《企業(yè)集團財務(wù)管理》案例分析題匯總

1、精品文檔你我共享企業(yè)集團財務(wù)管理案例分析題匯總第一章中國糧油集團及其發(fā)展戰(zhàn)略案例要點提示：1. 通過各種渠道或方式，了解中國糧油集團的形成與發(fā)展的歷史沿革，并畫出截止目前的中國糧油集團組織框架圖。中糧的歷史可以追溯到 1949 年，是中國從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進出口貿(mào)易歷史最悠久、實力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。從糧油食品貿(mào)易加工起步， 中糧圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發(fā)展機遇， 建立起相關(guān)多元化的發(fā)展模式，延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在發(fā)展歷程中不斷擴大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)

2、、飼料乃至地產(chǎn)酒店、 金融等領(lǐng)域的廣泛合作， 持久地為客戶提供價值， 并以此回報股東和所有權(quán)益相關(guān)者。 作為投資控股企業(yè)，中糧有效利用自身遍及世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來組織、調(diào)配各項經(jīng)營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績增長，名列美國財富雜志全球企業(yè)500 強，居中國食品工業(yè)百強之首。中糧的前身華北對外貿(mào)易公司在天津成立，內(nèi)外貿(mào)兼營。1949 年 9 月，華北對外貿(mào)易公司分設(shè)華北糧食公司、華北油脂公司、 華北蛋品公司、 華北豬鬃公司、 華北皮毛公司、華北土產(chǎn)公司等專業(yè)公司?，F(xiàn)在的中糧集團下設(shè)中糧糧油、中國糧油、 中國食品、 地產(chǎn)酒店、 中國土畜、 中糧屯河、中糧包裝、 中糧發(fā)展、 金融等 9 大業(yè)務(wù)板塊， 擁有中

3、國食品 （ HK0506 ）、中糧控股（ HK 0606）、蒙牛乳業(yè)（ HK2319）、中糧包裝（HK 0906 ）4 家香港上市公司，中糧屯河（600737）、中糧地產(chǎn)（ 000031）和豐原生化（000930 ）3 家內(nèi)地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悅城Shopping Mall 、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、 中英人壽保險農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團高品質(zhì)、高品位的市場聲譽。同時，中糧集團利用國內(nèi)外資本市場展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評價機制，完善資源配置體系、管理

4、架構(gòu)和運行機制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。目前，中糧旗下的部分品牌有：葡萄酒（長城）、糧油面粉（福臨門、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道場）、茶與飲料（中茶、悅活）、乳制品（蒙牛）、罐頭食品（梅林）、肉食產(chǎn)品（萬威客、家佳康）、電子商務(wù)（我買網(wǎng)）、地產(chǎn)（大悅城）等等，其組織框架圖如下：知識改變命運精品文檔你我共享2. 分析中國糧油集團的戰(zhàn)略定位，并回答什么是“相關(guān)多元化”及其可能的好處。從中國糧油集團的發(fā)展及業(yè)務(wù)范圍看， 中國糧油集團的戰(zhàn)略定位主要是多元化和集團化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。如房地產(chǎn)企業(yè)集團在進行房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的同時，還從事酒店服務(wù)業(yè)。煤炭企業(yè)在

5、從事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭銷售、煤炭機械制造等同時，還從事鐵礦石的采掘、加工與生產(chǎn)等等?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢。由此可見，相關(guān)多元化可能的好處主要表現(xiàn)為：（ 1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；知識改變命運精品文檔你我共享（ 2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本；（ 3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽，從而共享資源價值。3. 你是如何理解中國糧油集團“從田間到餐桌”這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？中國糧油集團將打造一個 “從田間到餐

6、桌 ”全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。 這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式以消費者為導(dǎo)向，控制從田間到餐桌需要經(jīng)過的種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌推廣、食品銷售等環(huán)節(jié)，通過對各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和控制，打造 “安全、放心、健康”食品產(chǎn)業(yè)鏈。作為中國最大的糧油食品集團， 中國糧油集團通過這種 “從田間到餐桌 ”的戰(zhàn)略模式， 可以從源頭到終端進行無縫銜接， 提升對全產(chǎn)業(yè)鏈、 全過程的掌控能力， 以保證為消費者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。第二章美國通用汽車公司各級財務(wù)管理機構(gòu)的基本職能定位案例要點提示：1. 從戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系角度，分析通用汽車的組織結(jié)構(gòu)、特點。（ 1）通用汽

7、車采用了事業(yè)部制，集團組織結(jié)構(gòu)受集團戰(zhàn)略的影響，即“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略” 。雷德斯隆在1923 年接管通用公司后，進行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制結(jié)合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統(tǒng)一指揮，又有各部門活力的有機整體。由于事業(yè)部制起源于美國通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型”（ 2）事業(yè)部制有以下特點：（ 1）事業(yè)部非法人制。事業(yè)部作為總部管理的派出單位，并不是一個獨立法人單位，而一個管理中心。（ 2）權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉。實現(xiàn)事業(yè)部意味著集團總部下放經(jīng)營管理權(quán)。 權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問題， 另一方面也

8、有利于事業(yè)部做大做實產(chǎn)業(yè)，強化事業(yè)部對所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營協(xié)調(diào)。事業(yè)部可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營區(qū)域等多層標準來劃分。作為一個變種，集團總部還可以將事業(yè)部進行細劃分拆為，從而建立直接由總部控制的各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），而在戰(zhàn)略經(jīng)營單位之下，再設(shè)若干歸口控制的子公司或?qū)O公司，此時的子公司或?qū)O公司只承擔(dān)產(chǎn)品制造（工廠）的功能。2. 什么是企業(yè)集團財務(wù)管理體制？企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排，集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認為，

9、企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。3. 通用汽車在財務(wù)管理組織、機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分上有何特點？（1）財務(wù)管理組織通用汽車在財務(wù)管理組織采用M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制也稱 M型結(jié)構(gòu)。在 M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部（見教材圖2-4 ），然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的知識改變命運精品文檔你我共享“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理

10、權(quán)，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。（ 2）機構(gòu)設(shè)置通用汽車的財務(wù)管理組織劃分為以下三層：第一層：集團公司財務(wù)部通用公司一級財務(wù)管理機構(gòu)。第二層：事業(yè)部直屬財務(wù)部通用公司二級財務(wù)管理機構(gòu)。第三層：基層職能單位財務(wù)核算組（崗位）通用公司三級財務(wù)管理機構(gòu)。（ 3）職責(zé)劃分第一層的主要職責(zé)是：要使“ M”型組織充分發(fā)揮效力，必須建立一個由若干大權(quán)在握的高級主管及大批參謀和助手構(gòu)成的公司總部。因此，我們對集團公司財務(wù)部的工作定位是，對各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供服務(wù)。即以財務(wù)預(yù)算為

11、依據(jù)，對事業(yè)部的財務(wù)進行監(jiān)督和控制，實現(xiàn)其財務(wù)預(yù)算、資金管理、財務(wù)分析、成本費用管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部銀行、 各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應(yīng)，在集團公司財務(wù)部設(shè)立包括財務(wù)預(yù)算、資金管理、成本費用管理、資產(chǎn)稅政管理、財務(wù)結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）、會計核算和內(nèi)部審計在內(nèi)的財務(wù)管理機構(gòu)。它們之間是相互聯(lián)系，相互依托，從事對整個集團財務(wù)管理和對事業(yè)部會計核算工作的規(guī)范工作。第二層的主要職責(zé)是：對各事業(yè)部直屬財務(wù)部的工作定位是，對事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時準確地向集團公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財務(wù)及其相關(guān)信

12、息。在機構(gòu)設(shè)置上，我們認為，必須摒棄“重核算、輕管理”的思想，要求各事業(yè)部分別設(shè)置財務(wù)管理組和會計核算組。以發(fā)揮財務(wù)管理再企業(yè)管理中的核心作用，做到“算為管用，管算結(jié)合”。財務(wù)管錢通過對企業(yè)價值運作的管理實現(xiàn)對物質(zhì)實體的管理；會計管賬對企業(yè)價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告， 才有可能在此基礎(chǔ)上發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。第三層的主要職責(zé)是：這里的“各基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)職能部門。設(shè)置這一層的財務(wù)管理機構(gòu)，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，我們對它的功能定位是提供制定或修訂各項控制指標 （如材料消耗定額； 采購資

13、金限額； 材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、存貨定額；標準成本）的參數(shù)，做好相關(guān)業(yè)務(wù)活動的原始財務(wù)記錄和差異反饋。第三章華潤集團及其“ 6S”管理體系案例要點提示：1華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。華潤集團的公司戰(zhàn)略是“集團多知識改變命運精品文檔你我共享元化、利潤中心專業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分。華潤集團公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。 華潤的并購活動相當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大

14、，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標準；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。2什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？利潤中心是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責(zé)

15、的責(zé)任中心。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時是企業(yè)的一個部門，或指一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營單位強調(diào)是戰(zhàn)略， 一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。其優(yōu)點是保證在集團公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉，還可以使負責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)

16、品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。3華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？6S 管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤中心編碼體系、報表管理體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。6S 管理體系強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和

17、戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體系 （業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標， 預(yù)算體系負責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標，管理報告體系和審計體系負責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系則負責(zé)引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略實施。6S 管理體系的6 個 S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。第四章聯(lián)想收購 IBM 個人電腦業(yè)務(wù)案例要點提示：1你認為該公司是否是低成本擴張？請依據(jù)財務(wù)原理對IBM PC 事業(yè)部價值評估進行評價？如何看待估值與成交價之間的

18、差異？知識改變命運精品文檔你我共享低成本擴張，是指企業(yè)采用并購的手段，用較少的投入迅速實現(xiàn)擴張。盡管聯(lián)想收購IBM-PC 事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟效益，可以大大節(jié)省成本，但是個人認為這次并購不屬于低成本擴張。原因有二：一是從表面上看收購成本低于IBM-PC 事業(yè)部的評估價值，但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費7.05億美元等，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點；二是聯(lián)想并購IBM-PC 事業(yè)部主要是通過IBM 的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營銷渠道進軍國際市場達到擴張，而主要不是通過降低成本來達到擴張。采用市盈率法進行估價，其客觀性取決于盈利預(yù)測的準確性和市盈率標準的適當(dāng)性。市盈率標準的確定一般要遵循下

19、列原則：（1）根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風(fēng)險特征的公司為參照； （ 2）考慮主并企業(yè)自身的市盈率；（3）以最近 10 個或 20 個交易日的市盈率進行加權(quán)平均。聯(lián)想集團的預(yù)測只考慮了第二個原則，沒有或很少考慮其他兩個原則，而卻卻第一個原則最重要。并購后希望IBM-PC 事業(yè)部市盈率達到聯(lián)想的市盈率，但實際上PC業(yè)務(wù)在 IBM 中屬于競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了IBM 的“雞肋”，更何況目前全球PC利潤率增長已遠遠低于銷量的增長，沒有中國這樣巨大的市場依托，IBM-PC 市盈率要達到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外， 對盈利的預(yù)測也過于樂觀，對當(dāng)時個人電腦業(yè)務(wù)的競爭程度估計不足。

20、實現(xiàn)每年2 億的經(jīng)營盈利困難重重。因此，個人認為此價值評估過高，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點。如前所述， 估價與成交價的差異主要是由于評估價值過高造成的，還有就是成交價沒有考慮另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費7.05 億以及 5 億美元 IBM 原有債務(wù)，從這個意義上看，成交價還是偏高，因為聯(lián)想并購IBM-PC 事業(yè)部主要看中的是IBM 的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道。2聯(lián)想并購案中的融資方案是否合理？為什么？正確的融資技巧的使用不僅能夠幫助并購者籌集足夠的資金以實現(xiàn)目標，還可以降低收購者的融資成本和今后的債務(wù)負擔(dān)。聯(lián)想在這次并購中采取的融資策略較為合理，主要是：（ 1）合理安排債券融資和

21、股權(quán)融資的比例，在一定程度上控制財務(wù)風(fēng)險。在整個財務(wù)安排上，當(dāng)時自有資金只有4 億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5 億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在IBM 與財務(wù)顧問高盛的協(xié)助下獲得 6 億美元國際銀行貸款。（ 2）充分利用境外融資， 促進資本結(jié)構(gòu)國際化。境外融資一直是聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的動力。在這次并購的國際融資構(gòu)成中，三家國際投資公司將斥資3.5 億美元認購聯(lián)想集團增發(fā)的新股。這筆巨資的進入為新聯(lián)想未來發(fā)展上了一份大大的“保險”。（ 3）采取“股票 +現(xiàn)金” 方式，加速與國際接軌的進程。聯(lián)想并購 IBM -PC 使用的 “股票和現(xiàn)金”的支付方式，呈現(xiàn)出

22、明顯的與國際并購接軌的特點。（ 4）選擇專業(yè)的融資代理人，確保并購融資方案的成功實施。聯(lián)想并購融資的方案設(shè)計及成功實施， 還需要選擇好的投資銀行作為融資代理人。聯(lián)想集團能夠成功收購美國IBM 公司 PC 個人電腦業(yè)務(wù)，與高盛5 億美元的過橋融資及優(yōu)良服務(wù)密切相關(guān)。另外，在通過美方審查時，學(xué)會依靠外國顧問公司也是聯(lián)想這次通過審查后的一條重要經(jīng)驗。麥肯錫、高盛兩家顧問公司都起到了很大的作用。知識改變命運精品文檔你我共享3并購中的財務(wù)問題有哪些？對并購的成敗起何作用？并購中的財務(wù)問題主要包括四方面，一是并購目標規(guī)劃與并購目標鎖定；二是審慎性調(diào)查與風(fēng)險提示； 三是目標公司價值評估；四是并購支付方式的確

23、定。并購目標規(guī)劃為整個的并購決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。并購目標鎖定為具體的并購活動開展打下基礎(chǔ)。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險。選用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ?對擬并購的目標公司的價值做出合理的估價，對于指導(dǎo)企業(yè)搜尋與擇取價位合理的目標公司，獲得并購成功非常重要。 不同的支付方式會影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗。4你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？如何設(shè)計并購后的整合策略？對目標公司實現(xiàn)了接管， 并非意味著整個并購活動的最終成功。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè)，彼此間在組織功能、技術(shù)、 管理制度與管理方式，特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異，這些都需要整合。因此個人認為

24、，并購成功的關(guān)鍵是并購后的一體化整合。并購一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以及文化一體化化等方面。就并購一體化整合策略來看， 管理總部必須對如下方面認真地思考并做出合理安排，包括建立一種目標公司管理層對整合后目標公司經(jīng)營活動直接負責(zé)的機制；制定并盡可能帶激勵性的補償方案， 使目標公司一些重要管理人員能夠留下來并予以重用；建立報告聯(lián)系制度，并給予目標公司較為充分的自主權(quán)； 分析存在的重疊功能并決定一體化還是與目標公司分立開來；估測并購后可能存在的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因并采取相應(yīng)的措施；找出文化差異， 決定目標公司是否采用原有的文化，以及決定如何進行必要的文化吸納，等等。5你如何評

25、價這次并購？市場是如何對該并購作出反映的（并購公告時和2006 財年年報公布后或更長時期）？如前所述， 個人認為就并購成交價來看，表面上還可以， 但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費和債務(wù)，并購成交價還是偏高；但從并購IBM-PC 事業(yè)部主要看重的是IBM 的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、 技術(shù)水平和全球營銷渠道來看，不失為國內(nèi)企業(yè)進軍國際市場，謀求跨國發(fā)展并躋身世界 500 強的一條捷徑。以并購公告時資本市場反應(yīng)為例，2004 年 12 月 3 日即收購公告發(fā)布前一個交易日的聯(lián)想股票收市價為2.675 港元 / 股， 2004 年 12 月 8 日即收購公告發(fā)布日的聯(lián)想股票收市價為2.575 港元 / 股，較前

26、一交易日下跌0.1 港元，跌幅3.738%。收購?fù)瓿砂肽旰螅涔蓛r維持在 2.5 港元左右。聯(lián)想集團在香港股市收購后短期內(nèi)股價似乎已經(jīng)表明投資人對此心存疑慮，恒指持續(xù)創(chuàng)出年內(nèi)新高，但聯(lián)想股價卻在并購后半年內(nèi)變化不大。第四章補充案例：互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線（AOL）與傳媒巨人時代華納（Time Warner ）在 2000 年 1 月 10日宣布了合并計劃。合并后的新公司命名為“美國在線時代華納公司”（ AOLTime Warner），被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世界的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式（即股票對價方式）的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會批準的合并條款，時代華納公司的股東將按

27、 1:1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1:1 。合并后原美國在線的股東將持有新公司55%的股票，原時代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國在線當(dāng)前市值為1640 億美元，時代華納970 億美元。對美國在線而言，合并對其股票的知識改變命運精品文檔你我共享估值實際上僅是市場價格的75%。而時代華納在這次合并中的價格已達到了1500 億美元，遠遠超過其合并前的市值。AOL和時代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案。問題：1企業(yè)集團并購過程需要經(jīng)歷哪些主要環(huán)節(jié)？2何謂股票對價方式，它的優(yōu)缺點有哪些?3企業(yè)集團搜尋合適的并購對象時，并購對象一般應(yīng)符合哪些標準？4本

28、案例給你哪些啟示?要點提示：1企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購過程一般需要經(jīng)歷下列主要環(huán)節(jié)：（1）企業(yè)集團制訂并購目標規(guī)劃；（ 2）尋找和確定潛在的并購目標；（ 3）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（4）評估目標企業(yè)的價值；（5）擬定并購支付方式并策劃融資方案等。2（ 1）股票對價方式是指企業(yè)集團（主并公司）通過增發(fā)新股換取目標公司股權(quán)的并購支付方式。（ 2）優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金大量流出，從而使并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。缺點： 可能會稀釋企業(yè)集團（主并公司）原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若主并公司原有資本結(jié)

29、構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人收購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。3當(dāng)并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標準：（ 1）符合并購目標，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；（ 2）并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍； （ 3）與資源和管理能力匹配等。此外還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面。4啟示（ l ）并購目標公司應(yīng)以增強企業(yè)集團（主并公司）的核心競爭力為前提。（ 2）并購公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r機進行低成本收購。（ 3）用股票對價方式進行收購可以避免大量現(xiàn)金流出

30、，是一種高效的方式。第五章 TCL集團“換股 +公募”與整體上市融資案例要點提示1分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些。整體上市，也即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下， 是當(dāng)前中國資本市場重大變革之一?？偟膩碚f，整體上市的主要動機有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實現(xiàn)上市公司在財務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決我國企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題。二是通過上市公司的市場化估值溢價，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，知識改變命運精品文檔你我共享從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)

31、提供市場融資渠道，解決公司融資不足問題。2 TCL 集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL 公司整體上市的主要特點是：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險；二是加大融資規(guī)模，擴大流通市值，增強流動性，支持TCL集團的國際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易， 便于信息公開披露， 增加公司運作的透明度； 四是原有員工都在上市公司，不存在是否進入上市公司的問題， 避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突； 五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對外形象。這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在換股比例和換股價格的確定。3通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL 集團整體上市案

32、例進行比較，分析其間的差異。TCL 集團和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。 TCL 集團采用“換股合并”模式實行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實行整體上市。具體區(qū)別如下表所示：對比項目TCL 集團寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購發(fā)行人集團本身上市公司存續(xù)公司TCL 集團 (原 TCL 通訊注銷 )寶鋼股份盈利能力自身整體能力較高主營業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司股本規(guī)模遠遠大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對較小第五章補充案例1922 年 5 月 23 日，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼用1500 美元組成了“歡笑卡通公司” ?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)

33、成為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18 年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。 這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成， 一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點：第一、 股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在 1996 年有較大的增長， 其他年份都比較穩(wěn)定。而 1996 年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化

34、不大。僅有的一次變動在1996 年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。 1996 年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負債比率。 值得注意的是， 公司在2000 年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為 2001 年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務(wù)條件。請結(jié)合案例分析：1. 什么是融資戰(zhàn)略？企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？2. 說明企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。3從融資角度分析企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點。知識改變命運精品文檔你我共享4. 思考形成迪斯尼

35、公司上述長期融資行為特點的原因。要點提示：1. 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同， 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、 落實融資主體、 選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。2. 集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主， 在具體到集團融資這一重大決策事項時， 都應(yīng)遵循以下基本原則：（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃。 統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一

36、操作規(guī)則等。 （2）重點決策。 重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。（ 3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。3企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括資產(chǎn)負債率控制、擔(dān)?？刂啤⒈硗馊谫Y控制以及財務(wù)公司風(fēng)險控制等方面。以資產(chǎn)負債率控制為例，企業(yè)集團資產(chǎn)負債率控制包括兩個層面：一是企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率控制。 為控制集團整體財務(wù)風(fēng)險，集團總部需明確制定企業(yè)集團整體“資產(chǎn)負債率”控制線。 二是母公司、 子公司層面的資產(chǎn)負債率控制。為了確保子公司財務(wù)風(fēng)險不會導(dǎo)致集團

37、整體財務(wù)危機，集團總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點、資產(chǎn)特點、 經(jīng)營風(fēng)險等制定子公司資產(chǎn)負債率的控制線。另外，當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務(wù)危機時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團整體財務(wù)的安全性，必要時，財務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。4. 特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的； 特點三、 四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個方面： 首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐， 經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能

38、力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。 其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。第六章玉柴股份實施全面預(yù)算管理應(yīng)用案例要點提示1如何理解全面預(yù)算的基本概念？全面預(yù)算，是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理， 具體包括日常業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。2通過本案例的介紹，你是如何看待預(yù)算

39、管理在集團財務(wù)管控中的核心作用的？知識改變命運精品文檔你我共享集團公司無論具體采取什么樣的管控，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。全面預(yù)算管理是集團公司內(nèi)部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、 評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種控制工具，全面預(yù)算無論對何種集團管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算對集團管控的具體意義在于：細化了集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確了各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供了基礎(chǔ)，為分子公司和分子公司核心

40、經(jīng)營管理人員的績效考核提供了標準。全面預(yù)算管理以集團公司的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，把集團的戰(zhàn)略目標通過更為細化的經(jīng)營計劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實到分子公司的具體活動和計劃中。全面預(yù)算管理以對集團公司內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和重組為前提，通過對集團內(nèi)部機構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司上下協(xié)調(diào)、運營有效。 全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績效考核提供了基準和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司的目標和集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。3分析該公司預(yù)算管理

41、的基本特點，并提出你個人對該公司的預(yù)算管理的改進意見。玉柴股份公司全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的四個基本特點，一是戰(zhàn)略性。 公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標，充分考慮績效考核的需求，合理設(shè)計預(yù)算指標；二是機制性。通過預(yù)算指標明確各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任，通過有效激勵形成自我約束機制；三是全程性。 既強調(diào)過程控制， 建立了多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度和監(jiān)控體系，又重視績效考核；四是全員性。 預(yù)算編制采用上下結(jié)合模式，重視組織內(nèi)部每個人的高度參與。預(yù)算管理機構(gòu)、 組織齊全。從該公司的預(yù)算管理情況看，在預(yù)算指標選取上定位“做大” 還是“做強” 尚不夠明確，以致對預(yù)算管理的邊界，即“重點業(yè)務(wù)、重點單位”的確定

42、不夠具體，重點管理領(lǐng)域界定不明顯。另外，對預(yù)算調(diào)整的條件、程序方面的規(guī)定還較粗糙，操作性不強。第六章補充案例華新公司是一家制造業(yè)企業(yè)集團的總部。該企業(yè)集團有4 家全資子公司，12 家控股子公司和 5 家參股子公司。 上述子公司中， 華安公司和華宇公司是總部授權(quán)能進行自主投資的公司， 而華清公司則是一家由華新控股的上市公司。總部董事會由戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、預(yù)算委員會、 審計委員會、 薪酬委員會組成， 總部和各子公司的職能部門均包括財務(wù)部、預(yù)算部、研究開發(fā)部、行政部、審計部、人事部等，各子公司有自己獨立的供、產(chǎn)、銷部門。公司正在編制2010 年年度預(yù)算，有關(guān)資料如下:(1) 企業(yè)集團現(xiàn)有資產(chǎn)總額為

43、15 億元，行業(yè)基準收益率為 10%。(2)2009年年度銷售額為4 億元， 2010 年預(yù)計可增長25% 。 2009 年變動成本率為60%,固定成本為1.2億元。(3) 為了提高經(jīng)濟效益， 各子公司將在 2010 年控制成本支出， 變動成本率可降低至55%，固定成本可降低0.1 億元。知識改變命運精品文檔你我共享結(jié)合案例，要求:1什么是預(yù)算管理組織?請為華新公司設(shè)計預(yù)算管理組織。2為華新公司設(shè)計預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤中心和成本中心。3華新公司如何確定其全資子公司、控股子公司和參股子公司的預(yù)算決策權(quán)限？4華新公司預(yù)算指標目標值確定采用的是什么方法？為什么？5計算公司預(yù)算目標的區(qū)間。要

44、點提示 :1 預(yù)算管理組織是指負責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。華新集團的預(yù)算管理組織應(yīng)包括股東大會、董事會（含預(yù)算委員會）、預(yù)算工作組及各責(zé)任單位。2 投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司、華清公司利潤中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團全面預(yù)算系統(tǒng)。成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門以及總部和子公司的職能部門。3企業(yè)集團的4 家全資子公司屬于總部全資控股，總部直接下達預(yù)算目標；12 家控股子公司（不論是母公司直接控股還是間接控股，也不論母公司是絕對控股還是相對控股），母公司一般無權(quán)對子公司下達預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司董事會和股東

45、大會； 5 家參股公司并不受集團的管控，不納入集團全面預(yù)算系統(tǒng)。4華新公司預(yù)算指標目標值確定采用的是持續(xù)改善法。即集團總部根據(jù)下屬成員單位預(yù)算指標的實際狀況，提出持續(xù)改善意見與要求，并據(jù)以確定下屬成員單位的預(yù)算目標。本案例中，集團公司要求各子公司將在2010 年控制成本支出，變動成本率從2009 年的 60%要求降低至55%，固定成本降低0.1 億元。5按出資人的要求，預(yù)算目標利潤=15× 10%=1.5( 億元 )按現(xiàn)在能達到的水平，目標利潤=4× (1+25%) × (1-55%)-1. 1=1.15(億元 )公司預(yù)算目標的區(qū)間為1.15億元 1.5 億元。第

46、七章伊利集團的管理分析案例要點提示1. 從相關(guān)網(wǎng)站檢索出這三家公司2007、 2008、 2009 年年報；（1）蒙牛股份相關(guān)財務(wù)報表數(shù)據(jù)綜合損益表報表日期2009 中報2008 年報2008 中報2007 年報2007 中報營業(yè)額12097.6223864.9813702.4121318.0610021.18銷售成本8864.5819195.5810397.9816514.567569.95毛利/虧損3233.044669.403304.424803.502451.23其他利得 , 凈額-銷售及市場推廣費用1942.474428.032287.993302.021658.65折舊332.56

47、630.05309.20522.71237.32銷售及分銷費用1942.474428.032287.993302.021658.65知識改變命運精品文檔你我共享一般及行政費用376.28622.16326.64461.90213.78其他經(jīng)營業(yè)務(wù)開支-經(jīng)營盈利 / 虧損844.23-1134.17743.401115.85595.27利息費用 / 融資成本47.9239.3914.2850.0629.53應(yīng)占聯(lián)營公司盈利/ 虧損7.5329.454.0120.953.54融資成本-除稅前盈利 /(虧損 )820.09-1085.92749.891130.31588.98稅項-97.73161.

48、45-62.09-21.66-14.87除稅后盈利 /(虧損 )722.36-924.46687.801108.65574.11股息-187.540.00少數(shù)股東權(quán)益-本公司應(yīng)占盈利661.90-948.60582.91935.79485.14股東應(yīng)占盈利 /( 虧損 )661.90-948.60582.91935.79485.14除稅及股息后盈利/( 虧損)661.90-948.60582.91748.25485.14本年度盈利-基本每股盈利 ( 分 )42.40-63.9040.9066.4035.00攤薄每股盈利 ( 分 )42.40-40.9066.4035.00每股股息 (分 )-13.15-單位百萬百萬百萬百萬百萬幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣資產(chǎn)負債表報表日期2009 中報2008年報2008 中報2007 年報2007 中報無形資產(chǎn)231.94231.81230.42230.55227.56物業(yè)、廠房及設(shè)備4995.375247.075169.255042.654552.84附屬公司權(quán)益-聯(lián)營公司權(quán)益63.4640.1150.7357.5740.34其他投資31.1636.3634.8038