科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制(ppt96)

1、MOTIVATING精品資料網(wǎng) ：科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，提升公司業(yè)績(jī) 某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，100多個(gè)員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對(duì)薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實(shí)施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對(duì)員工起到長(zhǎng)期的激勵(lì)。 3P崗位分析、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：（1）在利益分配機(jī)制和用人機(jī)制上，公司價(jià)值取向不明確，貢獻(xiàn)與個(gè)人利益沒有掛鉤，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力無法保障。（2）薪酬體系不明朗，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，福利政策過于單一， 體現(xiàn)不出公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。解決方案解決方案 （

2、1） 本公司工作：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)理念，明確了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，以此確定公司的價(jià)值取向、利益分配導(dǎo)向。（2） 根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模，設(shè)計(jì)以職位工資為主、職能工資為輔的混合薪酬體系； 本著長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合的原則，對(duì)不同工作性質(zhì)的人員，設(shè)計(jì)了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。（3） 對(duì)不同崗位進(jìn)行職位評(píng)估，確定崗位工資系列數(shù)據(jù)，保證內(nèi)部報(bào)酬的公平以稅后可分配利潤(rùn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)利潤(rùn)分享計(jì)劃； 以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)期權(quán)管理方案，既不影響股東權(quán)益，又能有長(zhǎng)期激勵(lì)作用；你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技

3、定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）企業(yè)員工的激勵(lì)企業(yè)員工的激勵(lì)激勵(lì)的目的激勵(lì)的目的（1）激勵(lì)的含義）激勵(lì)的含義 激勵(lì)，是指激發(fā)人的積極性，勉勵(lì)人向期望的方向努激勵(lì)，是指激發(fā)人的積極性，勉勵(lì)人向期望的方向努力。即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為。力。即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為。（2）激勵(lì)的目的）激勵(lì)的目的 吸引人才吸引人才 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 提高工作效率與業(yè)績(jī)提高工作效率與業(yè)績(jī)

4、 提高員工素質(zhì)提高員工素質(zhì)馬斯洛需求層次理論生 理安 全社 交尊 重自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)雙因素理論雙因素理論保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就期望理論期望理論M = VEMM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。VV效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變的大小，

5、或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在動(dòng)范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。EE期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理論公平理論HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P對(duì)自己報(bào)酬的感覺對(duì)自己報(bào)酬的感覺O Oa a對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺I IP P對(duì)自己所作投入的感覺對(duì)自己所作投入的感覺I Ia a對(duì)別人所作投入的感覺對(duì)別人所作投入的感覺O OH H對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺I IH H對(duì)自己過去

6、投入的感覺對(duì)自己過去投入的感覺強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。l 要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。l 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。l 及時(shí)反饋。及時(shí)反饋。原原 則則激勵(lì)原理激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)行為周期的基本模型行為周期的基本模型未滿足未滿足的需求的需求內(nèi)內(nèi)在在的的需需要要內(nèi)內(nèi)在在的的需需要要?jiǎng)訖C(jī)

7、動(dòng)機(jī)生理生理心理心理緊緊張張引起引起行為行為尋找尋找解除解除緊緊張張產(chǎn)生產(chǎn)生達(dá)達(dá)到到未未達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)得得到到受受到到緊張緊張解除解除滿足滿足需要需要挫折挫折更更緊緊張張產(chǎn)生產(chǎn)生新新需需要要積極積極行為行為消極消極行為行為采取采取行為周期基本結(jié)論：行為周期基本結(jié)論： 行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的 行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源資源 行為終止于需要的滿足，已滿足了需要不再具有行為終止于需要的滿足，已滿足了需要不再具有激勵(lì)性激勵(lì)性 要激勵(lì)起行為，一要了解被激勵(lì)者有何需要，二要激勵(lì)起行

8、為，一要了解被激勵(lì)者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源要掌握有可以滿足其需要的資源激勵(lì)體系激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)依靠領(lǐng)導(dǎo)l做出榜樣l充分溝通l善用表?yè)P(yáng)l真摯情感給予機(jī)會(huì)給予機(jī)會(huì)l職業(yè)發(fā)展l持續(xù)培訓(xùn)l參與管理健全制度健全制度l考核制度l分配制度l晉升制度l獎(jiǎng)勵(lì)制度營(yíng)造文化營(yíng)造文化l企業(yè)精神l企業(yè)目標(biāo)l企業(yè)風(fēng)氣鄂爾多斯的金字塔式激勵(lì)機(jī)制鄂爾多斯的金字塔式激勵(lì)機(jī)制工資工資+ +獎(jiǎng)金激勵(lì)獎(jiǎng)金激勵(lì)企業(yè)勞動(dòng)企業(yè)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)激勵(lì)激勵(lì)企業(yè)思想政企業(yè)思想政治工作激勵(lì)治工作激勵(lì)干部任用干部任用機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)舊金字塔舊金字塔產(chǎn)權(quán)產(chǎn)權(quán)+ +工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)考核考核激勵(lì)激勵(lì)企業(yè)文化

9、企業(yè)文化激勵(lì)激勵(lì)新金字塔新金字塔J 工資（獎(jiǎng)金）工資（獎(jiǎng)金）J 福利福利J 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)形式激勵(lì)形式物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)激勵(lì)形式激勵(lì)形式精神激勵(lì)精神激勵(lì)n目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)n榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)n興趣激勵(lì)興趣激勵(lì)n參與激勵(lì)參與激勵(lì)n內(nèi)在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)n晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)n榜樣激勵(lì)榜樣激勵(lì)n感情激勵(lì)感情激勵(lì)n表?yè)P(yáng)激勵(lì)表?yè)P(yáng)激勵(lì)n文化激勵(lì)文化激勵(lì)n形象激勵(lì)形象激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)l 解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。l 描繪未來機(jī)會(huì)使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。描繪未來機(jī)會(huì)使每個(gè)人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。l 在向他人傳達(dá)對(duì)未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng)。在向他人傳達(dá)對(duì)

10、未來的看法時(shí)顯示出熱情和激動(dòng)。l 使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述。使用故事、比喻、共同經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)的敘述。精神激勵(lì)精神激勵(lì)參與激勵(lì)參與激勵(lì)C 班組民主化管理班組民主化管理C 合理化建議制度合理化建議制度C “推動(dòng)推動(dòng)”運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)C 一日廠長(zhǎng)制一日廠長(zhǎng)制C “開放式管理開放式管理”C 職工持股職工持股C 收益分成收益分成C 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神精神激勵(lì)精神激勵(lì)n目標(biāo)結(jié)合原則目標(biāo)結(jié)合原則n物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則n外激和內(nèi)激相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來這扇門是從里面反鎖上的

11、；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自信的氣氛中工作。”n按需激勵(lì)原則按需激勵(lì)原則n民主公正原則民主公正原則激勵(lì)的原則激勵(lì)的原則精品資料網(wǎng) 高工資沒有換來工作的高效率 F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。 他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定

12、了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。 高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？ 原因有三 首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失； 其次，在創(chuàng)業(yè)初期每

13、個(gè)老板可能對(duì)公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽； 第三，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級(jí)別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。 美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物

14、質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎(jiǎng)金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績(jī)掛鉤，也就是說，每個(gè)員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！ 由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。 解決方案解決方案 針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入

15、“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。一、薪酬制度設(shè)計(jì)一、薪酬制度設(shè)計(jì) 薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！边@就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟： 第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。 第二步：職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。 第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。 第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估； 確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利

16、能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法?？梢哉f，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。二、配套激勵(lì)措施二、配套激勵(lì)措施 1設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。 2重視內(nèi)在激勵(lì)。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會(huì)的同時(shí)，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。 3引入適度競(jìng)爭(zhēng)。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意味失去工作。引入競(jìng)爭(zhēng)后，員工的惰性沒有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會(huì)明顯增長(zhǎng)。 4獎(jiǎng)懲適度。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)

17、使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。 5創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績(jī)效考評(píng)時(shí)的公平、報(bào)酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會(huì)的公平等等。任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。 6重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的措施也應(yīng)加強(qiáng)。 在制定和實(shí)施薪酬體系過程

18、中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理，這無疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理一、新酬的含義和內(nèi)容一、新酬的含義和內(nèi)容 報(bào)酬報(bào)酬（rewards)是一個(gè)廣泛的概念，指的是作為是一個(gè)廣泛的概念，指的是作為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到各種類型的酬勞。個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到各種類型的酬勞。 薪酬薪酬（compensation）是企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)是企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而付給員工的貨幣或?qū)嵨?。而付給員工的貨幣或?qū)嵨铩?凡具有下列兩大要素的報(bào)酬都屬于薪酬的范圍凡具有下列兩大要素的報(bào)酬都屬于薪酬的

19、范圍（1）基于對(duì)組織或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)）基于對(duì)組織或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)（2）這種報(bào)酬被認(rèn)為是具有效用的）這種報(bào)酬被認(rèn)為是具有效用的報(bào)酬的結(jié)構(gòu)圖報(bào)酬的結(jié)構(gòu)圖報(bào)酬報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬外在報(bào)酬參參與與決決策策較大較大的工的工作自作自由權(quán)由權(quán)較大較大的的責(zé)責(zé)任任較有較有興趣興趣的的工作工作個(gè)人個(gè)人成長(zhǎng)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)活動(dòng)活動(dòng)的多的多元化元化直接直接薪酬薪酬間接薪酬間接薪酬和福利和福利非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)報(bào)酬報(bào)酬基基本本工工資資加班加班及假及假日津日津貼貼績(jī)績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金利利潤(rùn)潤(rùn)分分享享股股票票期期權(quán)權(quán)保保健健計(jì)計(jì)劃劃非工非工作時(shí)作時(shí)間的間的付酬付酬服務(wù)服務(wù)及額及額外津外津貼貼偏愛偏愛的辦的辦公室公室裝潢裝潢寬裕寬裕的午

20、的午餐時(shí)餐時(shí)間間特定特定的停的停車位車位喜歡喜歡的的工作工作私私人人秘秘書書業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)用用名片名片動(dòng)聽動(dòng)聽的的頭銜頭銜工資 企業(yè)雇傭者向從業(yè)人員支付的勞動(dòng)報(bào)酬 工資水平及決定因素 工資水平是把企業(yè)工資總額除以企業(yè)總?cè)藬?shù)以求出的支付給每個(gè)從業(yè)人員的平均工資額 主要決定因素 勞動(dòng)力市場(chǎng)條件 立法 勞資談判 高層管理班子的態(tài)度 組織的支付能力工資的基本形式 基本工資 激勵(lì)工資 成就工資基本工資 含義:職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個(gè)固定數(shù)額的勞動(dòng)報(bào)酬 形式:小時(shí)工資(wage) 月薪和年薪(salary) 基本工資作為勞動(dòng)報(bào)酬的利弊激勵(lì)工資 含義:工資中隨著職工努力程度和勞動(dòng)成果的變化而變化的部

21、分 形式:投入激勵(lì)工資 產(chǎn)出激勵(lì)工資 長(zhǎng)期激勵(lì)工資成就工資 含義:是當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效,為企業(yè)做出了突出的貢獻(xiàn)后,企業(yè)以提高基本工資的形式支付給職工的報(bào)酬對(duì)健全合理的 薪酬制度的要求 公平性公平性 外部公平性外部公平性 內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性 個(gè)人公平性個(gè)人公平性 競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性 激勵(lì)性激勵(lì)性 經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性 合法性合法性崗位分析評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、績(jī)效考核與薪酬管理的關(guān)系 外部水平 （薪酬水平） 薪 酬 市場(chǎng)調(diào)查 內(nèi)部水平 （薪酬等級(jí)）崗 位 調(diào) 查崗 位 分 析崗 位 評(píng) 價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計(jì) 個(gè)人水平 （績(jī)效薪酬） 資歷深度個(gè)人業(yè)績(jī) 小組業(yè)績(jī) 外在因素 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化與競(jìng)爭(zhēng)狀況 國(guó)家干預(yù)

22、 當(dāng)?shù)氐纳钏较M(fèi)品物價(jià)指數(shù) 集體談判 內(nèi)在因素 組織的薪酬政策（領(lǐng)先、跟蹤、落后策略） 工作價(jià)值 員工的相對(duì)價(jià)值 組織的支付能力薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬分析與定薪崗位分析與評(píng)價(jià)制定薪酬政策1、薪酬政策符合的標(biāo)準(zhǔn)用書面的文字表達(dá)能夠規(guī)范企業(yè)的行為符合現(xiàn)有的法律規(guī)定具有核心的價(jià)值觀具有明確的方向性2、薪酬政策具備的要素根據(jù)工作與技能水平而定的內(nèi)部工資關(guān)系。外部競(jìng)爭(zhēng)或一個(gè)組織相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資支付地位。鼓勵(lì)員工績(jī)效的政策。涉及到工資支付體系的政策。 崗位分析 職位說明書 崗位評(píng)價(jià)的方法 工資曲線崗位評(píng)價(jià)的概念 崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)。 崗位評(píng)價(jià)

23、是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，進(jìn)而納入薪酬等級(jí)。 崗位評(píng)價(jià)是以崗位為對(duì)象，并評(píng)價(jià)擔(dān)任該崗位的人員。崗位評(píng)價(jià)的目的 發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進(jìn)管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。 評(píng)價(jià)的最終結(jié)果需要經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)小組的審核確認(rèn)，個(gè)別崗位可能需要進(jìn)行特殊調(diào)整。 崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進(jìn)行相應(yīng)的修改。 比較范圍 比較基礎(chǔ) 整體工作（非量化）非整體工作或因素 （量化）工作與工作比較排序法因素比較法工作與標(biāo)準(zhǔn)比較分類法評(píng)分法經(jīng)理助理程序員檔案員系統(tǒng)分析員排序經(jīng)理助理-+-3程序員+

24、-2檔案員-4系統(tǒng)分析員+1適用范圍：規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作類型較少的小型組織適用范圍：規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作類型較少的小型組織第一級(jí)簡(jiǎn)單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要與公眾交往第二級(jí)簡(jiǎn)單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第三級(jí)中度的復(fù)雜工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第四級(jí)中度的復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第五級(jí)復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往辦事員工作分類適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員崗位分類法 基本概念：按一個(gè)假設(shè)的量表，把工作崗位劃分為 幾個(gè)類別，每個(gè)類別常有明確的界限；根據(jù)所判斷的崗位的整個(gè)價(jià)值與幾種分類

25、描述的關(guān)系，把一種工作崗位劃入特定類別。 工作程序：1、確定崗位類別的數(shù)目2、對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行明確定義3、將被評(píng)價(jià)崗位與所設(shè)定的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級(jí)別上4、崗位評(píng)價(jià)完成后，以次為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級(jí)崗位分類法舉例崗位類別各崗位類別中的工作類型10級(jí)首席執(zhí)行官9級(jí)副總裁8級(jí)高級(jí)經(jīng)理7級(jí)中層經(jīng)理6級(jí)專業(yè)3級(jí)5級(jí)專業(yè)2級(jí)/主管級(jí)職位4級(jí)專業(yè)1級(jí)/技術(shù)3級(jí)/職員/行政事務(wù)3級(jí)3級(jí)技術(shù)2級(jí)/職員2級(jí)2級(jí)技術(shù)1級(jí)/職員1級(jí)1級(jí)辦公室的一般支持性工作工資率（元）/小時(shí)技能努力責(zé)任工作條件0、50機(jī)械操作員1、00機(jī)械操作員1、502、00機(jī)械操作員工作X2、50倉(cāng)庫(kù)

26、管理員3、00工作X3、50工作X倉(cāng)庫(kù)管理員工作X4、00倉(cāng)庫(kù)管理員4、505、00倉(cāng)庫(kù)管理員機(jī)械操作員因素比較法工作程序：1.獲取崗位信息2.確定薪酬要素3.選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位4.根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序5.根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率6.根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序7.根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位8.確立崗位薪酬等級(jí)9.使用崗位比較等級(jí)因素比較法通常使用的薪酬要素： 心理要求 身體要求 技術(shù)要求 職責(zé) 工作條件因素比較法按不同薪酬要素對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序的結(jié)果舉例：其中：1、2、3、4代表：高分 低分心理要求 身體要求 技術(shù)要求 責(zé)任工作條件焊工14112起重工31344沖床工23

27、223保安42431因素比較法 根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率：評(píng)價(jià)小組根據(jù)五個(gè)薪酬要素確定每個(gè)關(guān)鍵崗位的工資水平，即賦予每個(gè)要素在確定崗位工資水平中的權(quán)重 舉例：如果普通崗位的現(xiàn)行工資是426元，評(píng)價(jià)小組可以這樣確定崗位的工資水平： 心理要求 36元 身體要求 220元 技術(shù)要求 42元 職責(zé) 28元 工作條件 100元 總額 426元因素比較法根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序舉例工資額心理要求 身體要求 技術(shù)要求 責(zé)任 工作條件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)沖床工600160(2)130(3)2

28、00(2)80(2)30(3)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)因素比較法根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位薪酬要素與工資等級(jí)心理要求 身體要求 技術(shù)要求 責(zé)任工作條件 焊工1144111122起重工3311334444沖床工2233222233保安4422443311因素比較法工作程序：1.獲取崗位信息2.確定薪酬要素3.選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位4.根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序5.根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率6.根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序7.根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位8.確立崗位薪酬等級(jí)9.使用崗位比較等級(jí)最為普遍的績(jī)效最為普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)法補(bǔ)償因

29、素 一 二 三 四 五技能 教育 經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)努力 體力 精神責(zé)任 組織政策 他人工作 公共關(guān)系 公司資金工作條件 勞動(dòng)條件 危險(xiǎn)性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75工作等級(jí)點(diǎn)數(shù)分配表等級(jí)點(diǎn)數(shù)等級(jí)點(diǎn)數(shù)1300點(diǎn)以下555160023014506601650345150076517

30、0045015508701點(diǎn)以上適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織因素計(jì)點(diǎn)法 基本概念：要求確定幾個(gè)薪酬要素(如知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)決策的影響、溝通、監(jiān)督管理、職責(zé)、解決問題的能力、工作環(huán)境等) ，每個(gè)要素應(yīng)分等，并要求各崗位中每個(gè)要素的等級(jí)都是目前崗位的現(xiàn)實(shí)情況。通常每個(gè)要素的各項(xiàng)都要賦予不同的點(diǎn)值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級(jí)，只需要把崗位中各要素對(duì)應(yīng)的電支加總，就可得出該崗位的總點(diǎn)值。因素計(jì)點(diǎn)法具體操作步驟：1. 確定要評(píng)價(jià)的崗位系列(如行政系列,工程系列,管理系列)2. 收集崗位信息3. 選擇薪酬要素4. 界定薪酬要素5. 確定

31、等級(jí)要素6. 確定要素的相對(duì)價(jià)值7. 確定各要素及個(gè)要素等級(jí)的點(diǎn)值8. 編寫崗位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)確定薪酬組成要素確定各要素的比例薪酬計(jì)劃 制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作及所需資料 制定薪酬計(jì)劃的方法 制定薪酬計(jì)劃的工作程序 薪酬計(jì)劃表范例 薪酬計(jì)劃報(bào)告的撰寫內(nèi)容制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作及所需資料員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門； 崗位名稱； 當(dāng)前薪酬水平； 當(dāng)前的工資級(jí)別； 所在工資級(jí)別的最高工資、中位工資、最低工資； 上次調(diào)資的時(shí)間、額度、調(diào)資類型企業(yè)整體的薪酬資料企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)； 企業(yè)在過去一年內(nèi)實(shí)際發(fā)生的薪酬總額 企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料擬招聘的新員工數(shù)； 擬招聘新員工的薪酬水平

32、； 預(yù)計(jì)晉升職務(wù)的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)崗位輪換的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)休假的員工人數(shù)； 預(yù)計(jì)辭職、辭退、退休的員工人數(shù)物價(jià)變動(dòng)資料 在過去一年里當(dāng)?shù)匚飪r(jià)變動(dòng)資料市場(chǎng)工資水平 當(dāng)前市場(chǎng)的勞動(dòng)力供求狀況與薪酬水平國(guó)家薪酬資料 國(guó)家當(dāng)前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)財(cái)務(wù)狀況企業(yè)薪酬支付能力； 企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況； 股東要求的回報(bào)率； 企業(yè)預(yù)計(jì)的效益狀況薪 酬 預(yù) 測(cè)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來一年的工資增長(zhǎng)率； 預(yù)測(cè)員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長(zhǎng)率； 預(yù)測(cè)員工在未來一年增薪的時(shí)間、額度、調(diào)資類型制定薪酬計(jì)劃的方法 從下而上法 從上而下法從下而上法 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計(jì)

33、數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃。 從上而下法比較靈活、實(shí)際，且可行性高；但不易控制總體的人工成本從上而下法 先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個(gè)計(jì)劃數(shù)目分配到每一個(gè)部門。各部門按照所分配的計(jì)劃數(shù)額，根據(jù)本部門內(nèi)部的實(shí)際情況，將數(shù)額分配到每一位員工。 從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。 制定薪酬計(jì)劃的工作程序通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)

34、人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃畫出薪酬計(jì)劃計(jì)算表根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾個(gè)步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進(jìn)行比較各部門根據(jù)企業(yè)整體薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，結(jié)合本部門實(shí)際，制定部門薪酬計(jì)劃,上報(bào)HR部匯總部門計(jì)劃與整體計(jì)劃有出入,需調(diào)整將確定的計(jì)劃上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批薪酬計(jì)劃計(jì)算表(舉例)部門崗位市場(chǎng)薪酬水平（50%點(diǎn)處）人力資源規(guī)劃的各崗位人數(shù)各部門薪酬總 額（元）崗位1崗位2崗位3崗位430002000150010001211崗位5崗位620002500崗位7崗位8崗位9崗位10崗位11崗位12崗

35、位13行政部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500預(yù)計(jì)薪酬總額薪酬計(jì)劃表(范例)部門：編制日期：職位名稱 編 號(hào) 姓 名受 聘日 期上次調(diào)資 時(shí) 間 日 期目前薪酬 數(shù) 額（元）工 作表 現(xiàn)預(yù)測(cè)增薪（%）預(yù)測(cè)薪酬水平（%）備注薪酬計(jì)劃總數(shù)薪酬計(jì)劃報(bào)告的撰寫內(nèi)容 本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額 人力資源規(guī)劃情況 預(yù)測(cè)的下一年度企業(yè)薪酬總額、薪酬增長(zhǎng)率、各主要部門薪酬增長(zhǎng)率薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)概念 影響員工薪酬的主要因素 薪酬結(jié)構(gòu)類型 確立薪酬結(jié)構(gòu)的方法薪酬結(jié)構(gòu)概念 薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)

36、目及各自所占的比例。 一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等.影響員工薪酬的主要因素影響員工薪酬的主要因素影響員工個(gè)人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素勞動(dòng)績(jī)效職務(wù)（或崗位）技術(shù)和培訓(xùn)水平工作條件年齡與工齡生活費(fèi)用與物價(jià)企業(yè)支付工資能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況產(chǎn)品的需求彈性工會(huì)的力量企業(yè)的薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)類型 傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型 以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) 以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) 以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) 組合薪酬結(jié)構(gòu) 新型薪酬結(jié)構(gòu)以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)效果好 缺點(diǎn)：易使

37、員工只重視眼前效益，不重視長(zhǎng)期效益；沒有學(xué)習(xí)新知識(shí)、技能的動(dòng)力；只重視個(gè)人績(jī)效，不重視合作 適用的企業(yè)：任務(wù)飽滿，又超額工作的必要，績(jī)效能自我控制，員工能夠通過主觀努力改變績(jī)效年齡與工齡技術(shù)與培訓(xùn)水平職務(wù)(或崗位)價(jià)值績(jī)效(生產(chǎn)量、銷售量)基本工資(20)%績(jī)效工資(80%)以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：?jiǎn)T工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來決定 優(yōu)點(diǎn)：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心 缺點(diǎn)：無法反映在同一職務(wù)(或崗位)工作的員工技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別 適用于工作之間責(zé)權(quán)利明確的企業(yè)以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：?jiǎn)T工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定 優(yōu)點(diǎn)：有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力 缺點(diǎn)：忽略了工作績(jī)效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高 適用范圍窄，只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)組合薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：將薪酬分解成幾個(gè)組成部分,分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)(或崗位) 、年齡和工齡等因