海爾新員工企業(yè)文化培訓(xùn)講義

1、企業(yè)文化知識目錄第一章 企業(yè)文化第二章 海爾精神 海爾作風(fēng)·海爾精神 海爾作風(fēng)案例第三章 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段第一節(jié) 海爾發(fā)展三個方向的轉(zhuǎn)移第二節(jié) 斜坡球體論第三節(jié) 海爾管理的三種方式第四章 海爾管理模式第一節(jié) OEC管理法第二節(jié) 市場鏈·市場鏈流程再造的三個階段·市場鏈流程再造的“五要五不要”·市場鏈流程再造的“三主”原則·SBU·實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化·市場鏈理念·SST·6S第五章 速度 創(chuàng)新 SBU第六章 海爾理念·質(zhì)量理念事例·品牌理念事例·市場競爭理念事例&#

2、183;市場理念事例第七章 海爾對市場的原則第八章 海爾的創(chuàng)新觀念第九章 海爾的形象用語第十章 海爾旗形象識別標志第十一章 海爾的吉祥物第十二章 問題警示錄第十三章 思想警示錄第十四章 海爾人的個人修養(yǎng)培訓(xùn)目的：1. 讓新員工熟知企業(yè)文化2. 認同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀3. 充分實現(xiàn)個人的價值與追求培訓(xùn)前期準備：1培訓(xùn)組織者需提前一天將培訓(xùn)教材發(fā)送到受訓(xùn)人手中；2培訓(xùn)教室擺放形式為分組討論式，每組 7 人；3. 授課采用電腦投影，配備激光筆、電子白板和白板筆；4. 受訓(xùn)人自帶書寫工具（圓珠筆、鋼筆）第一章 企業(yè)文化 海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。 海爾文化的核心是創(chuàng)新。

3、它是在海爾十九年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體 系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為 手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界， 海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。 當(dāng)前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發(fā)展與海爾員工 個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程 中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。第二章 海爾精神 海爾作風(fēng)海爾精神敬業(yè)報國 追求卓越敬業(yè)報國的核心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠” ，“忠”就是回報。海

4、爾人就是要用最好 的產(chǎn)品與服務(wù)來回報用戶，用最好的效益回報社會、回報國家； “忠”就是真誠，對用戶、 對社會海爾真誠到永遠。追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新 的生生不息的精神境界。海爾作風(fēng)迅速反應(yīng) 馬上行動 海爾作風(fēng)體現(xiàn)了海爾人的市場觀念：海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩 惱到零。以迅速快捷的速度對待市場，絕不對市場說不。尤其是在信息時代，速度決定一切。海爾精神 海爾作風(fēng)事例17 小時將海外經(jīng)理人的建議變成樣機 美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很 不方便。在 2001 年“全球海爾經(jīng)理人年會”上，邁克突

5、發(fā)奇想，能否設(shè)計一種上層為普通 臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？ 當(dāng)時的冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)， 僅用 17 個小時完成了樣機。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在 會議結(jié)束的答謝宴會上，當(dāng)這些樣機披著紅綢出現(xiàn)在會場上時，引來一片驚嘆聲，接著爆 發(fā)出一陣長時間熱烈的掌聲。這款冷柜當(dāng)場以邁克的名字命名。第三章 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 名牌戰(zhàn)略階段（ 1984 年 1991年） 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實 的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（

6、 1992 年 1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品） ， 從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有 形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（ 1998 年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。第一節(jié) 海爾發(fā)展三個方向的轉(zhuǎn)移1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為 “海爾的國際化年”，全面實施國際化戰(zhàn)略， 使海爾成為國際知

7、名品牌。 為了實現(xiàn)這一目標， 集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H化” 目標的實現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移” 。依據(jù)：企業(yè) 過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。·管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。·市場方向的轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移 ·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移通過零距

8、離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。 運用信息技術(shù)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營銷、網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)化的采購， 為海爾電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。第二節(jié) 斜坡球體論 企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升） ，使其不斷向上 發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理） ，防止下滑。第三節(jié) 海爾管理三種方式 TQM（全面質(zhì)量管理） OEC（日事日畢 日清日高 ） SST（ 索酬、索賠、跳閘 ）第四章 海爾管理模式第一節(jié) OEC管理法OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-E

9、veryone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control （控制） Clear （清理）OEC管理法的主要目的是： “日事日畢、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系日清體系激勵機制 首先確立目標； 日清是完成目標的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。 管理的三個基本原則閉環(huán)原則： PLAN 計劃、 DDO 實施、 CCHECK檢 查、 A ACTION） 總結(jié)，循環(huán) 原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就 沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的

10、原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 第二節(jié) 市場鏈市場鏈：是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流 和資金流的運行， 實施“三個零” 目標的業(yè)務(wù)流程再造。 通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定 單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。市場鏈流程再造的三個階段 第一階段：準備籌建階段（ 1998年9月1999年 10月） 整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。第二階段：實施流程再造階段（ 1999年10月2001年 3月） 整合外部資源，獲取有價值定單。第三階段：

11、創(chuàng)造定單的更高價值階段（ 2001年 3 月開始） 整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的 SBU主體。市場鏈流程再造 的“五要五不要” 要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；要創(chuàng)造，不要布置；要指導(dǎo)，不要控制； 要走動管理，不要坐下開會； 要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。市場鏈流程再造的“三主”原則 主體：每個創(chuàng)造市場的 SBU； 主線：閉環(huán)的定單信息流程； 主旨：讓 SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。 S B U SBUStrategical Business Unit的縮寫Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位， 如果不僅

12、每個事業(yè)部而且每個人都是一個 SBU，那么集團總的戰(zhàn) 略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化 把外部市場目標轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標； 把企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標； 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入。市場鏈理念 流程再造就是先要再造人。 沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作 的員工。端對端，零距離。市場鏈決勝在終端。只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。有了每個人具體的 SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有一個企業(yè)可以消滅或打倒所有競爭對手，也沒

13、有一個企業(yè)可以 滿足所有市場上消費者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來。任何一個企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張 表變成一張表， 變成每個人的 “SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有三萬名員工， 就有三萬張表， 這樣企業(yè)每個人都必須創(chuàng)新，每個人都成為一個公司，整個企業(yè)就會非常有力量。 S S T“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的 關(guān)系，如果不能“履約” ，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮

14、閘口的作用， 如果既不索酬也不索賠， 第三方就會自動 “跳閘”，“閘” 出問題來。6 S 整理（ SEIRI）將有用的和無用的物品分開 將無用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓（ SEITON）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 定位、歸位、標識，保證使用方便。清掃（ SEISO）打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程 對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2 次， 12:00 、14:00 各一次等） 清潔（ SEIKETSU）清掃的必然結(jié)果，要有明確的標準，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本 色、鐵見光”等。維護成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點和安全隱患。 素養(yǎng)（ SHITSUK）E

15、每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。 變成每個崗位的“兩書一表” ，并能日清日高。安全（ SAFETY） 人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。 有消滅一切安全事故隱患的機制。什么叫“ 6S 大腳印”？“6S 大腳印”是海爾在強化“ 6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一 種全員參與的管理方法?！?S大腳印”在什么地方有？ “6S大腳印”的位置在每個班組的工作現(xiàn)場?！?S大腳印”怎么使用？“6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上， 對當(dāng)天的工作進行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。第五章 速度 創(chuàng)新 SBU

16、 海爾集團 2002 年至今的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、 SBU。 速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。 創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。 每個人都成為“ SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。速度 為什么要有速度？互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會到：沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到 一起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會被拋棄。搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。 速度的目標速度的目標就是要實現(xiàn)“三個零” ：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。創(chuàng)新為什么要創(chuàng)新 在微利時代，實現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。 沒有創(chuàng)新

17、只靠速度贏得的市場難以為繼。 在創(chuàng)新的過程中， 創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。 扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)， 這樣可以 實現(xiàn)創(chuàng)新的需求。如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價值 在網(wǎng)絡(luò)時代，用戶的價值體現(xiàn)在“兩個化” ：一個是個性化，一個是全球化。現(xiàn)在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。 創(chuàng)新的目標創(chuàng)新的目標，就是創(chuàng)造有價值的定單。為此做到兩點： 創(chuàng)新的本質(zhì)創(chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。S B U為什么要成為 SBU沒有 SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。作為經(jīng)營者要經(jīng) 營目標和成果，如果員工

18、不能成為 SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說 SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人 都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程， 就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。如何成為 SBU 如何成為 SBU？成為 SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬， 這是企業(yè)的四個目標，要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。市場目標：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源 市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標 市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示 市場報酬：自己創(chuàng)造

19、的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產(chǎn)生 作用SBU的目標 SBU的目標對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？ 對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價 值，就是經(jīng)營自我；對企業(yè)來說，如果每個人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能 模仿和復(fù)制的；對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。 如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。第六章 海爾理念 生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰 用人理念：人人是人才 賽馬不相馬 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺 質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

20、高標準、精細化、零缺陷 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品質(zhì)量理念事例砸冰箱砸出質(zhì)量意識砸冰箱事件。 1985 年，企業(yè)查出 76 臺不合格“瑞雪”牌冰箱，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。 這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識， 更加堅定了張瑞敏提出的 “名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路。不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾的生存之本。要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。品牌理念：國門之內(nèi)無名牌 品牌理念案例海爾在美國設(shè)廠的時候，媒體上有一篇文章，題目叫提醒張瑞敏 ，文章說：“別的 企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。 ”這個提醒，應(yīng)該說是善意的。但對海爾 來講，為什么還要到美國去

21、？美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入WTO，必須要這么做。有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設(shè)廠，海爾反而跑到美國去？” 這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設(shè)廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的 勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業(yè)來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和 技術(shù)都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設(shè)廠，有一天他把在中國的優(yōu)勢也占全了，包 括廉價的原材料和人力資源，中國企業(yè)家恐怕連中國市場也站不住腳。所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的、先進的技術(shù)和資 金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。

22、海爾 形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。營銷理念：先賣信譽 后賣產(chǎn)品市場競爭理念：打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)市場競爭理念事例胡鞍鋼博士的驚嘆：一臺也生產(chǎn)？！2001年 6月 22日，時任中國科學(xué)院、清華大學(xué)國情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業(yè)部生產(chǎn)線，在生產(chǎn)車間，胡鞍鋼博士被一塊“海爾特種冰箱B2B、B2C創(chuàng)新定單排期表”吸引住了，表格中填滿了出口到各個國家定單的接收日期、數(shù)量、交貨期 及特殊要求等。最吸引胡鞍鋼的是這些定單當(dāng)中居然有的只有 10 臺! “我們的定單還有一 臺的呢！”特種冰箱事業(yè)部綜合部部長王暖誠告訴胡鞍鋼， 胡鞍鋼瞪大了眼睛頗為驚奇：“一 臺你也干？！”

23、“生產(chǎn)一臺很正常，我們滿足的是用戶個性化的需求，而且這些冰箱是有主的' ，我 們都是根據(jù)這些定單去生產(chǎn)”王暖誠介紹道。胡鞍鋼稱贊道：“怪不得海爾不用打價格戰(zhàn)，你們越是這樣做，用戶感到越珍貴” 抬起頭，胡鞍鋼看到是一條醒目的標語 “專注于用戶需求而不是專注于競爭對手” 。 競爭理念：浮船法市場理念：創(chuàng)造市場只有淡季思想 沒有淡季市場只有疲軟的思想 沒有疲軟的市場 市場競爭理念事例小小神童：從市場縫隙中創(chuàng)造市場 以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用 慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國第 一臺“即時洗”洗衣機“小

24、小神童” 。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機 的三分之一， 洗滌公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動洗衣機的三分之一。 由于其省電又方便， 所以頗受消費者歡迎。 小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優(yōu)點，開創(chuàng)了人們即時洗衣的 新時尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產(chǎn)品之首” 的海爾小小神童長期占據(jù)單一品種銷量的第一位， 其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。 從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、 “手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動 力”。依靠科研開發(fā)實力和不斷創(chuàng)新的精神，在該產(chǎn)品問世不到 6 年的時間里，海爾小小神 童已迅速發(fā)展到了第 14

25、代，銷量突破 300 萬臺，出口到歐、亞、美、非的 68 個國家和地 區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費者的普遍歡迎。市場不變的法則是永遠在變 我們要根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標。服務(wù)理念：海爾人創(chuàng)造感動 出口理念：先難后易資本運營理念：東方亮了再亮西方 技術(shù)改造理念：先有市場 再建工廠 技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場 創(chuàng)造新生活 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題第七章 海爾對市場的原則緊盯市場創(chuàng)美譽 緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超 出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。絕不對市場說“不” 這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產(chǎn)線還是營銷公司，還是在服務(wù)崗位 乃至警衛(wèi)，你的崗

26、位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不” ，讓所有的用戶滿意。用戶抱怨是最好的禮物 用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增 加了企業(yè)的資產(chǎn)。第八章 海爾的創(chuàng)新觀念拆墻論中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻” ，一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻” ，從你死我活的競爭發(fā) 展成合作雙贏的競合關(guān)系；另一個是企業(yè)內(nèi)部部門和部門之間的“墻” ，把職能關(guān)系變成市 場關(guān)系。加速信息流通是拆“墻”有力的武器。競合競合是 21 世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。 競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。資源論不在于企業(yè)擁有多少資源 而在于利用了多少資源源頭論 每個人都有一個

27、市場，每個人都是一個市場。 如果把企業(yè)比作一條大河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像 噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生 產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿” ，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下，必須 改為源頭噴涌大河滿，把每個員工的積極性調(diào)動起來，成為噴涌的源頭。整合力 整合力：市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企 業(yè)的核心競爭力，要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場機制的整合，一種是產(chǎn) 品功能與用戶需求的整合。美譽度

28、 消費者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚，有口皆碑，這就是美譽度，這種美譽度是無價的， 是最可貴最可靠的市場資源。美譽度不同于知名度，知名度用錢在短時間內(nèi)即可獲得； 美譽度不同于信譽度，信譽度按有關(guān)規(guī)定的要求即可獲得； 美譽度必須不斷超出用戶的期望值。吃“休克魚” 吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。 從國際上講兼并分為三個階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時 候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是 快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公 司；到 90 年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波

29、音公司和麥道之間兼并就是這種 情況。在中國國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能 吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克 魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強” ，如果企業(yè)在國內(nèi)市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際 市場。如果只在國內(nèi)市場做得很好，不進入國際市場，那優(yōu)勢也是暫時的。海爾到國外打 市場的時候，非常艱難，有人說“國內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭？” 如果中國

30、的企業(yè)都在國內(nèi)吃肉，那么國內(nèi)這塊肉很快也會成為骨頭。所以，作為一個企業(yè)， 應(yīng)該擺積極參與全球市場競爭。因為加入 WTO之后，不再有國內(nèi)國外之分，都是國際市場 的一個組成部分。零距離銷售 市場鏈的建立就是要達到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質(zhì)是心與心的零距離。 只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離。那就真正做到賣一臺產(chǎn)品贏 得一顆用戶的心。關(guān)于海爾國際化一、三個三分之一·國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一 ·國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一 ·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一二、三位一體 海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實現(xiàn)設(shè)計、制造、營銷的“三 位一體”本

31、土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾一個個本土化的 海爾正在世界各地誕生。三、三融一創(chuàng)融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。四、三個國際化管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力海爾的五個全球化戰(zhàn)略·設(shè)計全球化海爾集團在全球范圍內(nèi)共有 18個設(shè)計中心， 通過整合國外發(fā)達國家的優(yōu)勢資源， 在激 烈的國際競爭中占有一席之地。·制造全球化海爾集團在全球建有 10 個工業(yè)園，在海外 22 個制造基地，真正實現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球 造，有效滿足了海內(nèi)外消費者對高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目 標提供了強有力的支持。

32、83;營銷全球化 海爾集團在海外有營銷網(wǎng)點五千余個，服務(wù)網(wǎng)點一萬余個，實現(xiàn)了營銷的全球化。海 爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國的一些好的銷售經(jīng) 驗可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使 每個地區(qū)都發(fā)展起來。·采購全球化 海爾集團通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進行網(wǎng)上招標、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建 立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計上來。·資本運作全球化 海爾集團通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括 入主青島商業(yè)銀行，控股鞍山信托、長江證券，成立保險代理

33、公司、人壽保險合資公司、 財務(wù)公司，為進入國際資本市場奠定基礎(chǔ)，為海爾集團日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。第九章 海爾的形象用語形象用語：真誠到永遠各類產(chǎn)品形象用語：·海爾冰箱 為您著想·海爾空調(diào) 永創(chuàng)新高·海爾冷柜 創(chuàng)造品位·海爾洗衣機 專為您設(shè)計·海爾電腦 為您創(chuàng)造·海爾彩電 風(fēng)光無限·海爾熱水器 安全為本·海爾國旅 誠信相聚·海爾商用空調(diào) 永領(lǐng)時代新潮·海爾手機 聽世界打天下·海爾家居 一站到位海爾中英文標準字樣 海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時，電冰箱生

34、產(chǎn)技術(shù)從德國利勃海爾公司引進。當(dāng)時雙方簽訂的合同 規(guī)定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島利勃海爾”做為公 司的商標。（琴島，青島的別稱）隨著企業(yè)品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為“琴島海爾”。隨著企業(yè)進軍國際化市場步伐加快， 1993年 5月，集團將產(chǎn)品品牌與集團名稱均過渡 到中文“海爾”，并設(shè)計了英文 “Haier ”，作為標識， 新的標識更與國際接軌， 設(shè)計上簡潔、 穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。從“琴島利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾” ，從商標的演變可以看出海爾塑造 品牌形象、逐步走向國際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。第十章 海爾旗形象識別標志圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓” 。“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思 想、理念、文化，它是一個中心。它指導(dǎo)著周邊圓點的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即 在工作中要將原則性和靈活性有機地結(jié)合起來，以達到預(yù)定的目標和效果。同時也有發(fā)展 無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含