組織設(shè)計(jì)的基本問題9

1、芮明杰版權(quán)所有1管理學(xué)原理管理學(xué)原理第九講第九講 組織設(shè)計(jì)的基本問題組織設(shè)計(jì)的基本問題復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院芮明杰教授芮明杰教授芮明杰版權(quán)所有2目錄一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)二、組織設(shè)計(jì)的基本原則二、組織設(shè)計(jì)的基本原則三、組織管理的基本問題三、組織管理的基本問題芮明杰版權(quán)所有3一、 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)：對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動過程。1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：w是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；2） 部門劃分與層次設(shè)計(jì)：w根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，

2、依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門”，進(jìn)而形成組織的層次；3） 結(jié)構(gòu)形成：w通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動協(xié)調(diào)。芮明杰版權(quán)所有4組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）職務(wù)說明書：a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 芮明杰版權(quán)所有5二、二、組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則1)戰(zhàn)略匹配原則2)管理幅度原則3)統(tǒng)一指揮原則4)權(quán)責(zé)對等原則5)監(jiān)督制衡原則6)因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則芮明杰版權(quán)所有6三、組織管理的基本問題三、組織管理的基本問題部門

3、化管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)直線與參謀分工與協(xié)調(diào)正式組織與非正式組織芮明杰版權(quán)所有7（一） 部門化在組織職能中，管理者應(yīng)對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動進(jìn)行分組，這個(gè)過程被稱為部門化。部門是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個(gè)特殊的領(lǐng)域，是同類職位的集合。職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化混合式結(jié)構(gòu)芮明杰版權(quán)所有8（二） 管理幅度與管理層次一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對是扁平型的。管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需 要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。 公式：

4、=n(2n-1+n-1) 其中：協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù) n管理跨度 組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。芮明杰版權(quán)所有9有效管理幅度的影響因素：1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理性事務(wù)的多少 （處理這些事物所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少

5、。）芮明杰版權(quán)所有103）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的接近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。芮明杰版權(quán)所有11（三） 集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布。 “職權(quán)”指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。 芮明杰版權(quán)所有12

6、2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1） 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。芮明杰版權(quán)所有134） 對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) 芮明杰版權(quán)所有143、 過分集權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事

7、務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。 芮明杰版權(quán)所有154、分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：所涉及決策的數(shù)目和類型；整個(gè)決策過程集中程度；下屬決策受控制的程度。 5、分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配；促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 芮明杰版權(quán)所有16何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？授權(quán)：指上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。芮明杰版權(quán)所有17科學(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)：1）任務(wù)的分派；2）職權(quán)的授予，必須

8、使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；3）職責(zé)的明確；4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對受被授權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 芮明杰版權(quán)所有18 （四）、 直線與參謀 1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系 1）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 2）將對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。 直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對其內(nèi)部人

9、員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。芮明杰版權(quán)所有19 單一業(yè)主單一業(yè)主 員工員工（人員擴(kuò)充）（人員擴(kuò)充） 單一業(yè)主單一業(yè)主（職能分化）（職能分化）員工員工多個(gè)業(yè)主多個(gè)業(yè)主采采購購部部銷銷售售部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部企業(yè)職能分化企業(yè)職能分化芮明杰版權(quán)所有20企企業(yè)業(yè)經(jīng)營職能的第一次分化經(jīng)營職能的第一次分化過程分化過程分化采采購購部部銷銷售售部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部芮明杰版權(quán)所有21 企企 業(yè)業(yè)第一次分化第一次分化第二次分化第二次分化經(jīng)營職能的第二次分化經(jīng)營職能的第二次分化要素分化要素分化財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部技技術(shù)術(shù)部部采采購購部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部銷銷售售部部人人事事部部芮明杰版權(quán)所有22企企

10、業(yè)業(yè)第一次分化第一次分化第二次分化第二次分化第三次分化第三次分化管管理理部部調(diào)調(diào)查查部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部技技術(shù)術(shù)部部采采購購部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部銷銷售售部部人人事事部部企企劃劃部部控控制制部部經(jīng)營職能的第三次分化經(jīng)營職能的第三次分化領(lǐng)域分化領(lǐng)域分化芮明杰版權(quán)所有232、參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 芮明杰版權(quán)所有243、直線與參謀的矛盾： 往往是造成組織運(yùn)行缺乏效

11、率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。4、正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。芮明杰版權(quán)所有25 參謀人員與機(jī)構(gòu)是構(gòu)成組織中層的很大一部分內(nèi)容，中層膨脹的原因往往也來自于參謀人員與機(jī)構(gòu)的迅速增長。組織中的參謀是服務(wù)性的，即分析計(jì)劃、提供信息、設(shè)計(jì)政策、提出建議。服務(wù)性參謀人員的激增，不僅使其自

12、身喪失了效力，而且更糟的是，它破壞了創(chuàng)造成果的作業(yè)人員的效率。每個(gè)參謀人員都堅(jiān)信，他的工作內(nèi)容，不論是工資管理還是銷售預(yù)測或存貨管理，都是組織中最為重要的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙著制定“政策”、“方案”、“辦事程序”、“指南”，因而每個(gè)人都希望從底層到最高層的直線人員都能給予足夠的注意。 建議：合理使用參謀芮明杰版權(quán)所有26 因此，組織中應(yīng)合理地使用參謀。參謀人員應(yīng)當(dāng)集中于完成那些很重要、并且持續(xù)時(shí)間很長的任務(wù)，對于不太重要的任務(wù)，應(yīng)在作業(yè)過程中由作業(yè)人員來完成。一件很重要但不會持續(xù)很久的任務(wù)如整頓公司的管理最好當(dāng)作臨時(shí)性的任務(wù)來處理，如組建臨時(shí)小組，一旦任務(wù)完成，就可以撤消。而如果由

13、組織內(nèi)部的參謀人員來承擔(dān)這一任務(wù)，他就會建立自己的“王國”，到處尋索哪些地方要進(jìn)行整頓。他為了充分開發(fā)自己所掌握的資源，顯示自己存在的價(jià)值，不得不尋找一些事情做，而這種尋索將不可避免地帶來損害。芮明杰版權(quán)所有27專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則，但過分分工的缺點(diǎn)也逐漸暴露，如：分工帶來本位主義，強(qiáng)調(diào)自我中心；分工造成了工作的單調(diào)乏味影響了員工的工作熱情和創(chuàng)造性；加大部門之間的協(xié)調(diào)工作量； （五）分工與協(xié)調(diào)（五）分工與協(xié)調(diào)芮明杰版權(quán)所有28 基于對過細(xì)分工所產(chǎn)生問題的認(rèn)識，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了兩方面的趨勢：機(jī)構(gòu)職能綜合化；機(jī)構(gòu)職能綜合化；（如參謀職能機(jī)構(gòu)設(shè)置中將職能相似性較高、相互關(guān)聯(lián)較強(qiáng)

14、的工作合并在一起，由綜合部來負(fù)責(zé)多項(xiàng)管理職能。）業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造，業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）芮明杰版權(quán)所有29非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。組織中的某些成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)，對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，平時(shí)相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。（六）正式組織與非正式組織（六）正式組織與非正式組織芮明杰版權(quán)所有3

15、0正式組織巴納德的基本論點(diǎn)：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，有意識地加以協(xié)調(diào)的活動或力量的系統(tǒng)，這一定義適用于各種形式的組織；正式組織都有三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。芮明杰版權(quán)所有31共同的目標(biāo)共同的目標(biāo)協(xié)作意愿協(xié)作意愿信息聯(lián)系信息聯(lián)系正式組織的三要素正式組織的三要素芮明杰版權(quán)所有32企企業(yè)業(yè)技術(shù)組織技術(shù)組織非正式組織非正式組織人的組織人的組織成本的邏輯成本的邏輯效率的邏輯效率的邏輯正式組織正式組織感情的邏輯感情的邏輯邏輯行為邏輯行為非邏輯行為非邏輯行為（企業(yè)中的組織）（企業(yè)中的組織）（組織內(nèi)的行（組織內(nèi)的行為規(guī)范）為規(guī)范）（組織內(nèi)人的（組織內(nèi)人的行為）行為）芮明杰版權(quán)所有33正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖正式組織正式組織非正式組織非正式組織芮明杰版權(quán)所有34正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：1） 自發(fā)性、2） 內(nèi)聚性、3） 不穩(wěn)定性。 正式組織與非正式組織的比較芮明杰版權(quán)所有35積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。 消極作用：1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個(gè)人發(fā)展；3）影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。 非正式組織的影響作用：芮明杰版權(quán)所有36管理者不能采取簡