大型連鎖超市競爭環(huán)境分析

1、大型連鎖超市、購物中心調(diào)研報告及百盛戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭環(huán)境分析:1. 大型連鎖超市新進入者的威脅新進入者或者潛在進入者指此前未進入零售市場或未經(jīng)營連鎖超市的企業(yè)。新進入者的威脅取決于進入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)。如果該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘較高并且預(yù)期現(xiàn)有競爭者會對新進入者實施較為激烈的 “報復(fù)” 措施， 該產(chǎn)業(yè)新進入者的威脅力量就較弱。?連鎖超市的規(guī)模經(jīng)濟是指隨著銷售數(shù)量的增加，平均成本遞減的經(jīng)濟現(xiàn)象。如果新進入者無法實現(xiàn)比現(xiàn)有連鎖超市更大的規(guī)模，就將處于不利的競爭地位。但是， 若現(xiàn)有連鎖超市企業(yè)規(guī)模不夠龐大，新的進入者在進入過程中的進入壁壘就較小。 而規(guī)模小是我國現(xiàn)有連鎖超市業(yè)存在的主要問題之一，主要

2、表現(xiàn)就是超市企業(yè)的連鎖店個數(shù)偏小，銷售額業(yè)績偏小。而且，零售業(yè)的市場進入門檻較低，幾乎不存在技術(shù)壁壘。按照有關(guān)規(guī)定，注冊一個零售企業(yè)，最多30 多萬元，而且禁止性的要求并不多。也正是因為如此，導(dǎo)致零售業(yè)尤其是超市業(yè)成為競爭最為激烈、平均利潤率最低的行業(yè)之一。通常新進入者要分配很多資源用于消除顧客對原先產(chǎn)品的忠誠度。為此，新進入者通常會降低產(chǎn)品價格來贏得顧客。零售業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新對于消費者購物習慣的影響，特別是對于產(chǎn)品價格的沖擊。世零售業(yè)即將進入商品價格透明化的時代?，F(xiàn)有的超市必須在自身的基礎(chǔ)上提高產(chǎn)品的差異化。但是大型的連鎖超市在資金和資源上都沒有什么問題，所以這點來說對他們構(gòu)不

3、成威脅。雖然零售業(yè)在各行業(yè)中處于中下等水平，但是對于大型的連鎖超市來說，進入壁壘還是很高的。濟南市主要的連鎖超市就是大潤發(fā)、銀座、 家樂福、 沃爾瑪?shù)?。連鎖超市的進入壁壘較高，所以在這點上，大型連鎖超市新的市場進入者很少。替代產(chǎn)品生產(chǎn)者大型連鎖超市與小型超市相比，小型超市對大型超市還是構(gòu)不成太大的威脅。大型超市擁有小型超市沒有的資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢。零售連鎖企業(yè)提供的很多產(chǎn)品具有很強的替代性，但對于零售連鎖企業(yè)來說，最危險的替代威脅來自新興業(yè)態(tài)，另一種替代威脅是伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展而來的。應(yīng)該說，中國目前的物流體系、信用體系及信息化程度還不是非常發(fā)達，但這是一個趨勢，網(wǎng)絡(luò)交易勢必會從傳統(tǒng)零售業(yè)中

4、奪走一部分顧客。按照國際經(jīng)驗，隨著人們收入水平的進一步提高，為人們提供更加專業(yè)、實惠與便利的便利店、折扣店、 電視購物，網(wǎng)上購物等將獲得很快發(fā)展。這些替代業(yè)態(tài)的興起實際上就一定程度限定了連鎖超市的價格、服務(wù)等。 當連鎖超市的銷售價格或者服務(wù)難以滿足消費者的需要時，用戶就可能轉(zhuǎn)向替代品。而在零售行業(yè)，消費者的轉(zhuǎn)換成本非常低，于是替代品對產(chǎn)品的競爭將產(chǎn)生重大影響。以大潤發(fā)為例，雖然洪家樓大潤發(fā)離學校很近，但是我們也只是會在需要日用品的時候選擇去大潤發(fā)，其他時候會側(cè)重于網(wǎng)購。如今中國電商的崛起對零售業(yè)來說是一個很大的競爭力量。供應(yīng)商討價還價的能力連鎖超市供應(yīng)商的力量主要體現(xiàn)在提高商品價格或降低商品質(zhì)

5、量方面。如果企業(yè)無法通過價格變化來消化商品供應(yīng)成本的增加，供應(yīng)商的行為將降低企業(yè)的盈利能力。因此，強大的供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)的威脅性競爭力量。?大型連鎖超市的供應(yīng)商討價還價能力較弱。很多大型連鎖超市都采用自己制造、加工商品的經(jīng)營形式，對于供應(yīng)商來說，不具備討價還價的能力。以沃爾瑪為例，一直以來，沃爾瑪固執(zhí)地堅持“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個完全獨立的體系。其采購模式是通過供應(yīng)商相互壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能性就越大，對于沃爾瑪而言，如果它發(fā)現(xiàn)有哪家廠家供貨比現(xiàn)有的供貨商更便宜，哪怕只有幾分錢的價差，也會立即轉(zhuǎn)移訂單。購買者討價還價的能力對于消費者來說，大型連鎖超市的各種服務(wù)都比較周到

6、，比如說免費停車、便利的交通等，能夠滿足消費者的需求。所以消費者的選擇因素還是會側(cè)重于商品的價格。 但是就統(tǒng)一銀座24 小時經(jīng)營來說，它提供的是一種便利，價格上升10%也不會對需求產(chǎn)生很大影響?，F(xiàn)有企業(yè)的競爭同行業(yè)的不同企業(yè)都是相互制約的。如果競爭者數(shù)量眾多，競爭將較為激烈；如果競爭者數(shù)量較少但規(guī)模實力基本相當， 行業(yè)競爭強度也會較高。目前，連鎖 超市企業(yè)之間的競爭極為激烈。截至 2007年，全球50家最大的零售企業(yè)中的 70隊經(jīng)在中國登陸。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)，國內(nèi)連鎖零售企業(yè)平均利潤率僅為連鎖超市百強的凈利潤率為 而國外連鎖超市平均利潤率為 如果內(nèi) 資零售企業(yè)只顧一味地盲目擴張店鋪數(shù)量，

7、這將可能使已經(jīng)較低的利潤率更加“雪上加霜”。另外，不同連鎖超市所經(jīng)營的商品都大同小異， 差異化很小，在服務(wù)和廣告方 面也沒有什么創(chuàng)新，價格就成了不同企業(yè)之間競爭的決定性因素。現(xiàn)有的連鎖超 市在相互競爭中往往會選擇打價格戰(zhàn)， 最終不但沒有提高盈利能力，還通過自貶 身價便宜了消費者。濟南幾家大型超市的競爭十分激烈。交通條件，地理位置以及覆蓋人群等因素 決定了各大超市的客觀競爭條件。但是縱觀這幾個大型超市，大潤發(fā)和統(tǒng)一銀座 覆蓋面要大于沃爾瑪、家樂福之類。但是以泉城沃爾瑪為例，它擁有便利的交通 和優(yōu)越的地理位置。2.以萬達、恒隆為例的shopping mall競爭環(huán)境shopping -mall具有

8、如下2個特征：一是大：占地面積大、公用空間大、停車場大、建筑規(guī)模大。由若干個主力店、 眾多專業(yè)店和商業(yè)走廊形成封閉式商業(yè)集合體，從嚴格意義上講，大于 10萬平 方米且業(yè)態(tài)復(fù)合度高的方可稱作 mall o二是全：功能全，集購物、餐飲、休閑、娛樂、旅游甚至金融、文化功能于一 體，進行全方位服務(wù)。這種商業(yè)地產(chǎn)投資巨大，對發(fā)展商的資金、管理、招商提出了很高的要求。Shopping-mall跟百貨商場最大的區(qū)別就是，shopping mall經(jīng)營的是業(yè)態(tài)， 是各種各樣的商店，而百貨商場里經(jīng)營的是各種各樣的品牌。一個完整意義上的 shopping - mall必須擁有多種不同業(yè)態(tài)的主力店。以濟南恒隆為例，

9、位于濟南市中心歷下區(qū)泉城路，總樓面面積171000平方米。恒隆廣場集精品超市、名品名牌、豪華影院、世界餐飲等于一體，網(wǎng)羅了國內(nèi)外300多家品牌店鋪，其中超半數(shù)為國際時尚品牌，且40%；上為初次進入濟南，如：代表國際最高水準的豪華影院 PALACE百麗宮）、倡導(dǎo)都市全新生活方式的 Ole'精品超市，并引進范思哲、紀梵希等國際一線大牌。恒隆廣場的開業(yè)無疑 建立了濟南本土中產(chǎn)及中產(chǎn)階級以上的消費人群一個新的里程碑。作為濟南 shopping mall的代表，恒隆無疑成為了新時代消費人群的最佳選擇。從波特五力模型的角度分析shopping mall的競爭環(huán)境：從市場新進入者的角 度來看，大型購

10、物中心的進入壁壘高，其對資金、技術(shù)以及招商能力的要求很高， 一般的企業(yè)無法在一個地區(qū)支撐起一家大型購物中心。就現(xiàn)有競爭者而言：現(xiàn)在濟南正在籌建新一家萬達廣場，規(guī)模與經(jīng)四路萬達相同，但是萬達的總體經(jīng)營模 式不變。新加入的濟南世茂也是新進入者之一， 世貿(mào)廣場開業(yè)不久，位置就位于 恒隆附近，兩家shopping mall的競爭意味十分強烈。濟南世茂國際廣場東依金 街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，濟南世茂國際廣場占地面積約 12萬平方米，初步規(guī)劃總建筑面積約 40萬平方米。擬規(guī)劃建設(shè)寫字樓、公寓、 商業(yè)等一體的綜合性建筑，涵蓋街區(qū)商業(yè)、大型賣場、世茂影院、世茂百貨、世 大兒童發(fā)展中心、休閑美

11、食廣場、5A甲級寫字樓、時尚生活中心等。世茂股份 將有效地通過自身優(yōu)質(zhì)業(yè)態(tài)及商業(yè)體系的建立，與區(qū)域商業(yè)實現(xiàn)高度融合，濟南世茂國際廣場也將成為濟南未來最耀眼的地標性建筑之一。而濟南老商廈例如貴和之類，相對世茂來說，競爭力要小。大型購物中心的盈利模式主要是靠出租店鋪，就供應(yīng)商的議價能力來說對它的 發(fā)展影響較小。而大型購物中心內(nèi)駐的都是大品牌，針對的消費者也是中產(chǎn)階級 以及中產(chǎn)階級以上的消費者，所以客戶的討價還價能力影響水平一般。 而替代產(chǎn) 品生產(chǎn)者的生存能力更是沒有萬達恒隆這種大型集團旗下的購物中心強，所以綜合分析，大型購物中心的競爭環(huán)境是比較利于其本身的發(fā)展。二、百盛超市的SWO分析百盛百貨是金

12、獅集團于1987年創(chuàng)立的，在近十年的時間里發(fā)展顯著，公司股 票分別在香港聯(lián)合交易所馬來西亞吉隆坡證券交易所和新加坡證券交易所上市 交易。連鎖百貨商店遍設(shè)馬來西亞各主要城市，至今已開設(shè)了三十余間購物中心 以及精品專賣連鎖店，成為全馬百貨店最大、最成功的零售連鎖集團。濟南百盛 于2012年入駐濟南泰府廣場。2014年5月，濟南百盛內(nèi)部八成商柜已退出商場， 這說明在濟南經(jīng)營了僅僅2年時間的百盛正在衰退并且即將退出濟南市場。優(yōu)勢：1、百盛作為金獅集團旗下的連鎖百貨超市，能夠很好地利用金獅集團本身雄 厚的資金、技術(shù)等?，F(xiàn)代化管理是金獅集團獲得成功的主要因素。 金獅集團在馬 來西亞享有“管理好、效率高、名

13、聲響”的美譽。金獅集團的管理優(yōu)勢以及較強 的競爭能力是百盛超市的一大內(nèi)部優(yōu)勢。百盛于 1994年進駐中國零售業(yè)市場， 并在北京復(fù)興門內(nèi)大街開設(shè)首家百貨店， 定位于中高檔消費群體。百盛是最早在 中國經(jīng)營時尚百貨外資連鎖企業(yè)之一，并且目前已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的時尚百 貨集團之一，擁有覆蓋中國18個省34個主要城市的最廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)。 對中國 日益富足的中高檔消費群體而言，百盛已成為家喻戶曉并標志著品味和時尚的知 名品牌。百盛與許多國內(nèi)、國際知名品牌建立了長期而穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使百盛能夠不斷的在商品和品牌組合等方面得以完善，并通過引入質(zhì)量好、價值含量高的品牌或創(chuàng)新產(chǎn)品系列提高商品的吸引力，從而加

14、強并鞏固百盛的領(lǐng)先地 位。2、百盛很多品牌都是第一次來濟，不僅讓濟南市民了解到更多的時尚品牌，也 在一定程度上彌補了市場空白?！捌放剖且粋€商場經(jīng)營的核心，品牌結(jié)構(gòu)是否合 理對經(jīng)營成敗至關(guān)重要?！睗习偈⒄猩倘坑杀本┛偛拷y(tǒng)一規(guī)劃，品牌甄選的 原則十分嚴格，即引進的品牌既要符合濟南百盛中高檔的定位，反映時下流行趨勢，又要符合濟南當?shù)啬繕讼M族群的品位。3、如今，溫馨舒適的購物環(huán)境成為越來越多消費者選擇商家的重要理由，也是 消費者完整購物體驗不可缺少的重要組成部分。百盛集團深諳這一道理，始終秉 承”為消費者提供最滿意的服務(wù)，提供最豐富、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)雅的商品選擇，提供最 舒適的購物環(huán)境”的理念，使其在國

15、內(nèi)消費者心中樹立起良好形象和不錯口碑， 成為追求時尚、優(yōu)質(zhì)人群首選購物場所。舒適的沙發(fā)、免費的茶水、愜意的休閑 雜志。當然，各種時尚主題的沙龍以及豐富多彩的活動更為您提供了交流生活方 式的平臺。劣勢:1、濟南百盛的定位不準確，導(dǎo)致百盛走下坡路。沒有明確的市場定位，一個企 業(yè)很難成功經(jīng)營下去。隨著市場的進一步分化，消費群體出現(xiàn)了多極化發(fā)展的趨 勢，所以即使大商企也不可能滿足所有消費者的需要， 必須明確自己為哪個群體 提供服務(wù)才能做得更好。在泉城路商圈，定位明確的恒隆等大型購物中心吸引的 是年輕的有經(jīng)濟能力的消費者，提供的商品主要是高端服飾、珠寶等。而百盛商 場2012年剛成立初的品牌就沒有叫響，

16、大家不能清楚地知道百盛能夠提供什么 樣的商品，滿足自己什么樣的需求。2、最初的市場目標不清晰。濟南百盛的擺設(shè)等十分傳統(tǒng)，但是商鋪提供的商品又是一些高端的品牌，但是這些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消費者在百盛不敢消費，百盛的市場目標也不明確。機會：1、優(yōu)越的地理位置。濟南百盛超市選址于泉城路泰府廣場，便利的交通條件以 及泉城路獨特的商圈優(yōu)勢，能夠給百盛帶來很大一部分消費者。 泉城路緊鄰芙蓉 街和大明湖，濟南兩大景點的客流量十分大，這也是百盛競爭優(yōu)勢之一。2、近一年內(nèi)隨著萬達廣場、恒隆廣場、和諧廣場相繼火爆，濟南原有的商業(yè)格 局發(fā)生裂變，這為泉城商業(yè)提供了升級的契機。3、周圍商鋪的相互

17、影響。濟南百盛入駐濟南泰府廣場，百盛的興衰與泰府廣場 的興衰有著很大的關(guān)系，百盛商場、泰府廣場相鄰 ，加之南側(cè)的紅尚坊以及潮柜 地下商城，此處形成了完整的大商圈。此前,百盛商場西側(cè)一二層都有門口直通泰 府廣場,而百盛地下停車廠也與紅尚坊停車場相連，幾處商場可謂唇齒相依。威脅：1、來自恒隆、萬達以及最新開業(yè)的世茂強大的競爭壓力。恒隆等大型購物中心 之所以能在濟南站穩(wěn)腳跟，是因為他們的市場定位很明確，而百盛的市場定位在 發(fā)展過程中逐漸模糊，不能競爭過規(guī)模龐大的恒隆、 萬達。而且百盛與恒隆等地 相隔較近。實體市場接近飽和。2、與濟南消費者的消費觀念不相符。雖然百盛本身的定位是“精致、年輕、時 尚”，

18、但是在實際發(fā)展過程中呈現(xiàn)出來的并不是最初的設(shè)想。3、來自電商的威脅。現(xiàn)在很多消費者習慣在網(wǎng)上選購商品，很多年輕消費者習 慣在淘寶、京東等網(wǎng)上商城買東西。實體商鋪需要很大的成本支出，不少消費者 都表示，如果是休閑一般選擇恒隆、萬達等商場，環(huán)境好吃飯休閑的地方也多，而 買東西則網(wǎng)上購物比較多，真正在實體店購物少了很多。多方夾擊之下，使得百盛 的定位成為了雞肋。三、基于業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的百盛戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略強調(diào)了各單位在各自產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的生存、 競爭與發(fā)展之道。如何整合 資源、創(chuàng)造價值，以滿足顧客，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)心的重點。在進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定時， 可以分別從以下六方面來構(gòu)思企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 產(chǎn)品線廣度與特色、目

19、標市場的 細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟， 地理涵蓋范圍和競 爭優(yōu)勢。1、產(chǎn)品線廣度與特色產(chǎn)品是企業(yè)與顧客問最直接接觸的介面，是企業(yè)求生存最基本的依據(jù)，是最容易掌握與描述的企業(yè)特性， 也是企業(yè)在戰(zhàn)略上可以具體追 求精進與變化的所在。因此產(chǎn)品線的廣度與特色，是描述企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的首要項 目。在產(chǎn)業(yè)所有可能提供的產(chǎn)品或服務(wù)項目中，本企業(yè)提供了哪些？產(chǎn)業(yè)有的， 本企業(yè)是否全有？或只提供單一產(chǎn)品？如果產(chǎn)品線不只一種，則選擇這一產(chǎn)品組合的理由為何？產(chǎn)品線或服務(wù)項目大約可以劃分為幾大類？它們之間如何搭配？同業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)的特色共有哪些？本企業(yè)所提供者的特色又是哪些？這些特 色是怎樣形成

20、的？憑什么可以創(chuàng)造這些特色？百盛之前定位在精致、年輕、時尚，提供的產(chǎn)品還包括一些新的高端品牌，這 些新品牌在兩年的營業(yè)中別沒有杯很好的開發(fā)，很多消費者不敢輕易購買。百盛 可以在新品牌的宣傳推廣工作上投入精力， 將重點放在新品牌的推廣上，這樣服 務(wù)項目和產(chǎn)品線的擴大實際上是加強了百盛的競爭力。同時，百盛還可以擴大服務(wù)項目，不僅僅是提供服裝百貨的銷售?？梢越梃b其 他大型購物中心的做法，提供免費的停車位等服務(wù)。百盛內(nèi)部的商鋪也可以更加 多元化，電影院、咖啡屋等等也應(yīng)該是考慮的范圍。另外，百盛應(yīng)該利用好自身地理位置的優(yōu)勢， 加強與泰府廣場等周圍商鋪的合 作以及資源利用，共同提供一些新的有特色的服務(wù)。2.目標市場的細分方式與選擇百盛應(yīng)該明確自身的目標市場，是針對年輕有活力的消費者，還是針對大眾消 費者。竟然濟南百盛自身的市場定位是精致、年輕