TZ公司北部環(huán)網(wǎng)工程成本分析與控制

1、四川大學(xué)工程碩士（ME）學(xué)位論文密級： 四 川 大 學(xué)工程碩士專業(yè)學(xué)位論文（設(shè)計）題 目 TZ公司北部環(huán)網(wǎng)工程成本分析與控制 作 者 G2011670 完成日期 2014年4月 培養(yǎng)單位： 四川大學(xué)商學(xué)院 指導(dǎo)教師： 指導(dǎo)教師： 工程領(lǐng)域： 項目管理 授予學(xué)位日期： 年 月 日VII基層電信項目成本分析與控制項目管理 專業(yè) 研究生： 指導(dǎo)教師：摘 要隨著民營資本的引入，虛擬運營商牌照的發(fā)放，中國電信市場走向開放，電信企業(yè)面臨著日趨激烈的競爭，在這種競爭性的環(huán)境之下，對電信企業(yè)科學(xué)預(yù)測、加強成本管理、有效控制成本、準(zhǔn)確核算的要求隨之提升，甚至成為未來電信企業(yè)提升競爭力的有力體現(xiàn)和重要基礎(chǔ)。但是中

2、國電信企業(yè)在現(xiàn)階段的成本管理方面普遍水平不高。主要表現(xiàn)是對電信企業(yè)的成本管理方面理解與認(rèn)識不足，很多電信企業(yè)只從眼前的短期的利益進(jìn)行考量，對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展策略重視不足。電信企業(yè)的另一大弊端是成本競爭所采用的手段趨于統(tǒng)一，各大運營商采用的手段基本都是通過降低資費，低水平的降低自身成本，試圖通過這種低水平的手段占據(jù)市場。然而與這種迅速擴張相對應(yīng)的是通訊問題不斷，通信質(zhì)量明顯下降，長期下去有被市場淘汰的危險。另外，電信企業(yè)的員工缺乏控制成本的思維，企業(yè)員工基本很少關(guān)心財務(wù)問題和成本問題。當(dāng)前電信企業(yè)的管理模式還沒有完全擺脫傳統(tǒng)模式，仍然延續(xù)將成本控制的范圍僅僅局限于傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的辦法，對于網(wǎng)絡(luò)、

3、通信等新興領(lǐng)域的控制還很缺乏。另外，成本控制的范圍也非常窄，這種小范圍的控制直接導(dǎo)致企業(yè)成本核算結(jié)果的不準(zhǔn)確，不能形成有效的成本管理制度，影響企業(yè)在未來面對劇烈競爭時的生存能力。成本核算是企業(yè)成本管理的重要組成部分，也是企業(yè)成本管理的關(guān)鍵和核心內(nèi)容，是企業(yè)參與市場競爭并在競爭中取得良好業(yè)績的重要基礎(chǔ)和保障。電信企業(yè)普遍都是規(guī)模經(jīng)濟形式，公用成本在企業(yè)各個業(yè)務(wù)之間占很高的比例，所以網(wǎng)絡(luò)利用率和業(yè)務(wù)量對單位成本的有著較大的影響。然而中國目前的電信企業(yè)大多的核算原則是以平均成本為參考，故而較難在反應(yīng)企業(yè)變動的影響，也不能反映企業(yè)變動的原因，從而導(dǎo)致企業(yè)成本有效降低變得愈發(fā)困難，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品價格產(chǎn)期居

4、高不下，不能有效反映其價值，不僅對于電信企業(yè)有著負(fù)面的影響，由于電信也在國民經(jīng)濟中的重要地位，此種情況對于整個也有著一定的消極影響。面對我國電信運營企業(yè)日趨激烈的競爭態(tài)勢，本文提出了加強企業(yè)自身經(jīng)營管理效果的一種積極的應(yīng)對措施，即實施項目管理。本文詳細(xì)介紹了項目管理思想的基本思想，以一個具體項目為案例，討論和概括了我國電信運營企業(yè)的特征，并指出了在這些企業(yè)中實施項目管理的必然性，同時具體探討這些企業(yè)實施項目管理的方法、意義和可能遇到的問題，并提出了相關(guān)的改進(jìn)建議，以期對于基層電信項目成本管理研究提供自己的一點思考。關(guān)鍵詞：基層電信， 項目， 成本， 分析， 控制Major: Project M

5、anagement Graduate Student： Supervisor：AbstractWith the introduction of private capital , the virtual operator license issuance, China 's telecommunications market to open, telecom enterprises are facing increasingly fierce competition , under such a competitive environment , scientific forecast

6、s on the telecommunications business , strengthen cost management, effective control costs rise with accurate accounting requirements , and even become an important foundation for a powerful expression and telecom enterprises to enhance their future competitiveness . But the Chinese telecom companie

7、s in the general level of cost management at this stage is not high. The main manifestations of telecom enterprises cost management understanding and lack of knowledge , many telecom companies only consider the immediate short-term benefits from the lack of attention to their long-term development s

8、trategy . Another major drawbacks of telecom companies is cost-competitive means employed tends to unity, the means used by the major operators are basically by reducing tariffs, lowering their costs low , by means of such a low level of trying to dominate the market . However, with such rapid expan

9、sion corresponding to the communications problems continue , decreased communication quality , long-term danger of being out of the market . In addition, the telecom companies lack the staff to control costs of thinking , little concern for employees basic financial issues and cost issues . The curr

10、ent telecommunications enterprise management mode has not completely get rid of the traditional model , still continues to be limited to the scope of cost control approach of traditional production process , for the emerging field of network and communications control is still lacking. In addition ,

11、 the scope of cost control is also very narrow , which led directly to a small range of control results are not accurate cost accounting , cost is not an effective management system , affect the viability in the face of fierce competition in the future .Costing is an important part of enterprise cos

12、t management is the key and core of enterprise cost management is an important foundation and safeguard companies compete in the market and achieved good results in the competition . Telecommunications companies generally are in the form of economies of scale , utility costs among various business e

13、nterprises accounted for a high proportion of network utilization and traffic it has a greater impact on unit costs . However, most of China's current telecom companies accounting principles based on an average cost of reference , therefore more difficult to affect change in the reaction , it do

14、es not reflect the reasons for the changes in the business , resulting in reduced business costs effectively become increasingly difficult , leading enterprise products production of high prices , can not effectively reflect its value, not only for telecommunications companies have a negative impact

15、 , because telecommunications is also an important position in the national economy , in which case the whole also has some negative effects.China's telecom operators face increasingly fierce competition, this paper presents the effect of strengthening the management of the enterprise itself a p

16、ositive response, namely the implementation of project management. This paper describes the basic idea of project management thinking to a specific project as a case study , discussion and outlines the characteristics of China's telecom operators , and pointed out the necessity of the implementa

17、tion of project management in these enterprises , and specifically discussed the implementation of the project management of these enterprises methods , significance and problems you may encounter , and made suggestions for improvement related to telecom cost management of grassroots research projec

18、ts that provide their own thinking. Key words: Grassroots Telecom， Project， Cost， Analysis， Control目 錄第1章 緒論11.1 研究背景及意義11.1.1電信市場現(xiàn)狀11.1.2電信工程項目發(fā)展和在電信企業(yè)實施項目管理的意義11.1.3基層電信項目成本的特點31.1.4基層電信企業(yè)實施項目成本管理的必要性41.2研究思路與方法51.2.1研究思路51.2.2研究方法6第2章 項目成本管理及成本控制基礎(chǔ)理論72.1 項目成本管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展72.1.1 國外基層電信企業(yè)項目成本管理理論的產(chǎn)生與發(fā)

19、展72.1.2 我國基層電信企業(yè)項目成本管理理論的研究和應(yīng)用82.2 項目成本管理理論102.2.1 項目成本管理定義102.2.2 項目成本管理內(nèi)容102.3 項目成本控制理論132.3.1 項目成本控制的定義132.3.2 項目成本控制的意義132.3.3 項目成本控制的技術(shù)和方法14第3章 案例分析153.1 中國電信股份有限公司TZ分公司背景介紹153.2中國電信股份有限公司TZ分公司工程項目成本管理現(xiàn)狀153.3 項目簡介163.3.1 項目名稱163.3.2 項目背景163.4 項目需求163.4.1 項目投資規(guī)模163.4.2項目進(jìn)度安排173.5 項目成本構(gòu)成173.5.1 項

20、目成本要素173.5.2 項目成本構(gòu)成183.6電信項目工程總成本構(gòu)成18第4章 項目資源計劃194.1 項目資源計劃綜述194.1.1 項目資源計劃編制的概念194.1.2 項目資源計劃編制的依據(jù)194.1.3 項目資源計劃編制的步驟204.2 中國電信股份有限公司TZ分公司北部環(huán)網(wǎng)光纜工程資源計劃21第5章 項目成本管理預(yù)算225.1 關(guān)于項目成本預(yù)算的定義225.2 項目的成本預(yù)算投入225.3 項目的成本預(yù)算編制工具225.4 中國電信股份有限公司TZ分公司北部環(huán)網(wǎng)光纜項目成本預(yù)算235.4.1 項目成本綜合分解235.4.2 項目成本基準(zhǔn)計劃編制23第6章 中國電信股份有限公司TZ分

21、公司北部環(huán)網(wǎng)光纜工程成本控制與分析246.1 用掙得值法進(jìn)行成本控制246.1.1 編制進(jìn)度表246.1.2 項目每階段成本、進(jìn)度的分析與控制246.2 用掙得值法進(jìn)行成本分析326.2.1 應(yīng)用曲線法進(jìn)行分析326.2.2 成本與進(jìn)度偏差分析336.3 小結(jié)33第7章 總結(jié)與建議357.1 總結(jié)357.2 對電信企業(yè)項目成本控制的建議357.3 展望36參考文獻(xiàn)39四川大學(xué)工程碩士（ME）學(xué)位論文第1章 緒論1.1 研究背景及意義 中國的電信企業(yè)必須做好迎接挑戰(zhàn)準(zhǔn)備，面對激烈的外部競爭，唯有加強企業(yè)自身的經(jīng)營管理，提升工作效率才能做出有效的應(yīng)對。近年來，中國電信運營企業(yè)為了更好的協(xié)調(diào)利用國內(nèi)

22、的資源，提高運營水平，降低運營過程中產(chǎn)生的成本，增加企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險和環(huán)境突變的能力，很多電信企業(yè)已經(jīng)在開始嘗試采用項目管理的手段和方法，試圖提升自己的競爭力。本文以TZ北部環(huán)網(wǎng)工程這個傳輸環(huán)網(wǎng)項目為藍(lán)本，具體探討企業(yè)在實施項目管理的方法、意義和可能遇到的問題，并提出了相關(guān)的改進(jìn)建議，以期對于基層電信項目成本管理研究提供自己的一點思考。1.1.1中國電信市場和TZ北部環(huán)網(wǎng)工程的現(xiàn)狀分析中國電信業(yè)已經(jīng)形成了三大運營商相互角逐的趨勢，從電信業(yè)務(wù)的收入情況看，中國移動所占的比例是最大的，大約占到電信業(yè)的50%，中國電信居第二位，占30%左右，中國聯(lián)通占20%左右，沒有那一家公司占絕對優(yōu)勢的地位，形成幾大

23、公司相互競爭的局面，排名在前的公司都有可能被后來者追趕上。隨著4G、移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，以移動視頻、微信、淘寶、移動社交等OTT業(yè)務(wù)的興起，傳統(tǒng)電信話音和短信業(yè)務(wù)面臨被替代的危險。電信市場將面臨更多企業(yè)參與競爭、更多手段和業(yè)務(wù)競爭的多樣性、白熱化的競爭態(tài)勢。另外，隨著虛擬運營牌照的發(fā)放，意味著電信行來正式向民營資本開放，未來電信行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭將會更趨向白熱化，電信行業(yè)競爭的主體將會更加復(fù)雜和多元。TZ公司TZ北部環(huán)網(wǎng)工程為代表的基層電信經(jīng)營項目近年來發(fā)展迅速，該項目項目的策劃、可研、設(shè)計、施工、監(jiān)理、設(shè)備物資供應(yīng)、管理和運維等眾多的參與部門和單位需要溝通和協(xié)調(diào)，大量的信息需要有效的組織

24、和管理，項目內(nèi)部不同的實施任務(wù)也有相應(yīng)的時間安排和資源需求，項目對資源需求的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和要求相距甚遠(yuǎn)，是一個資金密集型、技術(shù)密集型和知識密集型項目，所實施的許多項目都是復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及到計劃、人員、進(jìn)度、范圍、投資、質(zhì)量、合同、文檔等多方面的管理工作，這樣，不同的管理必將產(chǎn)生不同的進(jìn)度、成本和質(zhì)量效果。近年來類似項目大量出現(xiàn)，是當(dāng)前電信市場基層項目蓬勃發(fā)展的印證，其成本分析與控制關(guān)系到TZ公司的生存和競爭力的提升。1.1.2 TZ公司北部環(huán)網(wǎng)工程項目管理的意義 TZ公司為代表的電信企業(yè)實施項目管理在某種程度上說是電信企業(yè)突破目前發(fā)展的一些瓶頸問題的最好的方法之一，對于提升電信企業(yè)的管

25、理水平有著重要的意義，他有利于適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，促進(jìn)電信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變形。近年來我國電信業(yè)仍存在機構(gòu)分工和權(quán)責(zé)關(guān)系不明確、組織結(jié)構(gòu)配制不合理、對市場的變化反應(yīng)不靈敏，運行效率不高等諸多弊端，組織構(gòu)架上仍沿用傳統(tǒng)的模式，管理和經(jīng)營狀況并沒有太大的變化。在推進(jìn)項目管理過程中，我國的電信企業(yè)可以利用這次機會系統(tǒng)的對組織運營程序和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新定義，形成“扁平式”的現(xiàn)代企業(yè)組織形式，進(jìn)而改進(jìn)組織的處理問題能力，提高組織的效率水平，從而促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化重組。TZ公司項目管理對于企業(yè)對資源的計劃、組織、執(zhí)行和控制等方法是一個全新的改善，是作為一種不同于過去管理模式的管理方式出現(xiàn)的。項目管理的組

26、織團隊來自于不同的知識領(lǐng)域，他們各自發(fā)揮自身的優(yōu)勢對項目進(jìn)行運作，他們都是根據(jù)項目的管理要求而臨時走在一起，故而項目成員一般能夠得到充分的授權(quán)，由于項目不必進(jìn)過長長的命令鏈慢速的傳遞，能夠自主決定自己的行為，進(jìn)而發(fā)揮自身的能動性，整個運作過程顯得積極而又富有效率，并能節(jié)省項目組成員和管理層的時間，這是以TZ公司為代表的電信公司進(jìn)行項目管理所必須的。目前，以TZ公司為代表的中國的電信企業(yè)面臨著諸多的風(fēng)險，稍有不注意這些風(fēng)險就可能面臨集中爆發(fā)成現(xiàn)實，諸如投資風(fēng)險、市場風(fēng)險、金融風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險充斥在電信企業(yè)周圍。以TZ公司為代表的電信企業(yè)實施項目管理對于提升電信企業(yè)控制風(fēng)險的能力也是作用巨大。在所有

27、的風(fēng)險類別中，有些風(fēng)險則是可以可以預(yù)見的，有些風(fēng)險是偶發(fā)性的，這些風(fēng)險有的有的表現(xiàn)在一個個的項目中，表現(xiàn)在日常作業(yè)中。以TZ公司為代表的電信企業(yè)只有在內(nèi)部實行項目管理制度，風(fēng)險由原來的整體風(fēng)險化解為一個個單獨的項目風(fēng)險，才能把日常運營中的風(fēng)險予以轉(zhuǎn)化，項目管理同時可以實施最新的項目管理科學(xué)的方法和步驟，有效的識別、規(guī)避和控制這些風(fēng)險，提升企業(yè)的營運能力。現(xiàn)階段通信市場的運作模式和商品市場非常接近，以TZ公司為代表的電信企業(yè)實施項目管理還有利于控制成本，對于產(chǎn)品定價時的成本的作用都較為顯著，因此，有效控制成本成為TZ公司等電信企業(yè)現(xiàn)在和將來一段時期內(nèi)的重要任務(wù)。但是，近年來TZ公司等電信企業(yè)運營

28、成本失控屢屢發(fā)生，這些問題在傳統(tǒng)的管理模式下難以化解，以原來的管理模式，企業(yè)運營成本居高不下。如果TZ公司等電信企業(yè)將日常營運任務(wù)貶值成資源計劃，引入項目管理思想，在此基礎(chǔ)上對成本估算并進(jìn)行有效管控，然后把他們當(dāng)做項目分別運營，則上述問題都可以得到有效解決。在當(dāng)今以項目為中心的管理世界中，電信運營企業(yè)管理人員會發(fā)現(xiàn)他們自身的很多劣勢，TZ公司等電信企業(yè)實施項目管理還有利于提升客戶滿意度，在此方面他們客戶比他們更加成熟。所以TZ公司等電信公司如果能保住自己原有的客戶不流失，就需要抓住現(xiàn)在的改革契機，運用項目管理來提升自己，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)新的客戶，并成為項目管理的領(lǐng)先者，同時，如面向客戶、面向?qū)?/p>

29、象，充分發(fā)揮員工和客戶的溝通作用，基于項目運作自身的一些特性，這些改變也在一定程度上滿足了客戶某些需求，進(jìn)而能夠提升客戶的滿意度，讓TZ公司公司的經(jīng)營更有效率。1.1.3以TZ公司北部環(huán)網(wǎng)工程為代表的基層電信項目成本的特點 TZ公司北部環(huán)網(wǎng)工程首先要確定項目管理的范圍。現(xiàn)階段以TZ公司為代表的電信運營企業(yè)在實施項目管理應(yīng)該注意以下幾個方面的內(nèi)容。首先，電信運營企業(yè)要加強對于企業(yè)人力資源的利用和管理，利用項目管理的理念為企業(yè)服務(wù)。以TZ公司為代表的電信企業(yè)的人員配置過多，大多數(shù)下屬企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的項目定崗定責(zé)定編的用人機制，人力資源現(xiàn)狀不容樂觀，雖然曾經(jīng)也取得了一定成效，但是不利于人才的合理利用

30、，企業(yè)的人才流動效率大幅降低。TZ公司實施項目管理后員工不再局限于某一個領(lǐng)域和崗位，人力資源管理就會大不一樣，不但可以激發(fā)員工的工作興趣和創(chuàng)造思維，而是通過團隊的方式對人才進(jìn)行自由的分配和組合，還可以通過團隊形式將各部門的冗員進(jìn)行合理的組合。有利于員工感知不同崗位的工作特點，一個項目的成員在不同的項目中擔(dān)任不同角色，提供人才的利用效果。同時，TZ公司通過項目管理還可以讓員工迅速的提升自己，他們能在項目中不斷的成長為企業(yè)需要的人才，提升企業(yè)的人力資源管理水平。其次，要分清哪些任何和活動可以利用一定的處理方式優(yōu)化，將經(jīng)營管理中的任務(wù)和活動進(jìn)行有效分類，在合理分類的基礎(chǔ)上，逐步改變經(jīng)營的程序，對那些

31、可以利用項目管理進(jìn)行項目化的任務(wù)和活動，建立起項目管理的相應(yīng)模型，根據(jù)管理的目標(biāo)和計劃，并實施以項目為中心的運作，從而對電信運營進(jìn)行合理的布局和分類。要正確區(qū)分各類項目工作，在整個項目運作的過程中，合理利用運行管理和項目管理，并使之密切配合、緊密銜接，使企業(yè)能同時具有穩(wěn)定經(jīng)營和不斷創(chuàng)新的能力，提升電信公司的成本控制能力。一個成熟的電信運營企業(yè)應(yīng)該把項目管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，TZ公司北部環(huán)網(wǎng)工程要應(yīng)用項目管理方法實施戰(zhàn)略管理，企業(yè)的未來發(fā)展的程度在某種意義上和企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策關(guān)系緊密，企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃開始，這樣可以在管理上提升更多，就可以引入項目管理理念，并以此為管理幾點去推動企業(yè)戰(zhàn)略的

32、實施。項目管理具有大知識領(lǐng)域、大管理過程等方面的特點，只有建立在對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展綜合分析的基礎(chǔ)上的、科學(xué)的決策才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，其中涉及到的技能和方法，如資環(huán)調(diào)配、績效考察等對于對企業(yè)的發(fā)展意義重大，是企業(yè)創(chuàng)新和改革不可繞開的管理方法，是對企業(yè)管理和發(fā)展的最有力的支持之一。 TZ公司北部環(huán)網(wǎng)工程要加強項目管理知識的培訓(xùn)。TZ公司等電信運營企業(yè)由于過去體制的原因，企業(yè)的一些技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干，由于在長期的管理過程中積累的豐富的經(jīng)驗，能夠擔(dān)任項目管理骨干的人不多，但是也不是說這方面的人才絕對缺乏，雖然沒有受過系統(tǒng)的項目管理的培訓(xùn)，加上他們具備的項目經(jīng)驗和技術(shù)知識，也是能夠勝任項目管理的。除了這少部

33、分之外，必須在企業(yè)內(nèi)部普及項目管理的基本理念和知識，大力進(jìn)行項目管理培訓(xùn)，并增加他們對于項目管理下的適應(yīng)性，進(jìn)而能夠讓更多的企業(yè)成員掌握項目管理的能力，以使企業(yè)運營的更加高效。TZ公司等電信企業(yè)人員基本都不能勝任項目管理，或者受制于經(jīng)驗，或者受制于知識，所以同時，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行項目管理培訓(xùn)，也有利于培養(yǎng)企業(yè)的項目管理文化氛圍，形成良好的企業(yè)文化。1.1.4 以TZ公司為代表的基層電信企業(yè)實施項目成本管理的必要性影響項目成功的因素有很多，TZ公司運營企業(yè)實施項目管理，有成功的案例，也有失敗的案例，因為項目的具體類型的不同而有所區(qū)別。一般來說，項目通常要想取得成功，項目的目標(biāo)、成本、技術(shù)和時間要能

34、夠基本實現(xiàn)并有一定的綜合效果時。從TZ公司的項目成本分析和控制歷史來看，明確的項目管理目標(biāo)、高層管理人員的行政支持、充分了解用戶對項目的要求、想進(jìn)的項目管理和實施計劃、級的監(jiān)督與反饋、項目組成人員的選擇與培訓(xùn)、上項目沖突的解決能力等等因素都影響著項目最終的實現(xiàn)效果，國外對于經(jīng)驗豐富的項目管理人員的調(diào)查顯示，有十幾個因素能夠影響一個管理人員對于項目的運作水平。實施項目管理也是計算網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的結(jié)果，TZ公司等電信運營企業(yè)實施項目管理，是社會發(fā)展的必然趨勢，也是在諸多因素影響下的必然選擇，智能化的生產(chǎn)設(shè)備是項目管理的有力支撐，將在未來的管理中發(fā)揮重要作用，這些生產(chǎn)和關(guān)系都可以分解成一個個單獨的項目

35、，電信企業(yè)的競爭力在未來很大程度上來自程序化的生產(chǎn)和管理。因此，TZ公司等電信企業(yè)要向在未來的競爭中立于不敗之地，隨著電信業(yè)務(wù)的專業(yè)化、復(fù)雜化發(fā)展，就應(yīng)該選擇實施項目管理，企業(yè)的數(shù)量規(guī)模的膨脹，企業(yè)的資金來源多元化趨勢，這些因素都是電信運營企業(yè)實施項目管理的原因。但是，因為在各項經(jīng)濟指標(biāo)有了一定的改變時，特定情況下成本的提高反而會使得企業(yè)的收益增加，進(jìn)行成本管理也不是簡單的使得成本最小化，而企業(yè)的成本管理的核心也要以成本收益分析的結(jié)果作為取舍的目標(biāo)。因而TZ公司等電信公司要在兼顧成本和效益的比例時考慮降低成本。1.2研究思路與方法1.2.1研究思路為論述結(jié)構(gòu)以項目管理為核心的基層電信經(jīng)營項目成

36、本管理研究，本文首先對研究背景和論文結(jié)構(gòu)等進(jìn)行闡釋，進(jìn)而對項目成本管理及成本控制理論進(jìn)行綜合分析，在此基礎(chǔ)上以基層電信公司為例論述如何運用項目管理進(jìn)行成本控制，緊接著論述項目資源計劃和項目成本管理預(yù)算，從而得出相應(yīng)的結(jié)論和建議。1.2.2研究方法本文通過案例法等方法進(jìn)行研究。先是以某一基層電信公司為例進(jìn)行闡釋，總結(jié)出以項目管理控制企業(yè)成本的基本理論理論，以期對企業(yè)的成本控制的理論和實踐提供范例。第2章 項目成本管理及成本控制基礎(chǔ)理論2.1項目成本管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展2.1.1國外基層電信企業(yè)項目成本管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展國外電信業(yè)的發(fā)展歷史比較久遠(yuǎn)，所以相應(yīng)的項目成本管理理論也較為成熟。雖然不同

37、行業(yè)的經(jīng)營方式有著很大的區(qū)別，但是在成本管理這一塊，所遵循的理論基礎(chǔ)大致相同。就目前的研究現(xiàn)狀來看，最具代表性的幾個理論成果有作業(yè)成本管理、成本位置管理、目標(biāo)成本管理。早在上世紀(jì)70年代初期，美國的相關(guān)研究人員就提出了“作業(yè)成本計算”方法，進(jìn)而發(fā)展成作業(yè)成本管理理論。著名經(jīng)濟學(xué)家喬治斯托布斯在作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計一書中就對作業(yè)成本財務(wù)處理方式及作業(yè)投入產(chǎn)出控制進(jìn)行了系統(tǒng)的分析研究，但由于多種因素的影響，使得這種作業(yè)成本計算方式并沒有在財務(wù)控制領(lǐng)域廣泛推廣，所得到的相關(guān)實際應(yīng)用效果也不多。直到上世紀(jì)80年代在一些研究人員的努力下，作業(yè)成本計算（簡稱ABC）方法開始通過研究機構(gòu)向企業(yè)推薦，并

38、在企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中加以應(yīng)用，這里面不乏一些世界知名企業(yè)，他們的加入讓該計算方法得到了更為深入的研究與發(fā)展。在上世紀(jì)90年代，世界上其他國家和地區(qū)也開始注意到作業(yè)成本理論，并將其引入加以實踐。雖然該理論現(xiàn)在已經(jīng)得到了一定程度的認(rèn)可，但是就其本身來看，尚處于初步研究與應(yīng)用階段，在很多行業(yè)中廣泛推廣時機還不是很成熟。傳統(tǒng)成本控制理論大多把注意力放在了企業(yè)產(chǎn)品及人力成本上，作業(yè)成本管理計算方法先進(jìn)之處就在于從新經(jīng)濟技術(shù)出發(fā)，對企業(yè)項目成本進(jìn)行全面控制，以提高企業(yè)產(chǎn)品核心競爭力。德國在項目成本管理領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先地位，成本位置管理理論就是由德國研究人員提出的?；诔杀疚恢煤怂愕某杀究刂评碚撓噍^

39、于傳統(tǒng)成本管理理論而言，最大的創(chuàng)新之處就是提出了位置核算的概念。這些內(nèi)容雖然在一定程度上還是存在傳統(tǒng)成本管理體系的相關(guān)概念，但還是融合了當(dāng)時世界經(jīng)濟形勢下很多優(yōu)秀的成本控制方法。時至今天，這套管理理論還在德國有著非常廣泛的應(yīng)用，只是相關(guān)的理論內(nèi)容上根據(jù)經(jīng)濟形勢的變化有著更為深入的研究，并且在體系構(gòu)建上力求更加全面，不過就目前的研究成果而言，所取得的實質(zhì)性進(jìn)展并不大，引入?yún)⒖純r值有限。自1995年德國電信公司轉(zhuǎn)制為股份公司之后，開始在實際經(jīng)營過程中，嚴(yán)格按照成本控制理論進(jìn)行一切經(jīng)營活動的管理。日本在項目成本管理領(lǐng)域應(yīng)該是亞洲最為先進(jìn)的國家，目標(biāo)成本管理方式就是其代表理論。自上世紀(jì)80年來開始，日

40、本就從西方引進(jìn)先進(jìn)的成本管理理論，并結(jié)合本國的經(jīng)濟狀況加以分析研究，逐步形成了適合在本國推廣使用的成本管理方法目標(biāo)成本管理。豐田公司是日本最先使用該管理理論的企業(yè)，早在上世紀(jì)五六十年代，豐田就在其新車研發(fā)以及車型更新方面運用該理論實現(xiàn)成本最低化。在那時，成本控制理論就在日本境內(nèi)得到了廣泛的關(guān)注，而且很多企業(yè)都將其應(yīng)用于實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中。特別是在1973年世界石油危機之后，各國都對能源問題進(jìn)行了深入的探討，日本還針對企業(yè)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)出臺了一系列新政策，導(dǎo)致整個汽車制造業(yè)的生產(chǎn)成本大幅度上升。想要在激烈競爭的市場中，獲得更大的經(jīng)營利潤，首先要做的一點就是降低產(chǎn)品成本。眾所周知，日本在全球范圍

41、內(nèi)都屬于汽車生產(chǎn)大國，所以傳統(tǒng)成本控制理論顯然無法得到日本國內(nèi)企業(yè)的認(rèn)可。至此，目標(biāo)成本管理理論開始受到更為廣泛的關(guān)注，而且在后來實際的應(yīng)用過程當(dāng)中，該理論對于企業(yè)成本的影響非常顯著，以至于很多其他行業(yè)的也開始使用該理論來對自身成本進(jìn)行管理。這種廣泛應(yīng)用的情況也是的目標(biāo)成本管理理論得到了質(zhì)的提升，世界上很多研究人員都在對理論的各個部分進(jìn)行著更為深入的分析。美國幸福雜志曾這樣評價日本的目標(biāo)成本管理理論，“它是企業(yè)提升核心競爭力的最佳武器，是企業(yè)構(gòu)建長期穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是最簡單而且最有效的企業(yè)成本控制理論”。日本最大的電信運營商NTT DoCoMo現(xiàn)在可以說是世界范圍內(nèi)大型運營商之一，它的業(yè)務(wù)

42、基本覆蓋全球。該電信運營商在改制之后開始全面深入研究目標(biāo)成本管理理論，而且在此基礎(chǔ)之上，結(jié)合各國的實際情況開始制定適合企業(yè)在全球范圍內(nèi)拓展業(yè)務(wù)的規(guī)章制度，以能夠在最短的時間內(nèi)以最快的速度占領(lǐng)本國及他國市場。2.1.2 我國基層電信企業(yè)項目成本管理理論的研究和應(yīng)用我國對項目成本管理理論的研究起步較晚，相較于國外在體系建設(shè)上還不夠成熟。余緒纓是我國最早開始研究項目成本管理論的會計學(xué)家，早在1994年在其牽頭下就對作業(yè)成本核算以及作業(yè)成本管理引入進(jìn)行了相關(guān)的研究，而且還發(fā)表了一些具有代表性的理論成果，如作業(yè)成本系統(tǒng)設(shè)計的幾個問題、以ABM為核心的新管理體系的基本框架等等。這些研究成果的發(fā)布引起了國內(nèi)

43、會計領(lǐng)域巨大反響，從那時開始社會就開始關(guān)注項目成本管理理論的一些發(fā)展。但當(dāng)時的研究只單單是作業(yè)成本管理以及作業(yè)成本計算這兩個方面，別的成本管理理論基本沒有設(shè)計。1997年湯湘希在其著作論述成本的事前、事中、事后控制一文中提及了企業(yè)成本控制前中后三個階段，并結(jié)合不同階段給出了相應(yīng)的成本控制方法，這也是我國成本管理理論領(lǐng)域首次提出將方法與實際相結(jié)合。之后還有一些研究人員開始對日本成本管理方法的引入進(jìn)行研究，并結(jié)合美國、日本兩大管理模式加以分析，提出了現(xiàn)代成本管理理論。這個理論的核心內(nèi)容就是維持、改革與革新，在一定程度上與我國當(dāng)時的經(jīng)濟形勢比較吻合，能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本進(jìn)行有效的改善。自2008年

44、，我國電信運營商改組整合以來，三足鼎立的局面雖然給我國電信業(yè)的發(fā)展帶來了新的活力，但企業(yè)的利潤空間被大幅度的壓縮。隨著改革開放步伐的不斷推進(jìn)，一旦國外電信企業(yè)參與到國內(nèi)市場，那么這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢將不復(fù)存在。成本管理范圍太窄，核算方法過于陳舊；企業(yè)人力成本管理水平較低，績效考核制度不健全等等都是當(dāng)前我國電信企業(yè)成本管理不足的地方。如何通過科學(xué)的成本管理理論來提高企業(yè)的綜合競爭能力，創(chuàng)造更大的利潤空間將是我國電信企業(yè)未來所需要著重研究的問題。我國電信項目的成本管理研究中，存在以下的問題：（1）電信企業(yè)的現(xiàn)實管理中很少應(yīng)用成本控制理論。當(dāng)前的成本控制方法，基本上還都是通過定額預(yù)算和招投標(biāo)兩種手段來

45、進(jìn)行對于成本的把握，但是控制成本的效果并不理想。根本原因還在于沒能夠在項目的總體水平做足工作，也就不能夠達(dá)到令人滿意的成本控制的目的。而且當(dāng)下的電信行業(yè)的概預(yù)算定額不能夠跟得上市場的變化，進(jìn)一步的降低了成本控制的效果。（2）成本觀念的落后。幾大運營商之間的殘酷競爭，使得競爭進(jìn)入了不好的方向，主要通過盲目地降低成本來占領(lǐng)更多的市場，相應(yīng)地會使得網(wǎng)絡(luò)通信質(zhì)量以及工程施工效果相應(yīng)地降低，這樣的發(fā)展方式不利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。（3）成本核算方法的不夠有效。傳統(tǒng)的以平均成本為基礎(chǔ)的電信成本核算方法，對于出現(xiàn)的項目成本的波動問題，項目的成本降低潛力問題都不夠有力，一定程度上使得產(chǎn)品的成本升高，難以適應(yīng)

46、激烈地競爭。（4）成本核算和監(jiān)督機制不完善。由于電信企業(yè)的長期壟斷屬性，我們可以相見，其對于企業(yè)的成本核算的不夠重視一定程度導(dǎo)致成本核算的薄弱；同時，由于幾大電信企業(yè)的粗放式經(jīng)營和殘酷競爭，導(dǎo)致了單純地依靠投資帶動收益；對項目的整體進(jìn)程統(tǒng)籌不夠恰當(dāng)，也一定程度上，使得項目的施工過程的浪費的增多。由于電信企業(yè)的壟斷經(jīng)營，缺少外界的有效的監(jiān)督，使得其壟斷經(jīng)營對成本核算的主管認(rèn)識不夠深入，但隨著市場的不斷開放，切實高效的成本核算是一個不可逆的趨勢。2.2項目成本管理基礎(chǔ)理論2.2.1項目成本管理定義所謂成本管理，是要一定程度地控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，或者有效降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本。企業(yè)成本管理的目的是

47、兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)自身的經(jīng)濟效益，在盡量低的成本下，生產(chǎn)出質(zhì)量盡量好的產(chǎn)品。在具體項目實施的過程中，以制定的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，對項目的成本進(jìn)行科學(xué)有效地管理，使得企業(yè)的經(jīng)營管理制度更為合理高效，提高企業(yè)的利潤率。2.2.2 項目成本管理內(nèi)容企業(yè)進(jìn)行項目成本管理最根本的目的就是為了在預(yù)算成本內(nèi)完成項目建設(shè)的目標(biāo)，這里面涉及資源計劃、費用估計、費用預(yù)算、資源配置、費用控制、費用決算以及審計工作等很多方面。我們這里按照成本的實際使用情況來將項目成本管理的內(nèi)容概括為以下幾點：1. 確定目標(biāo)成本項目管理最大的特點之一就是所有項目在實施過程中都具有特定的目標(biāo)，所有項目工作的開展都需要以這個目標(biāo)為前提，并以最

48、終能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)為工作的根本。同理，項目成本管理工作也需要制定一個目標(biāo)成本，并且是以項目目標(biāo)為基礎(chǔ)確定的。企業(yè)可以運用科學(xué)的計算手段來預(yù)測項目成本，并根據(jù)相關(guān)理論來研究如何降低項目成本，以此來得出企業(yè)在項目實施過程中最佳的成本控制方法。項目成本目標(biāo)對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言非常重要，它可以直接體現(xiàn)出企業(yè)在各個方面所投入資金的比例，以及想要獲得最大經(jīng)濟效益企業(yè)所需要承擔(dān)的投入成本。2. 成本計劃的編制成本計劃的編制是項目總體計劃方案中非常重要的一部分，它直接關(guān)系到項目是否能夠順利的實施。之所以要進(jìn)行成本計劃的編制工作，主要是為了能夠更好的利用企業(yè)各方面資源，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源利用率，以保證最少的

49、成本投入能夠獲得最大的企業(yè)經(jīng)濟效益。簡單的說，成本計劃就是在分析了項目實施各方面因素之后，估算出一個與實際成本水平較為接近的項目成本，以提前為項目的順利完成做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。3. 編制資源計劃編制資源計劃就是說對項目實施所需要的各類物質(zhì)資源數(shù)量及類別進(jìn)行提前估計，以保證項目在實施過程中不至于出現(xiàn)物資短缺的情況。這里所提到的物質(zhì)資源通常情況下是指項目在完成過程中所需要的勞動力、機械設(shè)備、材料等資源，只有在工作分解結(jié)構(gòu)（簡稱WBS）中才能夠更為全面的將資源計劃完善。此外，項目在實施過程中的不同階段，所需要的資源數(shù)量以及類別都不同，也就是說與資源活動時間有著一定的關(guān)系，所以企業(yè)在編制資源計劃時，一定要

50、注意對項目實施過程的研究，對每一步所需要的資源給予一定的時間浮動，保證在項目到某一時間點就能夠可靠獲得該時間點所需要的資源。一般情況下，企業(yè)編制資源計劃都是在相關(guān)專家的指導(dǎo)下進(jìn)行的，而且提供了較多的變更識別方法，按順序給項目的實施過程提供所需資源數(shù)量及類別。4. 成本估算所謂成本估算就是對項目完成所需要的各類資源成本進(jìn)行預(yù)測，以讓項目負(fù)責(zé)人能夠從宏觀上對項目成本有個大概的了解。項目的成本估算工作所涉及到的方面非常之多，如資源數(shù)量、類別以及單位價格等等，這其中又以資源的單位價格為核心。企業(yè)可以通過市場調(diào)研以及分析歷史記錄等方式來對資源單價進(jìn)行估算，但是價格隨市場的變化影響較大，通常情況下還是以市

51、場調(diào)查的方式為主。成本估算在一定程度上是可以對項目整體成本進(jìn)行預(yù)測的，但也不能說是絕對準(zhǔn)確，因為所有資源價格都會隨著市場實際情況出現(xiàn)上下波動，它處于一種動態(tài)變化的過程中，是有一定風(fēng)險系數(shù)存在的。所以，這里就有了風(fēng)險評估這一概念的出現(xiàn)。在當(dāng)前的項目成本控制領(lǐng)域，成本估算的方法大致有以下四種：第一，參數(shù)模型法。這種方法是建立在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，而且這些數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確可靠。我們額可以選取較為容易量化的參數(shù)，進(jìn)而去建立大容量模型；第二，類比估算法。這種方法是根據(jù)相同類型項目的數(shù)據(jù)估算出來的，從計算方法上來看，這種方式所得出結(jié)論的準(zhǔn)確性肯定不如其他方法，但其最大的優(yōu)勢就在于操作起來比較簡單，不需要對歷史

52、數(shù)據(jù)進(jìn)行更為深入的分析；第三，自下而上法。這種方法實施起來較為麻煩，所需要的工作量較大。它是先計算項目最底層的成本，然后在逐步的匯總到總項目中，從而估算出項目的總成本。雖然工作量大，但是這種方法所估算出來的成本與實際成本最為接近；第四，計算機計算法。隨著計算機技術(shù)的不斷發(fā)展，這種方法現(xiàn)在已經(jīng)大量的出現(xiàn)在了項目成本估算領(lǐng)域中，通過軟件以及電子表格等工具能夠快速準(zhǔn)確的對項目成本進(jìn)行各種分析，是一種既方便又準(zhǔn)確的成本估算方法。5. 成本預(yù)算實際上成本預(yù)算就是將成本估算分配到實際的工作中去，從而得出所估算項目實際績效的基準(zhǔn)計劃。成本預(yù)算的工作內(nèi)容與成本估算大致相同，所以企業(yè)在開展項目成本預(yù)算時，也可以

53、按照成本估算的方式方法來進(jìn)行。這里我們將成本預(yù)算歸結(jié)為在成本估算以及工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，根據(jù)項目的開展進(jìn)度情況，將具體估算結(jié)果分配到項目的每一步工作當(dāng)中。6. 成本控制成本控制是最終項目實際成本與計算成本是否能夠達(dá)到一致的關(guān)鍵，它是對項目實施過程中的各個因素進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并按照先進(jìn)理論來加以控制，以保證項目的各項支出符合成本計劃的要求，這一部分也是本文所研究的核心內(nèi)容。7. 成本分析成本分析就是對項目成本變化情況以及變化原因進(jìn)行研究的過程，隨著項目的不斷開展，項目的成本也在逐步的形成，企業(yè)需要利用一些技術(shù)手段對項目成本進(jìn)行跟蹤分析，以獲得項目實際成本與計劃成本之間的差值，從而全面的了解項

54、目成本的變動情況，一方面防止出現(xiàn)項目成本大幅度波動，另一方面從項目每一個過程來降低總體成本。此外，項目在實施過程中的不同階段，所需要的資源數(shù)量以及類別都不同，也就是說與資源活動時間有著一定的關(guān)系，所以企業(yè)在編制資源計劃時，一定要注意對項目實施過程的研究，對每一步所需要的資源給予一定的時間浮動，保證在項目到某一時間點就能夠可靠獲得該時間點所需要的資源。一般情況下，企業(yè)編制資源計劃都是在相關(guān)專家的指導(dǎo)下進(jìn)行的，而且提供了較多的變更識別方法，按順序給項目的實施過程提供所需資源數(shù)量及類別。8. 成本考核顧名思義，成本考核就是對項目的成本管理水平以及最終的項目成本實際情況進(jìn)行考察核準(zhǔn)。項目成本控制要求企

55、業(yè)對項目實施的不同過程進(jìn)行考核，對不同的承擔(dān)單位進(jìn)行考核，分析項目的實施進(jìn)度以及不同階段項目的成本控制情況。2.3 項目成本控制基礎(chǔ)理論2.3.1 項目成本控制的定義企業(yè)之所以進(jìn)行項目成本控制，其主要目的就自傲與控制并降低成本。但項目成本控制必須是在一定理論方法的指導(dǎo)下，在保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，去盡可能的降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，把項目的實際成本控制在企業(yè)目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，在企業(yè)要求的工期之內(nèi)，能夠保質(zhì)保量的按計劃完成。有些研究人員將項目成本控制進(jìn)行了細(xì)分，他們認(rèn)為成本控制就是指在項目實施的過程中，對項目的每一個階段所需要的勞動力資源、物質(zhì)資源、各種費用等進(jìn)行有必要的監(jiān)督與調(diào)控，對存在問題的部

56、分要及時的指出并加以糾正，以保證項目實施過程中的每一環(huán)節(jié)成本都在計劃成本之內(nèi)，從而實現(xiàn)項目整體成本的有效可靠控制。2.3.2 項目成本控制的意義隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)在當(dāng)今世界經(jīng)濟中的生存壓力更大，如何競爭日趨激烈的市場中生存下來都已經(jīng)成為各大企業(yè)的頭等大事，更別說獲取更豐厚的利潤了。成本、質(zhì)量這兩點是任何一個企業(yè)生存發(fā)展都需要直面的因素，最低的成本生產(chǎn)出來最高質(zhì)量的產(chǎn)品才是企業(yè)追求的至高目標(biāo)。實際上項目成本控制理論及方法之所以受到這么多大企業(yè)的關(guān)注非常容易理解，因為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提升需要企業(yè)投入更多的研發(fā)成本、資料成本等等，而企業(yè)利潤的提高一方面需要更多消費者的青睞，另一方面也是最重

57、要的一方面就是成本的降低。企業(yè)進(jìn)行項目成本控制能夠有效的保證成本目標(biāo)的完成，幫助企業(yè)及時掌握項目成本情況，對超出預(yù)定成本的問題能夠給予及時的監(jiān)控與糾正。可以毫不夸張的說，當(dāng)今市場競爭中，成本低就是企業(yè)最核心的競爭力?，F(xiàn)在的電信企業(yè)首要比拼的就是誰的使用價格低，誰的通話質(zhì)量好，這些都與企業(yè)的成本控制有著密切的聯(lián)系。傳統(tǒng)大手筆的投入顯然已經(jīng)不再適合當(dāng)前電信行業(yè)的發(fā)展，只有尋找出一條跟得上時代，降得了成本，提的高質(zhì)量的道路才是王道。2.3.3 項目成本控制的技術(shù)和方法項目成本控制的技術(shù)和方法很多，這里只重點介紹幾種使用較為廣泛的方法：1. 成本累計曲線法成本累計曲線主要反映的是項目以及項目中某個獨立部分的花費情況，它是從成本計劃中得出，并最終獨立呈現(xiàn)的。成本累計曲線的創(chuàng)建方法：首先建立一個直角坐標(biāo)系，橫軸代表項目工期，縱軸代表項目成本。按照一定的時間間隔或者時間單位將橫軸劃分開，縱軸表示單位時間間隔上項目的各個工序支出情況。然后再將每一個時間段對應(yīng)的工序成本累加，求得最終整個工程項目的總成本，并標(biāo)注在坐標(biāo)系上。如果將坐標(biāo)系中的每一個點用曲線連接起來，就可以得到成本累計曲線。項目預(yù)測成本也可以用一條曲線在坐標(biāo)系中表示出來，項目實際成本累計曲線與此曲線從坐標(biāo)上能夠明顯的看出存在的差別，差別較大時，就說明成本控制方面出現(xiàn)了問題，需要進(jìn)