企業(yè)戰(zhàn)略管理99026

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理99026第第2 章章l2.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述l2.2 企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力l2.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理技術企業(yè)戰(zhàn)略管理技術l2.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理99026l戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略l企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理l企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標l企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略2.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 企業(yè)戰(zhàn)略管理99026 20世紀世紀2030年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應求，年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應求，因而人們的注意力主要集中在能否買到產(chǎn)品，而不是更多地因而人們的注意力主要集中在能否買到

2、產(chǎn)品，而不是更多地關注產(chǎn)品的功能。因此，企業(yè)成功的關鍵在于：關注產(chǎn)品的功能。因此，企業(yè)成功的關鍵在于：其生產(chǎn)效率其生產(chǎn)效率和由此決定的產(chǎn)品成本的高低和由此決定的產(chǎn)品成本的高低； 20世紀世紀4050年代，勞動生產(chǎn)率有了很大提高，但人們購年代，勞動生產(chǎn)率有了很大提高，但人們購買力并沒有同步提高，因而造成了商品積壓。因此，企業(yè)成買力并沒有同步提高，因而造成了商品積壓。因此，企業(yè)成功的關鍵在于：功的關鍵在于：其銷售的完善程度和促銷水平其銷售的完善程度和促銷水平； 20世紀世紀6070年代，企業(yè)生產(chǎn)力水平和廣告、產(chǎn)品促銷水年代，企業(yè)生產(chǎn)力水平和廣告、產(chǎn)品促銷水平都有很大提高，同時消費者對產(chǎn)品質量和特色

3、有更高要求。平都有很大提高，同時消費者對產(chǎn)品質量和特色有更高要求。此時，企業(yè)成功的關鍵在于：此時，企業(yè)成功的關鍵在于：準確識別并滿足消費者的欲望準確識別并滿足消費者的欲望和要求。和要求。 20世紀世紀80年代以后的超競爭時代，企業(yè)成功的關鍵在于年代以后的超競爭時代，企業(yè)成功的關鍵在于戰(zhàn)戰(zhàn)略上出奇制勝略上出奇制勝。企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.1.1 戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理1. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞原是軍事術語戰(zhàn)略一詞原是軍事術語,是指在一定時期內是指在一定時期內確定戰(zhàn)爭攻擊的主要方向、兵力的總體部確定戰(zhàn)爭攻擊的主要方向、兵力的總體部署和所要達到的基本目標。亦即根據(jù)對戰(zhàn)

4、署和所要達到的基本目標。亦即根據(jù)對戰(zhàn)爭全局的分析判斷所做出的謀劃。爭全局的分析判斷所做出的謀劃。 戰(zhàn)略在希臘語戰(zhàn)略在希臘語Stratege的含義是：的含義是：將軍指揮軍隊的藝術將軍指揮軍隊的藝術。 毛澤東毛澤東：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。 錢德勒錢德勒：戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。：戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。 安索夫安索夫：戰(zhàn)略是決策的基礎，是企業(yè)為了適應外部環(huán)境對：戰(zhàn)略是決策的基礎，是企業(yè)為了適應外部環(huán)境對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動所進行的重大決策目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動所進行的重大決策 。 企業(yè)戰(zhàn)略管理99026明茨伯格指出，

5、戰(zhàn)略由明茨伯格指出，戰(zhàn)略由5種規(guī)范的定義闡明，概括為種規(guī)范的定義闡明，概括為5P，即計劃，即計劃(Plan)、計謀、計謀(Ploy)、模式、模式(Pattern)、定位、定位(Position)和觀念和觀念(Perspective)。因此戰(zhàn)略的含義是：。因此戰(zhàn)略的含義是：戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略是一種計劃 有意識的事先安排；有意識的事先安排；戰(zhàn)略是一種計謀戰(zhàn)略是一種計謀 充分考慮競爭對手的對策充分考慮競爭對手的對策(博弈博弈)；戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種模式 自始至終的一系列行為，動態(tài)過程；自始至終的一系列行為，動態(tài)過程；戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是一種定位 考慮外界環(huán)境、社會責任和自身利益考慮外界環(huán)境、社會

6、責任和自身利益戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是一種觀念 決策者和員工共同認可的思想認識。決策者和員工共同認可的思想認識。 企業(yè)戰(zhàn)略管理99026赫發(fā)赫發(fā)舒恩德爾舒恩德爾認為，戰(zhàn)略是企業(yè)的資源、技術與企業(yè)認為，戰(zhàn)略是企業(yè)的資源、技術與企業(yè)面臨的環(huán)境、風險及企業(yè)目標之間取得平衡的過程。面臨的環(huán)境、風險及企業(yè)目標之間取得平衡的過程。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現(xiàn)代化時，正年，黨的十二大在論述我國社會主義現(xiàn)代化時，正式使用了戰(zhàn)略一詞，并明確指出了我國到本世紀末的戰(zhàn)式使用了戰(zhàn)略一詞，并明確指出了我國到本世紀末的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點。略目標、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點。國家的五大發(fā)展戰(zhàn)略？國家的五大發(fā)展戰(zhàn)

7、略？2. 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 簡單地說，就是影響長遠和全局的重大決策問題。簡單地說，就是影響長遠和全局的重大決策問題。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)以未來為基點，在分析外部環(huán)境和內部條企業(yè)以未來為基點，在分析外部環(huán)境和內部條件的現(xiàn)狀及變化趨勢的基礎上，為尋求和維持持久競爭優(yōu)件的現(xiàn)狀及變化趨勢的基礎上，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。 GDP增長要轉方式、調結構，重點發(fā)展增長要轉方式、調結構，重點發(fā)展七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)：即新能源、新材料、七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)：即新能源、新材料、新醫(yī)藥、電動汽車、生物育種、節(jié)能環(huán)保新醫(yī)藥、電動汽車、生物育

8、種、節(jié)能環(huán)保和信息產(chǎn)業(yè)。和信息產(chǎn)業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理990263. 企業(yè)戰(zhàn)略的構成與層次企業(yè)戰(zhàn)略的構成與層次 1）企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素）企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域；企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域；資源配置資源配置 企業(yè)資源和技能配置的水平和模式；企業(yè)資源和技能配置的水平和模式；競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 由資源配置模式和經(jīng)營范圍決定的、與其競爭由資源配置模式和經(jīng)營范圍決定的、與其競爭對手不同的市場競爭地位；對手不同的市場競爭地位；協(xié)同作用協(xié)同作用 從資源配置和經(jīng)營范圍決策中得到的共同努力從資源配置和經(jīng)營范圍決策中得到的共同努力的綜合結果。的綜合結果。2）企業(yè)戰(zhàn)略的層次）企業(yè)戰(zhàn)略

9、的層次總體總體(高層高層)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 揭示企業(yè)的愿景、使命和目標；確定重揭示企業(yè)的愿景、使命和目標；確定重大方針與計劃、經(jīng)營業(yè)務和組織類型、企業(yè)貢獻等；大方針與計劃、經(jīng)營業(yè)務和組織類型、企業(yè)貢獻等；經(jīng)營經(jīng)營(中層中層)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 經(jīng)營行業(yè)選擇和競爭地位的確定；經(jīng)營行業(yè)選擇和競爭地位的確定；職能職能(基層基層) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 對各項對各項關鍵職能關鍵職能活動的具體安排?；顒拥木唧w安排。財務、市場營銷、人財務、市場營銷、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等力資源、產(chǎn)品研發(fā)等企業(yè)戰(zhàn)略管理990264. 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正的動態(tài)管理過程。對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正的動態(tài)管理過程

10、。 根據(jù)操作和制度要求，更好根據(jù)操作和制度要求，更好地執(zhí)行日常管理任務。地執(zhí)行日常管理任務。根據(jù)未來的預期結果，制定根據(jù)未來的預期結果，制定戰(zhàn)略目標、設置目標體系。戰(zhàn)略目標、設置目標體系。滿意的財務業(yè)績。滿意的財務業(yè)績。滿意的戰(zhàn)略業(yè)績與滿意的財滿意的戰(zhàn)略業(yè)績與滿意的財務業(yè)績。務業(yè)績。提高規(guī)范化程度和效率，獲提高規(guī)范化程度和效率，獲取短期利潤，更好地生存。取短期利潤，更好地生存。培育核心競爭優(yōu)勢，獲取長培育核心競爭優(yōu)勢，獲取長期利潤，生存與持續(xù)發(fā)展。期利潤，生存與持續(xù)發(fā)展。1年，關注眼前。年，關注眼前。3-5年，關注未來與發(fā)展。年，關注未來與發(fā)展。需求與競爭相對穩(wěn)定的環(huán)境。需求與競爭相對穩(wěn)定的環(huán)

11、境。需求與競爭復雜多變的環(huán)境。需求與競爭復雜多變的環(huán)境。專業(yè)知識和能力。專業(yè)知識和能力。專業(yè)、創(chuàng)新和應變能力。專業(yè)、創(chuàng)新和應變能力。管理者管理者環(huán)境適應環(huán)境適應時間跨度時間跨度工作重心工作重心管理目標管理目標工作內容工作內容戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)管理比較內容比較內容傳統(tǒng)管理與戰(zhàn)略管理的比較傳統(tǒng)管理與戰(zhàn)略管理的比較企業(yè)戰(zhàn)略管理990265. 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定程序企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定程序企企業(yè)業(yè)使使命命戰(zhàn)戰(zhàn)略略框框架架企企業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境機機會會威威脅脅戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重點點戰(zhàn)戰(zhàn)略略部部署署戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施明確明確構想構想考察考察分析分析確定確定擬定擬定制定制定組織組織優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢與劣勢

12、機遇與挑戰(zhàn)機遇與挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.1.2 企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略目標1. 企業(yè)愿景企業(yè)愿景愿景愿景 即愿望、前景，是由組織內部的成員所制訂，通即愿望、前景，是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向。以赴的未來方向。簡言之，愿景就是企業(yè)想干什么，想往哪個方向發(fā)展。簡言之，愿景就是企業(yè)想干什么，想往哪個方向發(fā)展。企業(yè)愿景必須回答三個問題：企業(yè)存在的理由、如何達企業(yè)愿景必須回答三個問題：企業(yè)存在的理由、如何達成企業(yè)存在的理由和企業(yè)的價值觀。成企業(yè)存在的理由和企業(yè)

13、的價值觀。通過愿景，能有效培育與鼓舞組織成員、激發(fā)個人潛能、通過愿景，能有效培育與鼓舞組織成員、激發(fā)個人潛能、提高生產(chǎn)力，達到顧客滿意度目標；提高生產(chǎn)力，達到顧客滿意度目標；良好的愿景傳遞能力是首席執(zhí)行官的重要特征。良好的愿景傳遞能力是首席執(zhí)行官的重要特征。企業(yè)戰(zhàn)略管理990262. 企業(yè)愿景對企業(yè)長期成長的作用企業(yè)愿景對企業(yè)長期成長的作用愿景說明企業(yè)將來的發(fā)展目標，目標具有激勵作用愿景說明企業(yè)將來的發(fā)展目標，目標具有激勵作用.研究表明：哪些具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有明研究表明：哪些具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有明確的愿景，引導企業(yè)沿正確的方向不斷發(fā)展；確的愿景，引導企業(yè)沿正確的方向不斷發(fā)展；

14、愿景通過高遠的目標來激勵企業(yè)的追求，使各級管愿景通過高遠的目標來激勵企業(yè)的追求，使各級管理者沿著具有前瞻性的理想不斷前進；理者沿著具有前瞻性的理想不斷前進；愿景能夠最大限度地發(fā)揮每個人的潛能和價值觀，愿景能夠最大限度地發(fā)揮每個人的潛能和價值觀，使人們工作更加積極有效；使人們工作更加積極有效；海爾的長遠目標是創(chuàng)造中國的世界名牌，海爾的長遠目標是創(chuàng)造中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發(fā)展與為民族爭光。這個目標使海爾的發(fā)展與員工個人的價值追求完美地結合在一起，員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位員工在實現(xiàn)海爾世界品牌大目標每一位員工在實現(xiàn)海爾世界品牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值

15、與追求。的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。摘自摘自海爾研究海爾研究被全體員工所接受的愿景能夠向外傳播，使供應商、被全體員工所接受的愿景能夠向外傳播，使供應商、廣告商和客戶所接受；廣告商和客戶所接受；通過制訂超過競爭對手的愿景，可增強競爭優(yōu)勢。通過制訂超過競爭對手的愿景，可增強競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理990264. 企業(yè)使命企業(yè)使命使命使命 說明企業(yè)的業(yè)務是什么？是對組織長期目標和說明企業(yè)的業(yè)務是什么？是對組織長期目標和發(fā)展宗旨的陳述。如學校的使命是發(fā)展宗旨的陳述。如學校的使命是“教書育人教書育人”，醫(yī)，醫(yī)院的使命是院的使命是“救死扶傷救死扶傷”。5. 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 企業(yè)為完

16、成使命，在一定時期內需要達到企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。的特定業(yè)績目標?，F(xiàn)代管理大師現(xiàn)代管理大師德魯克德魯克在在管理實踐管理實踐一書中提出了八一書中提出了八大戰(zhàn)略目標。大戰(zhàn)略目標。彼得彼得德魯克（德魯克（Peter F. Drucker,1909-2005）。美籍奧地利管理學家，經(jīng)驗學）。美籍奧地利管理學家，經(jīng)驗學派代表人物，對世人有卓越貢獻及深遠派代表人物，對世人有卓越貢獻及深遠影響，影響， 被譽為被譽為“現(xiàn)代管理之父現(xiàn)代管理之父”，“當當代不朽的管理思想大師代不朽的管理思想大師”，“大師中的大師中的大師大師”， “改變世界的管理大師改變世界的管理大師”。 2002年

17、榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的年榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)總統(tǒng)自由勛章自由勛章”。強調管理的人性和實踐性，。強調管理的人性和實踐性，提出目標管理理論。提出目標管理理論。企業(yè)戰(zhàn)略管理99026企業(yè)戰(zhàn)略目標德魯克企業(yè)戰(zhàn)略目標德魯克市場市場目標目標員工員工積極性積極性人力人力資源資源物資物資金融金融生產(chǎn)力生產(chǎn)力目標目標技術技術發(fā)展發(fā)展市場占有率市場覆蓋率競爭地位技術創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)新型服務原料利用產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品質量渠道建設渠道利用利潤利潤目標目標總利潤利潤率獲得培訓考核激勵報酬配置社會社會責任責任所有者債權人消費者政府社區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略管理99026l核心競爭力及其評估核心競爭力及其評估l創(chuàng)新和核心競爭力培育創(chuàng)新和核

18、心競爭力培育l企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇2.2 企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力 企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.2.1 核心競爭力及其評估核心競爭力及其評估1. 核心競爭力的提出尋求企業(yè)核心競爭力的提出尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的根源。的根源。 1990年，普拉哈拉德（年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默爾在哈佛商業(yè)）和哈默爾在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了評論發(fā)表了“企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力”一文，受到了企業(yè)界和理一文，受到了企業(yè)界和理論界的熱捧；論界的熱捧；核心能力核心能力 是指累積性的學識，特別是關于如何協(xié)調不同的是指累積性的學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機整合眾多技術流的學識；生

19、產(chǎn)技能和有機整合眾多技術流的學識；核心競爭力是一種扎根于組織內部的、能夠獲得超額收益核心競爭力是一種扎根于組織內部的、能夠獲得超額收益并不斷使自己立于競爭優(yōu)勢地位的能力，使一種巨大的戰(zhàn)略并不斷使自己立于競爭優(yōu)勢地位的能力，使一種巨大的戰(zhàn)略性資源性資源核心能力是企業(yè)核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢之根源競爭優(yōu)勢之根源，因而企業(yè)應大力地培養(yǎng)，因而企業(yè)應大力地培養(yǎng)核心能力以促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。核心能力以促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。例如，本田的引擎設計制造例如，本田的引擎設計制造技術、西門子的液晶顯示技技術、西門子的液晶顯示技術、惠普的光學成像技術、術、惠普的光學成像技術、麥當勞的標準化。麥當勞的標準化。企業(yè)戰(zhàn)略管理9

20、90262. 核心競爭力的特征核心競爭力的特征 價值性能夠為消費者和企業(yè)帶來價值；價值性能夠為消費者和企業(yè)帶來價值；稀有性極少數(shù)企業(yè)能夠擁有的能力；稀有性極少數(shù)企業(yè)能夠擁有的能力；難于模仿性其它企業(yè)不能較易地建立起來；難于模仿性其它企業(yè)不能較易地建立起來；不可替代性其它能力無法替代，不可或缺。不可替代性其它能力無法替代，不可或缺。3. 核心競爭力的評估核心競爭力的評估從市場、技術和管理三個層面上進行評估（從市場、技術和管理三個層面上進行評估（了解了解）1）市場層面核心業(yè)務和核心產(chǎn)品）市場層面核心業(yè)務和核心產(chǎn)品2）技術層面核心技術或創(chuàng)造核心技術的能力）技術層面核心技術或創(chuàng)造核心技術的能力3）管理

21、層面企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力）管理層面企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力企業(yè)戰(zhàn)略管理99026Competitive AdvantageStrategic Assets and Market AchievementsCore and Distinctive CompetenciesCompetitive CapabilitiesCompany Resources劉翔和劉翔和20082008奧奧運冠軍運冠軍企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.2.2 創(chuàng)新和核心競爭力培育創(chuàng)新和核心競爭力培育核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，創(chuàng)新則是核心競爭力的核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，創(chuàng)新則是核心競爭力的形成途徑，包括技術創(chuàng)新、

22、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。形成途徑，包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。1）技術創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力）技術創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力自我催化劑技術創(chuàng)新提高核心技術水平；自我催化劑技術創(chuàng)新提高核心技術水平；低成本與高收益；低成本與高收益；增強企業(yè)整體實力。增強企業(yè)整體實力。2）管理創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力）管理創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力理念創(chuàng)新從一般性產(chǎn)品生產(chǎn)轉向核心產(chǎn)品生產(chǎn)；理念創(chuàng)新從一般性產(chǎn)品生產(chǎn)轉向核心產(chǎn)品生產(chǎn)；組織創(chuàng)新建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結構；組織創(chuàng)新建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結構；控制創(chuàng)新確立控制標準、應用先進控制理論與方法；控制創(chuàng)新確立控制標準、應用先進控制理論與方法；戰(zhàn)略創(chuàng)新從純競爭

23、戰(zhàn)略向合作性競爭戰(zhàn)略轉變；戰(zhàn)略創(chuàng)新從純競爭戰(zhàn)略向合作性競爭戰(zhàn)略轉變；人力資源管理創(chuàng)新。人力資源管理創(chuàng)新。3）文化創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力）文化創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力建設建設開放合作開放合作的文化、的文化、學習型學習型文化等。文化等。企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.2.3 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭，增強制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭，增強競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢，需要選擇合理，需要選擇合理的競爭戰(zhàn)略。的競爭戰(zhàn)略。當今全球競爭理論的權威專家美國哈佛大學的邁克爾當今全球競爭理論的權威專家美國哈佛大學的邁克爾波特波特在其名著在其名著競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略和和競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢中提出了企業(yè)的一般中

24、提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略（三種基本競爭戰(zhàn)略）。競爭戰(zhàn)略（三種基本競爭戰(zhàn)略）。 1983年，邁克爾年，邁克爾 波特應邀出任美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭波特應邀出任美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，委員會主席，2000年年12月獲得哈佛大學最高榮譽月獲得哈佛大學最高榮譽“大學教大學教授授”資格。曾擔任過杜邦、寶潔、殼牌、英特爾、愛德華、資格。曾擔任過杜邦、寶潔、殼牌、英特爾、愛德華、瓊斯等多家著名跨國公司的顧問。瓊斯等多家著名跨國公司的顧問。20世紀世紀80年代以來，先后出版了三本在全球范圍內有重要年代以來，先后出版了三本在全球范圍內有重要影響的巨著競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)影響的巨著競爭戰(zhàn)略、競爭

25、優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢，稱為波特競爭三部曲。勢，稱為波特競爭三部曲。簡單地說：比競爭對手分析簡單地說：比競爭對手分析更好地滿足消費者。更好地滿足消費者。企業(yè)戰(zhàn)略管理990261）成本領先戰(zhàn)略）成本領先戰(zhàn)略核心核心 是要取得并維持是要取得并維持比競爭對手更低的成本比競爭對手更低的成本。兩個主要作用兩個主要作用 在價格相同時獲得高于行業(yè)平均利潤；在價格相同時獲得高于行業(yè)平均利潤；在獲得行業(yè)平均利潤時，低成本帶來的低價格能擴大市場在獲得行業(yè)平均利潤時，低成本帶來的低價格能擴大市場份額，將部分競爭對手驅逐出市場。份額，將部分競爭對手驅逐出市場。適用條件適用條件市場中有大量對價格敏感的顧客；市場中有大量對價

26、格敏感的顧客；產(chǎn)品難于實現(xiàn)差異化；產(chǎn)品難于實現(xiàn)差異化；消費者不重視品牌差別。消費者不重視品牌差別。2）差異化戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略核心核心 向顧客提供的產(chǎn)品和服務在行業(yè)范圍內向顧客提供的產(chǎn)品和服務在行業(yè)范圍內獨具特色獨具特色。企業(yè)戰(zhàn)略管理99026兩個主要作用兩個主要作用 顧客產(chǎn)生品牌忠誠，降低價格敏感性，削弱討價還價能力顧客產(chǎn)生品牌忠誠，降低價格敏感性，削弱討價還價能力;帶來較高的價值。帶來較高的價值。適用條件適用條件企業(yè)具有較強的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢；企業(yè)具有較強的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢；企業(yè)具有特色的宣傳、靈活的推銷和周到的售后服務；企業(yè)具有特色的宣傳、靈活的推銷和周到的售后服務；差異化與成本領先有

27、一定沖突。差異化與成本領先有一定沖突。3）專一（目標集中）戰(zhàn)略）專一（目標集中）戰(zhàn)略核心核心 把經(jīng)營重點集中在一個特定的目標市場，把經(jīng)營重點集中在一個特定的目標市場，滿足特定領滿足特定領域的特定需求域的特定需求。兩種形式兩種形式在目標市場上取得成本優(yōu)勢，成本專一戰(zhàn)略在目標市場上取得成本優(yōu)勢，成本專一戰(zhàn)略;在目標市場上形成差異化形象，差異化專一戰(zhàn)略。在目標市場上形成差異化形象，差異化專一戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理99026l企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法l企業(yè)環(huán)境分析技術企業(yè)環(huán)境分析技術l戰(zhàn)略匹配分析技術戰(zhàn)略匹配分析技術2.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理技術企業(yè)戰(zhàn)略管理技術 企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.3.1 企業(yè)競

28、爭分析方法企業(yè)競爭分析方法戰(zhàn)略管理是一個決定企業(yè)生存與發(fā)展的重大問題；戰(zhàn)略管理是一個決定企業(yè)生存與發(fā)展的重大問題；影響企業(yè)生存與發(fā)展的一個重要因素是所在影響企業(yè)生存與發(fā)展的一個重要因素是所在行業(yè)行業(yè)的平均盈的平均盈利水平行業(yè)吸引力；利水平行業(yè)吸引力；平均盈利水平取決于行業(yè)競爭的激烈程度；平均盈利水平取決于行業(yè)競爭的激烈程度；邁克爾邁克爾. .波特認為，行業(yè)中存在著五種力量波特認為，行業(yè)中存在著五種力量( (五力五力) )，其大，其大小決定了競爭的激烈程度；小決定了競爭的激烈程度；五力：現(xiàn)有競爭者間的競爭、潛在競爭對手的進入、替代五力：現(xiàn)有競爭者間的競爭、潛在競爭對手的進入、替代品的威脅、客戶和

29、供應商的討價還價能力；品的威脅、客戶和供應商的討價還價能力；五力綜合作用，影響行業(yè)的價格、成本和投資，進而影響五力綜合作用，影響行業(yè)的價格、成本和投資，進而影響行業(yè)的長期盈利能力。行業(yè)的長期盈利能力。企業(yè)通過改變五力，或進入五力較低的行業(yè)，提高盈利能企業(yè)通過改變五力，或進入五力較低的行業(yè)，提高盈利能力和競爭優(yōu)勢。力和競爭優(yōu)勢。同類企業(yè)的總稱，如汽車行業(yè)、同類企業(yè)的總稱，如汽車行業(yè)、服裝行業(yè)等。服裝行業(yè)等。同行業(yè)內的企業(yè)相互競爭：原同行業(yè)內的企業(yè)相互競爭：原料、能源、人才、市場等料、能源、人才、市場等.企業(yè)戰(zhàn)略管理99026現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在競爭對手用戶供應商替代品生產(chǎn)者新進入者的威脅討價還價

30、的能力討價還價的能力替代品或服務的威脅1. 五力競爭模型五力競爭模型 企業(yè)戰(zhàn)略管理990262. 五力的影響因素行業(yè)競爭結構因素五力的影響因素行業(yè)競爭結構因素 1）潛在競爭對手）潛在競爭對手新進入者威脅的大小，取決于該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和支付的新進入者威脅的大小，取決于該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和支付的代價，代價，稱為進入壁壘。稱為進入壁壘。顯然，顯然，進入壁壘越高進入壁壘越高越難進入威脅越小競爭激勵程度越低行業(yè)平越難進入威脅越小競爭激勵程度越低行業(yè)平均利潤率越高企業(yè)越能均利潤率越高企業(yè)越能長期生存與發(fā)展長期生存與發(fā)展。進入壁壘受以下因素的影響。進入壁壘受以下因素的影響。進入行業(yè)

31、的成本進入行業(yè)的成本 越高壁壘越高威脅越??；越高壁壘越高威脅越?。滑F(xiàn)有產(chǎn)品差異性現(xiàn)有產(chǎn)品差異性 越明顯壁壘越高威脅越??；越明顯壁壘越高威脅越??；進入行業(yè)資本需求量進入行業(yè)資本需求量 越多壁壘越高威脅越??；越多壁壘越高威脅越??；顧客更換供應者的成本顧客更換供應者的成本 越高壁壘越高威脅越??；越高壁壘越高威脅越?。唤N售渠道的難易建立銷售渠道的難易 越難壁壘越高威脅越??；越難壁壘越高威脅越??；政府批準的難易政府批準的難易 越難壁壘越高威脅越小。越難壁壘越高威脅越小。企業(yè)戰(zhàn)略管理99026新進入者威脅大小的計算新進入者威脅大小的計算第一步，由有關專家采用模糊打分法，確定每一影響因素的第一步，由有關

32、專家采用模糊打分法，確定每一影響因素的分值（分值（5分制），見表分制），見表2-7，P53。影響因素影響因素堅決同意堅決反對堅決同意堅決反對實際得分實際得分1）進入這個行業(yè)的成本很高）進入這個行業(yè)的成本很高1532）我們的產(chǎn)品有很大差異性）我們的產(chǎn)品有很大差異性1543）進入該行業(yè)需要大量資本）進入該行業(yè)需要大量資本1554）顧客更換供應者的成本高）顧客更換供應者的成本高1525）取得銷售渠道十分困難）取得銷售渠道十分困難1526）很難得到政府批準）很難得到政府批準1537）新進入者對我們威脅不大）新進入者對我們威脅不大152第二步，計算得分第二步，計算得分得分得分各項得分的平均值各項得分的平

33、均值第第7項得分項得分(3+4+5+2+1+3+2)/726得分越高，越有利？不利？得分越高，越有利？不利？企業(yè)戰(zhàn)略管理990262）行業(yè)現(xiàn)有競爭者）行業(yè)現(xiàn)有競爭者生產(chǎn)同類產(chǎn)品，相互爭奪原料、能源、人才、市場等，競爭生產(chǎn)同類產(chǎn)品，相互爭奪原料、能源、人才、市場等，競爭程度受如下因素的影響：程度受如下因素的影響：現(xiàn)有競爭者數(shù)量現(xiàn)有競爭者數(shù)量 越多競爭越明顯；越多競爭越明顯；競爭者力量對比競爭者力量對比 越相同競爭越明顯；越相同競爭越明顯； 產(chǎn)品市場增長產(chǎn)品市場增長 越慢競爭越明顯；越慢競爭越明顯；行業(yè)的固定成本行業(yè)的固定成本 越高競爭越明顯；越高競爭越明顯；消費者轉換成本消費者轉換成本 越低競爭

34、越明顯；越低競爭越明顯；增加生產(chǎn)能力難易增加生產(chǎn)能力難易 越易競爭越明顯；越易競爭越明顯；退出壁壘退出壁壘 越高競爭越明顯。越高競爭越明顯?，F(xiàn)有競爭者間競爭程度大小計算同上，見現(xiàn)有競爭者間競爭程度大小計算同上，見P54。企業(yè)戰(zhàn)略管理990263）替代品威脅）替代品威脅替代品替代品 功能與現(xiàn)有產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品，如豬肉與牛肉、面功能與現(xiàn)有產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品，如豬肉與牛肉、面包與蛋糕等，對現(xiàn)有產(chǎn)品的威脅受如下因素的影響包與蛋糕等，對現(xiàn)有產(chǎn)品的威脅受如下因素的影響替代品種類和數(shù)量替代品種類和數(shù)量 越多威脅越大；越多威脅越大；替代品功能相似度替代品功能相似度 越高威脅越大；越高威脅越大；消費者轉變費用消費

35、者轉變費用 越低威脅越大。越低威脅越大。4）客戶討價還價能力）客戶討價還價能力客戶要求產(chǎn)品價格更低廉、質量更好、服務更周到，從而加客戶要求產(chǎn)品價格更低廉、質量更好、服務更周到，從而加劇現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。劇現(xiàn)有企業(yè)間的競爭?？蛻艏卸瓤蛻艏卸?越高砍價能力越強競爭越明顯；越高砍價能力越強競爭越明顯；客戶對企業(yè)依賴度客戶對企業(yè)依賴度 越低砍價能力越強競爭越明顯；越低砍價能力越強競爭越明顯；企業(yè)對客戶依賴度企業(yè)對客戶依賴度 越高砍價能力越強競爭越明顯。越高砍價能力越強競爭越明顯。企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.3.2 企業(yè)環(huán)境分析技術企業(yè)環(huán)境分析技術企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境指影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種指影響企業(yè)戰(zhàn)略的各

36、種外部環(huán)境外部環(huán)境因素和因素和內部條件內部條件因素的總因素的總和。和。任何系統(tǒng)都有特定的環(huán)境，系統(tǒng)任何系統(tǒng)都有特定的環(huán)境，系統(tǒng)的環(huán)境影響系統(tǒng)的功能的環(huán)境影響系統(tǒng)的功能。系統(tǒng)具系統(tǒng)具有環(huán)境適應性。有環(huán)境適應性。宏觀、中觀和微觀環(huán)境宏觀、中觀和微觀環(huán)境客觀物質條件客觀物質條件主觀工作狀況主觀工作狀況企業(yè)戰(zhàn)略管理99026環(huán)境分析是科學制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，包括外部環(huán)境分析是科學制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，包括外部和內部分析；和內部分析；不斷變化的不斷變化的外部環(huán)境外部環(huán)境給企業(yè)帶來潛在的可用給企業(yè)帶來潛在的可用機會機會；抓住機會抓住機會、抓住商機抓住商機是企業(yè)經(jīng)營活動利用外部環(huán)境的是企業(yè)經(jīng)營活動利用

37、外部環(huán)境的具體表現(xiàn)；具體表現(xiàn)；良好的內部條件則是將機會轉為現(xiàn)實的基本保證；良好的內部條件則是將機會轉為現(xiàn)實的基本保證；外部分析解決的是社會需求問題；內部分析解決的是外部分析解決的是社會需求問題；內部分析解決的是滿足需求的可能性問題。滿足需求的可能性問題。外部分析包括政治、經(jīng)濟、社會和技術等方面；外部分析包括政治、經(jīng)濟、社會和技術等方面；內部分析包括管理活動、市場營銷、財務活動和產(chǎn)品內部分析包括管理活動、市場營銷、財務活動和產(chǎn)品研發(fā)等方面的優(yōu)勢與弱點。研發(fā)等方面的優(yōu)勢與弱點。企業(yè)戰(zhàn)略管理990261. 企業(yè)內部分析企業(yè)內部分析內部分析內部分析 是認真把握經(jīng)營管理的各種要素，運用內部因是認真把握經(jīng)

38、營管理的各種要素，運用內部因素分析矩陣（素分析矩陣（Internal Factor Evaluation，IFE）,定量地反定量地反映內部條件的映內部條件的優(yōu)勢優(yōu)勢和和弱點弱點，為戰(zhàn)略決策做準備。，為戰(zhàn)略決策做準備。內部因素評價內部因素評價加權平均法加權平均法按照先優(yōu)勢后弱點的順序，確定按照先優(yōu)勢后弱點的順序，確定10 20個內部關鍵因素；個內部關鍵因素；確定每個因素的確定每個因素的權重權重；權重反映各因素的重要程度，權重反映各因素的重要程度，取值在取值在01之間，所有因素之間，所有因素的權重之和等于的權重之和等于1。有多種確定權重的方法。有多種確定權重的方法。根據(jù)各因素的現(xiàn)行狀況對其打分（根

39、據(jù)各因素的現(xiàn)行狀況對其打分（1 4分），分），1分為重要分為重要弱點；弱點；2分為次要弱點；分為次要弱點；3分為次要優(yōu)勢；分為次要優(yōu)勢；4分為重要優(yōu)勢；分為重要優(yōu)勢；把各因素的權重與其評分相乘，得到加權分數(shù)；把各因素的權重與其評分相乘，得到加權分數(shù)；把所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)內部因素的總加權把所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)內部因素的總加權分數(shù)。總加權分數(shù)在分數(shù)?？偧訖喾謹?shù)在1 4之間，平均之間，平均2.5分。分。企業(yè)戰(zhàn)略管理99026例，某汽車廠內部因素的評價例，某汽車廠內部因素的評價內部關鍵因素權重打分加權分數(shù)優(yōu)勢優(yōu)勢有明確的中遠期發(fā)展規(guī)劃財務狀況好轉領導班子大膽起用新人與國外合作

40、，引進新技術改革管理流程和研發(fā)機構弱點弱點無新產(chǎn)品技術儲備壞帳較多、融資難缺乏前瞻性，營銷渠道老化售后服務差、產(chǎn)品交貨期長信息技術利用不充分0.100.080.120.090.090.100.040.160.200.2032423123220.300.160.480.180.270.100.080.480.400.40合計合計 1.0 2.39結論：結論： 總加權分數(shù)總加權分數(shù)2.39，不足平均值，企業(yè)內部條件略低于平，不足平均值，企業(yè)內部條件略低于平均水平。均水平。企業(yè)戰(zhàn)略管理99026政治政治環(huán)境環(huán)境(P)技術技術環(huán)境環(huán)境(T)社會社會環(huán)境環(huán)境(S)經(jīng)濟經(jīng)濟環(huán)境環(huán)境(E)2. 企業(yè)外部環(huán)境

41、分析（企業(yè)外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境）宏觀環(huán)境）1）外部環(huán)境內容）外部環(huán)境內容PEST政局是否穩(wěn)定直接影響企業(yè)的長期投資意愿。包括社會制度、經(jīng)濟體制、政治風險、國際關系等。經(jīng)濟結構（產(chǎn)業(yè)、分配、交換、消費等）經(jīng)濟發(fā)展水平（國民生產(chǎn)總值、國民收入、居民人均收入等）經(jīng)濟政策（分配、價格、流通、貨幣、外貿等政策）社會結構：社會結構：包括人包括人口、職業(yè)、民族等口、職業(yè)、民族等構成；構成；社會風尚社會風尚：包括風：包括風俗習慣、宗教信仰俗習慣、宗教信仰和時代潮流等。和時代潮流等。技術、專利、工藝流程和基礎理論的研究成果及其應用情況，競爭對手的產(chǎn)品研發(fā)(R&D)投資等。2）外部因素評價）外部因素評價

42、外部環(huán)境給企業(yè)帶來外部環(huán)境給企業(yè)帶來機會機會或或威脅。威脅。類似于內部因素評價，采類似于內部因素評價，采用外部因素分析用外部因素分析(EFE)矩陣和加權平均分，詳見矩陣和加權平均分，詳見P57表表2-10。企業(yè)戰(zhàn)略管理990263. 企業(yè)外部環(huán)境分析（企業(yè)外部環(huán)境分析（微觀環(huán)境）微觀環(huán)境）與產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時與產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境。間等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境。同盟者同盟者競爭競爭對手對手供應者供應者顧客顧客顧客分析包括顧客分析包括：顧客：顧客需求的內容、特點及需求的內容、特點及趨勢；顧客的規(guī)模、趨勢；顧客的規(guī)模、結構、心理、習俗、結構、心理、

43、習俗、層次和偏好。層次和偏好。既要滿足需求更要引既要滿足需求更要引導消費導消費。供應者分析包括：供供應者分析包括：供應品的質量、價格以應品的質量、價格以及供應者的信譽、交及供應者的信譽、交貨及時性等。貨及時性等。企業(yè)與供應商建立企業(yè)與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。戰(zhàn)略合作伙伴關系。競爭對手分析包括對手的產(chǎn)品狀況、市場份額、銷售渠道、經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)計劃技術力量、財務狀況發(fā)展動態(tài)等。企業(yè)與同盟者優(yōu)勢互企業(yè)與同盟者優(yōu)勢互補性、資源共享、合補性、資源共享、合作雙贏。作雙贏。競爭對手也可能成為競爭對手也可能成為同盟者。同盟者。企業(yè)戰(zhàn)略管理990262.3.3 戰(zhàn)略匹配分析技術戰(zhàn)略匹配分析技術1. SWOT

44、分析分析SWOT Strengths (S)、 Weakness (W)、 Opportunities (O) Threats (T)，將內部因素中的優(yōu)勢與弱點以及外部環(huán)境中的，將內部因素中的優(yōu)勢與弱點以及外部環(huán)境中的機會與威脅結合起來，綜合考慮內部條件和外部環(huán)境，以更機會與威脅結合起來，綜合考慮內部條件和外部環(huán)境，以更加科學地制定企業(yè)戰(zhàn)略。加科學地制定企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT的核心思想的核心思想 將企業(yè)的獨特能力與行業(yè)競爭環(huán)境緊密將企業(yè)的獨特能力與行業(yè)競爭環(huán)境緊密結合，明確自身的結合，明確自身的優(yōu)勢和不足優(yōu)勢和不足、把握面臨的、把握面臨的機會和威脅機會和威脅。SWOT分析的步驟分析的步驟第一步，羅

45、列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機遇和威脅；第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機遇和威脅；企業(yè)戰(zhàn)略管理99026例：某自行車生產(chǎn)企業(yè)的例：某自行車生產(chǎn)企業(yè)的SWOT分析分析內內部部條條件件優(yōu)勢優(yōu)勢( (Strengths)劣勢劣勢( (Weakness) )外外部部環(huán)環(huán)境境威脅威脅( (Threats) )機會機會( (Opportunities) )1.加入加入WTO后，不能限制外國產(chǎn)品進口后，不能限制外國產(chǎn)品進口2.國內生產(chǎn)廠家競爭激烈國內生產(chǎn)廠家競爭激烈3.鋼材漲價鋼材漲價4.城市老型號自行車滯銷城市老型號自行車滯銷1.入世后，可以擴大自行車出口入世后，可以擴大自行車出口2.入世有助于引進技術和設備入世

46、有助于引進技術和設備3.城市新型自行車需求量擴大城市新型自行車需求量擴大4.農(nóng)村載重型自行車需求量穩(wěn)定農(nóng)村載重型自行車需求量穩(wěn)定1.專業(yè)技術力量強，管理得當專業(yè)技術力量強，管理得當2.產(chǎn)品知名度高產(chǎn)品知名度高3.與協(xié)作企業(yè)有長期合作關系與協(xié)作企業(yè)有長期合作關系4.有一批年富力強的工人有一批年富力強的工人1.設備落后、資金不足設備落后、資金不足2.產(chǎn)品老型號多產(chǎn)品老型號多3.生產(chǎn)廠區(qū)限制企業(yè)擴大規(guī)模生產(chǎn)廠區(qū)限制企業(yè)擴大規(guī)模4.銷售環(huán)節(jié)不適應產(chǎn)品更新的需要銷售環(huán)節(jié)不適應產(chǎn)品更新的需要企業(yè)戰(zhàn)略管理99026第二步，第二步， 內外組合，形成四種戰(zhàn)略內外組合，形成四種戰(zhàn)略 機會機會O劣勢劣勢WSO發(fā)展戰(zhàn)

47、略發(fā)展戰(zhàn)略 利用外部機會利用外部機會 發(fā)揮內部優(yōu)勢發(fā)揮內部優(yōu)勢WO扭轉戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略 利用外部機會利用外部機會 克服內部劣勢克服內部劣勢WT緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 規(guī)避外部威脅規(guī)避外部威脅 減少內部劣勢減少內部劣勢ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 發(fā)揮內部優(yōu)勢發(fā)揮內部優(yōu)勢 規(guī)避外部威脅規(guī)避外部威脅威脅威脅T優(yōu)勢優(yōu)勢S第三步，第三步， 針對企業(yè)自身狀況，進行甄別和選擇，確定相針對企業(yè)自身狀況，進行甄別和選擇，確定相應戰(zhàn)略并組織實施。應戰(zhàn)略并組織實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理990262. 波士頓矩陣波士頓矩陣波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法，又稱，又稱BCG分析法，由美國大型商業(yè)咨詢分析法，由美國大型商業(yè)咨詢公司波士頓

48、咨詢集團于公司波士頓咨詢集團于1960年提出。年提出?；舅枷牖舅枷?企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務活動較多，每種產(chǎn)品或業(yè)務活企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務活動較多，每種產(chǎn)品或業(yè)務活動對企業(yè)發(fā)展的貢獻不同，所處的戰(zhàn)略地位不同，投資策略動對企業(yè)發(fā)展的貢獻不同，所處的戰(zhàn)略地位不同，投資策略不同，應加以區(qū)別和選擇。不同，應加以區(qū)別和選擇。核心核心 以產(chǎn)品的銷量增長率和相對市場占有率為標準形成矩以產(chǎn)品的銷量增長率和相對市場占有率為標準形成矩陣。針對不同區(qū)域采用相應的策略。陣。針對不同區(qū)域采用相應的策略。銷售增長率銷售增長率 反映企業(yè)某種產(chǎn)品的成長性，以反映企業(yè)某種產(chǎn)品的成長性，以10為界，劃為界，劃分為低速和高速。分為低速和高速。相對市場占有率相對市場占有率 企業(yè)某種產(chǎn)品的市場份額與最大競爭對手企業(yè)某種產(chǎn)品的市場份額與最大競爭對手的市場份額的比，以的市場份額的比，以1.0為界限，分為高低兩個區(qū)域。為界限，分為高低兩個區(qū)域。企業(yè)戰(zhàn)略管理99026相相 對對 市市 場場 占占 有有 率率10%銷銷 量量 增增 長長 率率瘦狗瘦狗明星明星金牛金牛低低高高1.0高高低低野貓野貓第一步，繪制波士頓矩陣第一步，繪制波士頓矩陣企業(yè)戰(zhàn)略管理99026第二步，根據(jù)每項業(yè)務或經(jīng)營單位的兩個指標數(shù)據(jù)，確定第二步，根據(jù)每