(xiàn)在香港地區(qū)的 OK 店是第三代， 而亞洲一些國家開設(shè)的 OK 店依舊第二代水平。 而廣州 OK 是按照廣州消費者的消費水準(zhǔn)和偏 好作了一些調(diào)整， 重新定位的第四

14、代， 例如廣州 人喜愛美食，注重食物的新奇，廣州 OK 店針 對此推出新奇出爐的面包、鮮磨豆?jié){和咖啡等。然而，楊立彬的做法同樣引來業(yè)內(nèi)的側(cè) 目。OK 自入市以來一直堅持高端路線， 每家店 鋪的前期投入至少超過 100 萬元，“我們大部分 投資在冷柜， 制作豆?jié){、 咖啡等設(shè)備以及烘烤熟 食的烤爐、烤箱方面?！毕啾容^而言，以雜貨為 主的“7-11”每家店鋪的前期投資約為 60 萬元， 而內(nèi)地大部分便利店每家店鋪的前期投資只有 20 萬至 30 萬元左右。關(guān)于高成本的投入，業(yè)內(nèi) 褒貶之聲專門多， OK 便利店的盈利模式備受質(zhì) 疑?！皟?nèi)地開放的節(jié)奏專門快， 往往某種業(yè) 態(tài)出來， 大伙兒就會一窩蜂仿照，

15、 抬高成本。 如 果消費者沒有專門中意的品牌， 品牌中沒有專門 的、不可替代的東西，即便開店規(guī)模達(dá)到 100 家，只要對手在隔壁開店， 也是專門難賺到鈔票 的?！痹跅盍⒈蚩磥?， 便利店如果不能做到顧客 的首選，就只能退而求其次選擇便利， 為了便利， 就只能選最好的位置。而最好的位置是有限的， 成本相當(dāng)高，盲目投入專門容易蝕本。“OK 的面包、飲品、快餐差不多上我 們獨家研制的配方， 味道及得上酒店的質(zhì)量， 這 些差不多上使顧客再回頭的緣故， 而這是靠賣可 樂做不到的， 因為可樂每個店鋪、 每條街都有得 賣?！睏盍⒈蚴冀K認(rèn)為， 做品牌確實是做特色經(jīng) 營，如此才能吸引回頭客， 而“回頭客才是便利

16、店真正的顧客?！敝袊鴥?nèi)地零售業(yè)態(tài)同質(zhì)化嚴(yán)峻， 大伙兒 模式一樣， 只能在價格上比拼， 現(xiàn)在上海便利店 的毛利已降到 18%20% 。而按照利亞零售的年 度報告顯示， OK 便利店在廣東的平均毛利有 3 1% ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過香港。據(jù)供貨商透露，位于商業(yè) 中心的 OK 便利店，每天的銷售額可超過 1 萬 元以上，而“ 7-11”目前的水平只有 40005000 元，其他便利店普遍在 20004000 元水平。 難怪 一位零售業(yè)老總在參觀了 OK 便利店后無奈地 搖頭，“門檻太高，沒法學(xué)?！比欢?，OK 內(nèi)地的良好表現(xiàn)并不能掩蓋 擴(kuò)張速度的緩慢。對此，楊立彬講明講， OK 便 利店在內(nèi)地市場仍屬投資期，

17、開店步伐緩慢是由 于選點困難。 利亞比較注重單店盈利能力， 可不 能因為要完成開店任務(wù)而犧牲質(zhì)量。同時為扭轉(zhuǎn)這一不利局面， 利亞正在打 算在內(nèi)地進(jìn)行一項收購，收購目標(biāo)同樣是便利 店。而且今后的擴(kuò)張目標(biāo)將會向珠三角地區(qū)延 伸?！拔覀冾A(yù)期內(nèi)地業(yè)務(wù) 2004 年虧損 900 萬港 元我想要開到 70 家，才能夠開始有鈔票 賺?！睏盍⒈虻膽B(tài)度專門溫順， 據(jù)講他從不發(fā)脾 氣，也專門少有焦慮不安的表現(xiàn)。 他顧家， 又熱 衷高爾夫。 OK 的職員講， 他已將這種方式融于 領(lǐng)導(dǎo)治理。有關(guān)鏈接楊立彬畢業(yè)于夏威夷大學(xué)， 擁有美國加利福尼 亞大學(xué) MBA 學(xué)位，1988 年1998 年在夏暉食品 集團(tuán)擔(dān)任要職， 治

18、理亞洲各國麥當(dāng)勞餐廳的供應(yīng) 鏈。1998 年 10 月加入利亞零售 (HK8052) ，現(xiàn)任 公司行政總裁， 負(fù)責(zé)利亞零售集團(tuán)的營運、 市場 推廣、物流、供應(yīng)鏈治理以及中國內(nèi)地業(yè)務(wù)的進(jìn) 展。利亞零售利亞零售有限公司及其附屬公司 （統(tǒng)稱 CRA 集團(tuán) ）隸屬于香港聞名家族企業(yè)利豐集團(tuán)， 公司成立于 1985 年，旗下兩大要緊零售品牌為 OK 便利店與玩具反斗城。目前， OK 便利店在 香港及中國內(nèi)地的連鎖店數(shù)超過 200 多家。利亞 零售的業(yè)務(wù)遍及中國內(nèi)地和港臺地區(qū)以及馬來 西亞等其他亞洲國家和地區(qū)。利亞零售總裁楊利彬?qū)?OK 便利店進(jìn)展的指導(dǎo)思想 OK 便利店開到 70 家時才會盈利！楊立彬透

19、著一股儒雅的書卷氣，在簡單的衣著配襯下，他更像走 出校園的教授。學(xué)者氣質(zhì)與商人性格在這位掌管香港利亞零售大權(quán)的行政 總裁身上結(jié)合得如此和諧。朋友評判他講，楊立彬隨意、和善，他堅信做生意和做朋友一樣， 要有專門好的團(tuán)隊精神和親和力。但同時，他又是一個具有超強能力的執(zhí) 行官，在儲備了 20 年的行政治理、食品分銷及供應(yīng)鏈治理體會后，置身在 密密麻麻的市場叢林中，他總是能準(zhǔn)確地判定出那一棵樹可為公司、股東、 供應(yīng)商以及職員帶來多少價值。日前，利亞零售宣布加快內(nèi)地市場擴(kuò)張， 估量以后三年開滿 500家 OK 便利店。因此，楊立彬開始頻繁往來于粵港 兩地，連續(xù)施展他旗下便利店的“點石成金之術(shù)” 。溫順的

20、獵殺者公眾面前的楊立彬總是專門謙虛， 絲毫看不出他 20 年的治理資歷。 事實上 1998 年之前，他就在知名企業(yè)夏暉食品集團(tuán)擔(dān)任要職，差不多 10 年的時刻都在治理亞洲各國麥當(dāng)勞餐廳的供應(yīng)鏈。當(dāng)許多人還剛剛對洋快餐好奇新奇的年代，楊立彬差不多為這家跨國巨頭提供幕后服務(wù)，這或許 為他今后邁進(jìn)另一個更緊密依靠供應(yīng)鏈生存的新領(lǐng)域奠定了基礎(chǔ)。1998年10月進(jìn)入利亞零售后， 楊立彬開始打理集團(tuán)營運、 市場推 廣、物流、供應(yīng)鏈治理以及中國內(nèi)地業(yè)務(wù)的進(jìn)展。那時， “7-11”在香港便 利店市場是當(dāng)之無愧的老大，他們采納特許經(jīng)營的方式，通過中小投資者 加盟，星羅棋布地開店。相對而言， OK 依舊一個落后者

21、，但那個落后者卻 在楊立彬的手中制造了一個不小的奇跡，盡管 OK 在香港的開店數(shù)量只及 “7-11”的三分之一，但盈利水平卻幾乎與后者持平?！拔覀兣c“7-11”的策略迥異，利亞在港的店鋪均是直截了當(dāng)經(jīng)營， 不采納特許模式， 治理統(tǒng)一，平均每店每日銷售額可較對手高出 20%40%?！?盡管前不久，“7-11”在香港以 1.05億元接下 87 家地利便利店，但一貫平 和的楊立彬認(rèn)為，“事實上只是少了一個品牌，可不能令競爭加劇。 ”在扭轉(zhuǎn)香港局面之后，楊立彬在中國內(nèi)地又開始復(fù)制香港的場景 劇。早在 1996年進(jìn)入廣州的“7-11”守候七年之后，最終在 2002年拿 到廣東開店的牌照。 2002年 3

22、月，BP石油公司收縮業(yè)務(wù)，將開于廣州鬧市 的 5 家 ampm 便利店轉(zhuǎn)手“ 7-11”，僅留下加油站業(yè)務(wù)。同年，有著臺資背 景的 727再次退出歷史舞臺，市場留給“ 7-11”一個獨舞的空檔。 2002 年 底，“7-11”在廣州的開店數(shù)量迅速超過 100 家。“7-11”獨步江湖的同時， OK 一直沒閑著，但直到 2002年 8月 5 日，利亞零售才拿到原國家經(jīng)貿(mào)委正式頒發(fā)的牌照，于當(dāng)年底在廣州開出 第一家分店。楊立彬透露，從籌備內(nèi)地拓展到市場調(diào)研，再到開店， OK 花 了 3 年時刻?！氨憷昱c超市專門不相同， 賣的不是貨品而是專業(yè)便利服務(wù)。 OK 是國際品牌， 做便利店有長遠(yuǎn)打算。 從

23、起步期到成熟期需要專門長時刻培養(yǎng)，我們可不能因一時的競爭選擇入市或者舍棄。廣州人盡管不像日本 人、香港人那樣每天去便利店買東西，但他們的需求在增長，現(xiàn)在這么多 公司嘗試做便利店，至少證明了市場空間專門大。 ”楊立彬看起來并不計較 入市早晚，在他看來，只要堅持 OK 模式，盈利只是時刻咨詢題。但到目前為止， OK 在廣東的開店總數(shù)只有 22 家，“7-11”直奔 2 00 家而去。來自上海的聯(lián)華快客、可的，臺資的喜士多 (C-store)，本地的中 旗、快捷也相繼搶灘， OK 擴(kuò)張再次落后。然而，令人意外的是，從 OK 登 陸羊城的第一天起，各家便利店即把它當(dāng)作勁敵加以防范。有知情人士講， OK

24、 新店開業(yè)前夕，鄰近的“ 7-11”便利店都進(jìn)行了二次裝修，重新布置賣 場。競爭殺手锏“7-11”便利店的這種防衛(wèi)并非沒有理由。眼下，中國零售業(yè)面臨 兩難選擇：進(jìn)展規(guī)模抑或重視效益。來自外資的壓力以及土地資源的“有 限講”促使大多數(shù)尚在成長的便利店投資者選擇通過擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)快速致富的 捷徑。據(jù)講 1998 年之前的 OK 也是用心于投資成本與短線賺鈔票，直到楊 立彬到來后才轉(zhuǎn)變策略。 “便利店不是一兩年就能賺到鈔票的，它是一個長 期投資，那些靠多開店、數(shù)量上下工夫的模式目前還沒有成功案例，能否 生存還不清晰?！睏盍⒈驈娬{(diào)，現(xiàn)在的 OK 不注重短線賺鈔票，他們關(guān)注的 是做好一個品牌，做好顧客關(guān)系。

25、“我們一定要做出與眾不同的東西，讓顧 客有一個非來不可的理由。 ”據(jù)講，現(xiàn)在香港地區(qū)的 OK 店是第三代，而亞 洲一些國家開設(shè)的 OK 店依舊第二代水平。而廣州 OK 是按照廣州消費者的 消費水準(zhǔn)和偏好作了一些調(diào)整，重新定位的第四代，例如廣州人喜愛美食， 注重食物的新奇，廣州 OK 店針對此推出新奇出爐的面包、鮮磨豆?jié){和咖 啡等。然而， 楊立彬的做法同樣引來業(yè)內(nèi)的側(cè)目。 OK 自入市以來一直堅 持高端路線，每家店鋪的前期投入至少超過 100 萬元，“我們大部分投資在 冷柜，制作豆?jié){、咖啡等設(shè)備以及烘烤熟食的烤爐、烤箱方面。 ”相比較而 言，以雜貨為主的“ 7-11”每家店鋪的前期投資約為 60

26、 萬元，而內(nèi)地大部 分便利店每家店鋪的前期投資只有 20萬至 30 萬元左右。關(guān)于高成本的投 入，業(yè)內(nèi)褒貶之聲專門多， OK 便利店的盈利模式備受質(zhì)疑。“內(nèi)地開放的節(jié)奏專門快，往往某種業(yè)態(tài)出來，大伙兒就會一窩 蜂仿照，抬高成本。如果消費者沒有專門中意的品牌，品牌中沒有專門的、 不可替代的東西，即便開店規(guī)模達(dá)到 100 家，只要對手在隔壁開店，也是 專門難賺到鈔票的?！痹跅盍⒈蚩磥恚憷耆绻荒茏龅筋櫩偷氖走x，就 只能退而求其次選擇便利，為了便利，就只能選最好的位置。而最好的位 置是有限的，成本相當(dāng)高，盲目投入專門容易蝕本?！癘K 的面包、飲品、快餐差不多上我們獨家研制的配方，味道及 得上酒店的質(zhì)量，這些差不多上使顧客再回頭的緣故，而這是靠賣可樂做 不到的，因為可樂每個店