第3章 外部環(huán)境分析

1、第第3 3章章 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析第1節(jié) 宏觀環(huán)境分析第2節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析第3節(jié) 主要競爭對手分析第4節(jié) 外部環(huán)境分析的方法和技術內 容學習目標： 了解企業(yè)宏觀環(huán)境分析的目的和性質； 掌握企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內容、方法； 了解影響行業(yè)競爭的五種力量； 掌握戰(zhàn)略群組分析的思想 學會分析企業(yè)的主要競爭對手； 掌握外部環(huán)境分析的方法和技術。企業(yè)與外部環(huán)境關系示意圖企業(yè)內部企業(yè)內部資源能力文化行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境買方同行競爭者供應者潛在加入者替代品政治法律因素社會文化因素經濟因素科技因素p宏觀環(huán)境分析的目的 通過分析考察預測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化；評價這些變化將會給行

2、業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎和提供依據。 第第1 1節(jié)節(jié) 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析p企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內容社會Social 技術Technological 經濟Economic政治Political 宏觀環(huán)境PEST分析法p政治環(huán)境因素分析 政治環(huán)境因素是指對企業(yè)經營活動具有現實的和潛在作用與影響的政治力量，政治制度、體制、方針政策，還包括對企業(yè)經營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。 特點直接性難于預測性不可逆轉性政治環(huán)境因素分析內容 國家產業(yè)政策 對于外來企業(yè)的態(tài)度 民商法 稅法 外貿法規(guī) 政府穩(wěn)定性 制度p經濟環(huán)境因素分析 經濟環(huán)境因素，是指一個國家或地區(qū)的經濟制度、

3、經濟結構、物質資源狀況、經濟發(fā)展水平、消費結構與消費水平，以及未來的發(fā)展趨勢等狀況。 企業(yè)經濟環(huán)境因素構成社會經濟結構 經濟發(fā)展水平 經濟體制 消費者儲蓄和信貸 消費者收入水平和支出模式 社會購買力 經濟政策 利息率 匯 率 通貨膨脹率 宏觀經濟宏觀經濟運行指標運行指標國民經濟運行狀態(tài)及其趨勢 p社會文化環(huán)境因素分析社會各階層社會各階層對企業(yè)的期望對企業(yè)的期望文化傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)價值觀價值觀社會發(fā)展趨向社會發(fā)展趨向消費者心理消費者心理人口因素人口因素p科技環(huán)境因素分析 企業(yè)的科技環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。 基本要素 科技水平社會科技力量 國家科

4、技體制國家科技政策和科技立法 p行業(yè)的定義第第2 2節(jié)節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)是指一組生產的產品非常相似，可以互相替代的企業(yè)的集合。它們的產品有著許多相同的屬性，以至它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。 p行業(yè)特征分析 市場規(guī)模 市場競爭的范圍 市場結構 行業(yè)在壽命周期中所處的階段 行業(yè)中前向整合及后向整合的普遍程度 行業(yè)的競爭態(tài)勢 行業(yè)中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道的種類，廣告與營銷效應 行業(yè)中的企業(yè)在生產、采購、銷售等方面能否實現規(guī)模經濟，以及是否具有學習及經驗效應的優(yōu)勢 行業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低 行業(yè)的盈利水平 行業(yè)生命周期

5、模型 時間需求萌芽期 成長期成熟期衰退期 掌握一個行業(yè)的主要經濟特性，不僅可以對行業(yè)吸引力進行全面描述，而且可以預測行業(yè)成員可能采用的各種戰(zhàn)略行動。p行業(yè)的競爭強度 目前為止，用于評估行業(yè)競爭力最有效且使用最廣泛的工具是五力競爭模型。五力競爭模型。邁克爾波特（Michael E.Porter，1947），哈佛商學院的大學教授（大學教授，University Professor，是哈佛大學的最高榮譽，邁克爾波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾波特在世界管理思想界可謂是活著的傳奇，他是當今全球第一戰(zhàn)略權威，是商業(yè)管理界公認的競爭戰(zhàn)略之父，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位

6、居第一。潛在進入者替代者賣方買方競爭者 MichaelPortor于20世紀80年代初期提出了五力分析模型，被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產生了全球性的深遠影響； 五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并以此分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢； 企業(yè)可行的戰(zhàn)略應該包括、確認并評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業(yè)和客戶的不同情況，其意義也是不同的； 只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身條件，是五力分析模型的不足。五力分析模型詳解供應商所在行業(yè)的集中度供應商產品的標準化程度供應商所提供的產品在企業(yè)整體產品成本中所占的比重供應商所提供的產品對

7、企業(yè)生產流程的重要性供應商所提供的產品的成本與企業(yè)自己生產的成本比較供應商所提供的產品對企業(yè)產品質量的影響企業(yè)原材料采購的轉換成本供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖供應商的討價還價能力產品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產品質量的關注程度產品的標準化程度購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖五力分析模型詳解購買者的討價還價能力行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額；行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現得尤為突出。新進入者的威脅五力分析模型詳解購買者的轉換成本替代品的盈利能力替代品生產企

8、業(yè)的經營戰(zhàn)略替代品的威脅替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品；生產替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：五力分析模型詳解分析行業(yè)的競爭程度，按高、中、低等級對五種競爭力量進行評價評價等級 行業(yè)內競爭新競爭者進入威脅 替代產品威脅供應商議價力量購買者議價力量高中低五力分析使用方法p戰(zhàn)略群組分析 戰(zhàn)略群組：是指行業(yè)內在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。 例如：不同的價格、不同的品質、不同的分銷渠道、差異化的產品和不同的地理覆蓋區(qū)通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定行業(yè)內所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示行業(yè)中各競爭者所占據的

9、競爭位置，并且便于發(fā)現與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個行業(yè)總體狀況的了解和把握。 行業(yè)吸引力不等于某一戰(zhàn)略群體的行業(yè)吸引力，同一群體內企業(yè)的機會/威脅是相同的，因此，同一行業(yè)中的多個戰(zhàn)略群體，存在一個機會/威脅結構的變化 轉移壁壘同一行業(yè)中，企業(yè)從某一戰(zhàn)略群體轉移入另一戰(zhàn)略群體，存在轉移壁壘 戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)識別直接競爭對手例：美國藥物行業(yè)戰(zhàn)略群體圖科研創(chuàng)新水平高低低 高全國各地 藥廠 普通生產廠專利處方 生產廠藥品處方要求 同一戰(zhàn)略群體內的企業(yè)通常有以下2個至多個競爭特征：價格與質量相同市場在同一地理位置一體化程度相同產品線寬度差不多強調

10、銷售渠道開發(fā)提供類似的服務采用相同的生產技術戰(zhàn)略群體圖繪制技術 第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競爭特性變量（如質量/價格/ 地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷渠道選擇/服務程度） 第二步：選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖 第三步： 采用相同（或類似）戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組 第四步： 各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的分額l繪制步驟l戰(zhàn)略群體圖繪制時的變量選擇原則 所選擇兩變量不應高度相關，而應有明顯差異 所選擇兩變量不一定要定量化或連續(xù) 各圓大小亦可以按相對規(guī)模表示 行業(yè)中若有2個以上差異化大的或主要變量，應分別用兩兩變量

11、繪制多張戰(zhàn)略群圖 驅動行業(yè)變化的競爭力是常來自處于優(yōu)勢競爭地位的戰(zhàn)略群體 不同的競爭地位的戰(zhàn)略群體利潤潛力不同 同一戰(zhàn)略群體內的企業(yè)競爭大于不同戰(zhàn)略群體間的企業(yè)競爭 企業(yè)從一個戰(zhàn)略群體轉移到另一個戰(zhàn)略群體會有較大進入障礙 不同戰(zhàn)略群體內的企業(yè)可以應用波特模型進行行業(yè)吸引力分析誰是行業(yè)中的主要競爭者 ?第第3 3節(jié)節(jié) 主要競爭對手分析主要競爭對手分析p一個成功的戰(zhàn)略家要十分注意競爭者p競爭情報如競爭對手的戰(zhàn)略、最新行動和聲明、資源優(yōu)勢和劣勢、領導者的思維和領導風格等，對于預測競爭對手可能采取的下一步戰(zhàn)略行動非常有價值。競爭對手反應概貌競爭對手反應概貌競爭對手對企業(yè)目前地位滿意嗎？競爭對手有什么行

12、動或戰(zhàn)略改變？競爭對手哪里易受到攻擊？什么將激起競爭對手最強烈、有效的報復？未來目標未來目標各級管理層和多個戰(zhàn)略方面現行戰(zhàn)略現行戰(zhàn)略現在如何競爭自我假設自我假設關于其自身和產業(yè)能力能力優(yōu)勢和劣勢對競爭對手分析的內容第第4 4節(jié)節(jié) 外部環(huán)境分析的技術與方法外部環(huán)境分析的技術與方法外部環(huán)境分析法環(huán)境預測環(huán)境預測方法方法 環(huán)境調查環(huán)境調查方法方法 定性預測法定量預測法實驗調查法 觀察法訪問法 p常用的外部環(huán)境預測方法 頭腦風暴法(BS) 德爾菲法 趨勢外推法 類比法 預警分析法 時間序列法 lEFE 外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣（external factor evaluation matrix,

13、EFE）分析，主要反映出行業(yè)前景及行業(yè)內企業(yè)所面臨的主要機會與威脅，幫助戰(zhàn)略決策者全面認識外部環(huán)境因素，為制定經營戰(zhàn)略提供可靠的依據。lEFE分析法步驟 第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別并列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略要素，即找出企業(yè)所面臨的主要機會與威脅 第二步：為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定一個權重，以表明該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經營成敗的相對重要度，0.0-1.0 第三步：按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分，分值范圍為1-4 第四步：將每一要素的權重與相應的評分值相乘，從而得到各要素的加權評價值 第五步：將每一要素的加權評價值加總，以求得企業(yè)外部環(huán)境機會與威脅的綜合加權評價值lEF

14、E分析結論對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權評價值分別為4.0與1.0，其平均綜合加權評價值為2.5。如果綜合加權評價值為4.0，表示該企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機會；而綜合加權評價值為1.0，則表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴重的外部威脅。 lCPM 競爭態(tài)勢矩陣（competitive profile matrix, CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。 l CPM分析法步驟 第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部壞境中的關鍵戰(zhàn)略因素 第二步：賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性，0.0 1.0 第三步：對產業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現的力量相對強弱進行評價，范圍為14 第四步：將各戰(zhàn)略要素