企業(yè)文化重構(gòu)的類型與內(nèi)容分析研究

1、    企業(yè)文化重構(gòu)的類型與內(nèi)容分析研究    劉楊青青【摘 要】 企業(yè)文化的重構(gòu)需要對企業(yè)文化重新進行定位，明確企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的作用和位置。在定位明確的情況下，再根據(jù)定位來選擇企業(yè)文化重構(gòu)的路徑，推進企業(yè)文化重構(gòu)。本文重點對企業(yè)文化重構(gòu)的理論基礎(chǔ)、類型與內(nèi)容進行分析，希望對有關(guān)企業(yè)管理者推進企業(yè)文化重構(gòu)提供借鑒與啟發(fā)?！娟P(guān)鍵詞】 企業(yè)文化重構(gòu) 跨文化理論 企業(yè)文化類型社會結(jié)構(gòu)變遷、社會文化轉(zhuǎn)型給我國本土企業(yè)文化建設(shè)帶來了一系列重大深刻影響，對企業(yè)文化建設(shè)提出了新要求;國企改革背景下混合所有制改革，國企、民企文化的沖突，企業(yè)國際化，新生代晉升職

2、場主體，移動互聯(lián)技術(shù)應(yīng)用這些都對企業(yè)文化建設(shè)提出了新的要求企業(yè)文化重構(gòu)。在進行企業(yè)文化重構(gòu)時，需要把握一條思路：不是要給企業(yè)一種新的文化，而是要在對原有企業(yè)文化進行梳理的前提下，提煉出企業(yè)文化的優(yōu)秀因子，同時引人能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、適合企業(yè)發(fā)展的先進文化因子，兩者共同構(gòu)成企業(yè)文化新的基礎(chǔ)，形成新的企業(yè)文化，促進企業(yè)的發(fā)展。一、企業(yè)文化重構(gòu)的理論基礎(chǔ)（一）跨文化理論在發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)工作人員如果缺乏跨文化交流和溝通的知識與技巧，各地區(qū)之間、各民族之間的文化差異就會產(chǎn)生誤會和不必要的摩擦，影響工作效率，增大內(nèi)耗。駕馭文化差異是企業(yè)在走向社會主義市場經(jīng)濟體制環(huán)境特別是走向經(jīng)濟

3、全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn)。中國企業(yè)為了更好地生存和繁榮發(fā)展，必須把文化的敏感性和技巧結(jié)合在企業(yè)管理和文化建設(shè)中，并應(yīng)用在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)中。跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的所屬成員機構(gòu)所在國的文化采取包容的管理方法，其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。在進行全球發(fā)展時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突。承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視對他國語言、文化

4、、經(jīng)濟、法律等的學習和了解，是發(fā)展跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為;二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服;因生活習慣和生活方式不同而產(chǎn)生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間。人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異，才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。（二）企業(yè)文化融合理論關(guān)于文化沖突與融合的一些概念和命題包括文化互化、文化抗阻、文化沒落、文化取代、文化整合、文化漂移。文化互化指相互的

5、或雙邊的文化涵化，也指兩個當事的文化群體彼此影響的文化涵化狀況。文化抗阻指一個民族對于外來的信仰、思想及行為等模式的接受與否。這個概念對于討論涵化及傳播有重要的意義。文化沒落一詞指當兩種性質(zhì)不同的文化相遇時，在文化中發(fā)生的沒落現(xiàn)象。文化沒落的理論自從被較新的文化涵化及文化接觸的觀念取代以后，便不再被人們提及了。文化取代指不同文化的部分或者全體代替另一種文化的過程。文化整合可界定為不同文化變?yōu)檎w或一體化的過程，或者不同文化成為整體或一體化的一種情態(tài)。文化漂移指一個文化體系內(nèi)部變遷的過程，而此文化體系是由文化中的小型變遷的無意識選擇構(gòu)成的。在企業(yè)文化融合管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異

6、的原則，在使命、愿景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)者要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進行適度的重構(gòu)。二、企業(yè)文化重構(gòu)的一般類型對于企業(yè)來說，企業(yè)文化重構(gòu)可以定位于以下三種類型：戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化、市場導(dǎo)向型企業(yè)文化和績效導(dǎo)向型企業(yè)文化。（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化是指這樣一種文化，它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的要求進行企業(yè)文化理念體系等的建設(shè)。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化中，戰(zhàn)略無疑是至關(guān)重要的，要求戰(zhàn)略能夠?qū)ζ髽I(yè)文化起到指導(dǎo)和引導(dǎo)作用

7、。在重構(gòu)戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化時，首先要做的是厘定企業(yè)的戰(zhàn)略，告訴員工企業(yè)的使命和愿景是什么。只有戰(zhàn)略明確，才能根據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使它們更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略要求，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。明確企業(yè)戰(zhàn)略的方法有很多，如swot分析（優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析）、波特五力分析、關(guān)鍵成功因素分析等。在運用這些工具的同時，還可以借鑒同行業(yè)中的標桿企業(yè)，為自己確定一個可行的戰(zhàn)略定位。（二）市場導(dǎo)向型企業(yè)文化隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的深入發(fā)展，越來越多的行業(yè)從計劃控制走向市場競爭。雖然某些行業(yè)或企業(yè)在一定程度上還是處于壟斷地位，但市場的作用越來越強大，市場的影響越來越明顯，從市場出發(fā)、以市場為導(dǎo)向成為企業(yè)管理新

8、的趨勢。因此，企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)時，也要積極應(yīng)對這個轉(zhuǎn)變，建設(shè)市場導(dǎo)向型企業(yè)文化。市場導(dǎo)向型企業(yè)文化，就是企業(yè)文化以市場為中心，一切圍繞市場占有率和市場控制力進行，在為市場和銷售服務(wù)的經(jīng)營環(huán)境中所形成的企業(yè)文化。在市場導(dǎo)向型企業(yè)文化中，要增強市場意識，根據(jù)市場要求調(diào)整企業(yè)行為，進行企業(yè)文化建設(shè)，其中的關(guān)鍵就是服務(wù)。服務(wù)是市場導(dǎo)向型企業(yè)文化的核心。在很多行業(yè)產(chǎn)品差異性不大的現(xiàn)實情況下，服務(wù)是企業(yè)將自己區(qū)別于競爭對手的關(guān)鍵手段;服務(wù)成為市場競爭中的有力武器，也是企業(yè)立于不敗之地并實現(xiàn)長遠發(fā)展的內(nèi)在要求。這里的服務(wù)，將不僅僅是為企業(yè)的顧客服務(wù)，還包括為企業(yè)的利益相關(guān)者服務(wù)。在利益相關(guān)者模型（st

9、akeholder model）中，企業(yè)處于一系列多邊關(guān)系的中心，相關(guān)的個人、集團則被稱為利益相關(guān)者。利益相關(guān)者是那些將受益于或受損于公司運營者，也就是說，他們的利益與企業(yè)相關(guān)。對于一個大公司來說，這利益相關(guān)者的定義包括范圍廣泛的各方，除了員工、客戶、股東、政府、社區(qū)等與企業(yè)關(guān)系緊密的利益相關(guān)者，還有工會、宗教團體、競爭對手、行業(yè)協(xié)會等看上去聯(lián)系不那么緊密的利益相關(guān)者。為了保障自己的利益，他們都有意愿對企業(yè)的經(jīng)營管理加以干涉，以確保自己的利益不會被忽視和侵害。市場導(dǎo)向型企業(yè)文化，要求企業(yè)具有市場意識和服務(wù)意識，在全體員工中形成全員經(jīng)營、全員營銷的思路，緊盯市場的變化，將市場的要求融進日常的工作

10、行為。所謂全員經(jīng)營、全員營銷，就是企業(yè)的每一個員工，不論他的職位、崗位是什么，不論該職位、崗位是否直接與市場對接，都必須以市場為導(dǎo)向，從市場需要的角度來考慮自己的工作，調(diào)整自己的職責和角色定位，成為帶動企業(yè)前進的龍頭，成為作出各種行為的出發(fā)點，成為經(jīng)營活動的檢測地。一個職位只有經(jīng)受了市場的檢驗，一種行為只有獲得了市場的認可，才是一個對企業(yè)有意義的職位，才是一種對企業(yè)有效的行為。（三）績效導(dǎo)向型企業(yè)文化戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化也好，市場導(dǎo)向型企業(yè)文化也罷，企業(yè)文化并不是為了在企業(yè)中存在這樣一個體系而構(gòu)建的，而是為了企業(yè)能取得更好的業(yè)績、獲得更大的市場份額、贏得更長久的發(fā)展，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越。從這個意義

11、上說，所有的企業(yè)文化都應(yīng)該是績效導(dǎo)向型企業(yè)文化。也是在這個意義上，戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化和市場導(dǎo)向型企業(yè)文化本質(zhì)上是一樣的，它們都是為了企業(yè)的績效，是績效導(dǎo)向型企業(yè)文化。但是，反之就不正確了，績效導(dǎo)向型企業(yè)文化與戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化、市場導(dǎo)向型企業(yè)文化是不完全一樣的?？冃?dǎo)向型企業(yè)文化講究的績效，可以經(jīng)由戰(zhàn)略的指引來獲得，也可以通過提升市場的競爭能力來獲得，還可以通過降低自己的成本來獲得，它們都是企業(yè)提升績效的手段。企業(yè)可以沒有戰(zhàn)略，也可以不面對市場，但它一定要關(guān)注績效，關(guān)注企業(yè)的效益。在這樣的企業(yè)中，就沒有辦法建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化或市場導(dǎo)向型企業(yè)文化，而是應(yīng)該建立績效導(dǎo)向型企業(yè)文化。績效導(dǎo)向型企

12、業(yè)文化，就是在進行企業(yè)文化重構(gòu)時，將績效引入其中，以績效為目標，根據(jù)績效的要求來對員工進行要求，績效成為文化建設(shè)的引導(dǎo)，一切工作圍繞著企業(yè)績效數(shù)進行而形成的文化。三、企業(yè)文化重構(gòu)的主要內(nèi)容企業(yè)文化重構(gòu)究竟是要重構(gòu)什么？本文認為包括以下五個方面：愿景與戰(zhàn)略、價值觀與運營理念、企業(yè)倫理與道德、制度與規(guī)范、企業(yè)形象。（一）愿景與戰(zhàn)略企業(yè)管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。明確的愿景給員工以目標和希望，告訴大家未來將是什么樣子，同時也給了員工方向，告訴大家應(yīng)該朝著什么方向努

13、力。而清楚的戰(zhàn)略定位則告訴員工，我們是誰，我們現(xiàn)在處于什么位置，我們可以通過什么方式實現(xiàn)愿景，我們選擇什么樣的路徑等。明確的愿景規(guī)劉和準確的戰(zhàn)略定位，是一個企業(yè)進行文化重構(gòu)時最需要注意的事情，因為它是企業(yè)行為的出發(fā)點和落腳點，離開了它，企業(yè)行為就失去了評判的標準。（二）價值觀與運營理念愿景與戰(zhàn)略確定之后，隨之而來的是企業(yè)的價值觀和運營理念必然需要重構(gòu)。在進行價值觀建設(shè)時，企業(yè)應(yīng)該注意這樣幾個問題：一是要明確企業(yè)價值觀的內(nèi)容體系，準確把握企業(yè)的價值取向;二是要通過提高員工的素質(zhì)和覺悟，促使員工個人的價值觀與企業(yè)的價值觀相統(tǒng)一;三是要強化企業(yè)價值觀的整合，實現(xiàn)價值觀的一致，增強企業(yè)的凝聚力、向心力

14、和競爭力;四是企業(yè)的價值觀要兼顧社會、政治、經(jīng)濟等方面。企業(yè)在進行理念建設(shè)時，首先要明確理念的含義和范圍，對企業(yè)理念作出準確的定義。在準確定義之后，應(yīng)該對理念進行劃分，區(qū)別企業(yè)的核心理念和具體的業(yè)務(wù)理念。此外，還需要對理念進行整合，形成理念體系。但是，形成理念并不是目的，而是要發(fā)理念引導(dǎo)、約束、指導(dǎo)員工的作用，用理念統(tǒng)一員工的思想、觀念和行為。（三）企業(yè)倫理與道德倫理從根本意義上指的是處理“己”與“人”關(guān)系的準則，包括處理人與他人、人與人類、人與國家、人與自然等關(guān)系的準則。引申到特定的環(huán)境，這里的人可以是泛指的客體，也可以是泛指的主體。企業(yè)倫理也稱商業(yè)倫理，是指蘊涵在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理以及生

15、活中的倫理關(guān)系、倫理意識、倫理準則與倫理活動的總和。倫理關(guān)系包括企業(yè)與投資人（股東）、員工、消費者、上下游合作者、競爭者、媒體等的關(guān)系。倫理意識包括企業(yè)的道徳風氣、道徳傳統(tǒng)、道德心理、道德信念等。倫理準則包括營銷準則、分配準則、生產(chǎn)準則、信息準則等。比如谷歌的“不做惡”，同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。企業(yè)倫理和道徳表明的是一個企業(yè)為什么要存在，將會以什么方式和途徑來體現(xiàn)和實現(xiàn)存在。從某種意義上說，倫理是企業(yè)競爭力的最初發(fā)源地，是企業(yè)核心競爭力最本質(zhì)的因素。企業(yè)文化的道德建設(shè)包括社會公德、職業(yè)道德、家庭美徳和個人品德幾個方面。加強社會公徳的建設(shè)，要求企業(yè)員工熱忱幫助他人

16、，為他人著想，積極參加社會公益活動，共建良好的社會環(huán)境。良好的職業(yè)道德要求員工不在工作過程中謀求自己的利益，不損公肥私，不利用企業(yè)的平合偷梁換柱、暗度陳倉。家庭美德教育，要求員工愛家、顧家，上班時想著企業(yè)大家，下班后回到自己小家，而不是夜不歸宿，鬧得家庭不得安寧，影響工作效率。優(yōu)秀的個人品德是道德建設(shè)的基礎(chǔ)，員工要加強個人品德修養(yǎng)，企業(yè)也要加強對員工個人品德的教育，以優(yōu)秀的人物事跡鼓舞人，以高尚的情操激勵人，把員工培養(yǎng)成有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有”員工。（四）制度與規(guī)范企業(yè)文化要取得顯著效果，要使員工認同企業(yè)的價值觀并轉(zhuǎn)化成自覺的行為，就要在企業(yè)文化的深層結(jié)構(gòu)和表層結(jié)構(gòu)之間建立起一

17、道橋梁，這道橋梁就是以價值觀為導(dǎo)向的、為物質(zhì)基礎(chǔ)和權(quán)力（或權(quán)威）基礎(chǔ)所保護的企業(yè)制度和行為規(guī)范。在此基礎(chǔ)上，從企業(yè)文化的深層結(jié)構(gòu)到企業(yè)文化的表層符號體系與行為，才能形成一條企業(yè)文化建設(shè)的有效通道。制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是硬文化，保證企業(yè)文化的價值觀等在企業(yè)中得到貫徹和執(zhí)行，規(guī)范員工的行為，定義企業(yè)的傾向。進行制度建設(shè)時，一是要對原有的制度、條例、規(guī)范、規(guī)定進行清理，對不符合企業(yè)發(fā)展需要的加以廢除;二是要建立和完善一套相互銜接的符合企業(yè)要求的制度、條例、規(guī)范、規(guī)定等，為企業(yè)正常的經(jīng)營管理提供依據(jù);三是要建立運轉(zhuǎn)有序的機制，保證建立的制度、條例、規(guī)范、規(guī)定能夠得到順利實施。（五）企業(yè)形象雖然在

18、企業(yè)文化重構(gòu)中，核心是價值觀，根據(jù)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖，我們也知道，建設(shè)企業(yè)文化的路徑是由內(nèi)而外的從價值觀到企業(yè)文化的形象層。但是，作為企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，企業(yè)形象也是企業(yè)文化重構(gòu)的重要內(nèi)容。企業(yè)形象是企業(yè)展示給客戶的外在感覺，是客戶在與企業(yè)接觸中最先感受到的部分。良好的企業(yè)形象不僅反映了企業(yè)的實力，也反映了良好的企業(yè)文化。企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯，體現(xiàn)著企業(yè)文化的內(nèi)在核心層，是企業(yè)最能夠著力加以改進的方面。企業(yè)可以首先在這個層面做一些努力，形成一種新的氣象，給員工一些新的感覺，告訴員工現(xiàn)在與原來已經(jīng)有所不同。這些往往是一些小的方面，阻力比較小，比較容易實施和貫徹，容易見到實效。隨著時間的推移，重構(gòu)持續(xù)深入，員工也對重構(gòu)有了適應(yīng)性，就更能夠接受事物的變化。海爾公司的重構(gòu)，就是從規(guī)定不許在車間小便這么一件理所當然的事情入手的。當然，企業(yè)也要防止把企業(yè)文化重構(gòu)等同于形象改變的做法。一味地在外在形象上下功夫，而