超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型與資源基礎(chǔ)模型(共5頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上超額利潤(rùn)的行業(yè)組織模型XXX 09工管4班 XX基本假設(shè)：1. 外部環(huán)境表現(xiàn)為影響超額利潤(rùn)戰(zhàn)略決定的壓力和限制；2. 大多數(shù)在同一行業(yè)或行業(yè)內(nèi)相同領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的公司，在掌握著類似的相關(guān)戰(zhàn)略資源，并由此采取相似的戰(zhàn)略；3. 實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源在公司間具有高度的流動(dòng)性，因此任何公司間的資源差異都不會(huì)維持太久；4. 組織的決策者都是理性的，并致力于為公司謀取最大利益，正如他們追求利潤(rùn)最大化的行為。設(shè)計(jì)思路:外部環(huán)境：l 總體環(huán)境l 行業(yè)環(huán)境l 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有吸引力的行業(yè)：l 行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：l 選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略資產(chǎn)和技能：l 實(shí)施

2、所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施：l 選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略超額利潤(rùn)：l 獲取超額利潤(rùn)實(shí)例分析：手機(jī)行業(yè)組織模型的戰(zhàn)略選擇為什么同樣是進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，原先被看好的大唐、沒(méi)有成功，而技術(shù)力量較弱不被看好的、卻獲得了成功？目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)手機(jī)的廠商有30余家，但目前僅有四到五家情況較好，主要包括通訊，科健，、等。近兩年國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，因而可以說(shuō)是有巨大吸引力的行業(yè)，是可以為公司創(chuàng)造超額利潤(rùn)的行業(yè)，就是依靠手機(jī)一舉扭虧為盈，并且成為2002年滬深兩市最高的公司。但我們同時(shí)注意到，有很多生產(chǎn)手機(jī)的企業(yè)并沒(méi)有因?yàn)檫M(jìn)入這一有“吸引力”的行業(yè)而成功。按行業(yè)組織模型，這些沒(méi)有成功的企業(yè)是因?yàn)闆](méi)有擁有實(shí)

3、現(xiàn)公司戰(zhàn)略的資源或能力，或者公司沒(méi)有制定合理的戰(zhàn)略實(shí)施方案。對(duì)于很多公司而言，進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。因?yàn)榘凑召Y源基礎(chǔ)模型而言，這些公司根本不具有進(jìn)入生產(chǎn)(也包括等)手機(jī)的能力，而且有些企業(yè)也不可能培育出生產(chǎn)手機(jī)的能力。實(shí)際上如果一個(gè)行業(yè)所需的資源與能力可以在短期內(nèi)獲得，這個(gè)行業(yè)實(shí)際上必定不會(huì)存在長(zhǎng)期的超額利潤(rùn)，尤其是在中國(guó)這樣法制不夠健全、企業(yè)模仿能力極強(qiáng)的情況下，沒(méi)有進(jìn)入壁壘(準(zhǔn)確說(shuō)是進(jìn)入壁壘不高)的行業(yè)，必定出現(xiàn)。為什么我們?cè)究春玫拇筇啤⒌葟S商的手機(jī)沒(méi)有成功，反到是我們沒(méi)有看好的夏新、康佳成功？讓我們審視一下中國(guó)手機(jī)企業(yè)成功所需具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么：一、需要企業(yè)有很強(qiáng)的推廣能力

4、，特別是擅長(zhǎng)于利用廣告進(jìn)行。我們發(fā)現(xiàn)夏新、康佳等企業(yè)原本就是品的企業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn) VCD的夏新還是生產(chǎn)彩電的康佳，都是利用廣告進(jìn)行的高手。而大唐、中興原本是電信設(shè)備的提供商，并不是他們的市場(chǎng)推廣能力不強(qiáng)，只是他們擅長(zhǎng)的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的銷售(即對(duì)最終大的推廣，用的術(shù)語(yǔ)就是)，通過(guò)大量投放進(jìn)行市場(chǎng)推廣不是他們所熟悉的。與有很大不同，最主要是消費(fèi)品市場(chǎng)是由眾多的構(gòu)成，企業(yè)沒(méi)有能力逐個(gè)向清楚表述自己產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，而生產(chǎn)資料市場(chǎng)由于終端客戶較少，因而企業(yè)完全有能力向客戶清楚表述自己產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。例如，夏新最成功的一款手機(jī)A8很大程度上借助于“會(huì)跳舞的手機(jī)”這一產(chǎn)品賣點(diǎn)而迅速打開(kāi)市場(chǎng)，但我想在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)師

5、絕不會(huì)考慮手機(jī)的跳舞功能，這種賣點(diǎn)是可遇而不可求的。連夏新電子總裁李曉忠在公開(kāi)場(chǎng)合都表示“A8的成功有三分之一靠運(yùn)氣”。但夏新能夠把握這種機(jī)會(huì)，表明企業(yè)有很強(qiáng)的利用廣告進(jìn)行市場(chǎng)推廣能力。另外，雖然在電信設(shè)備制造業(yè)內(nèi)“巨大金中華，烽火普天下”盡人皆知，但對(duì)于一般消費(fèi)者而言知道這幾家廠商的卻并不多，而由于夏新VCD、康佳彩電的，夏新等廠商已經(jīng)建立起了一定的。對(duì)于手機(jī)這種“使用品”而言，一定的知名度是消費(fèi)者選擇該品牌的重要原因。二、需要企業(yè)有較強(qiáng)的控制能力。的長(zhǎng)短總是相對(duì)而言，但一般來(lái)說(shuō)，采取長(zhǎng)渠道，而采用。手機(jī)做為一般要采用中間(當(dāng)然可以只采取一層，也可以采取全國(guó)總代、省總代等多級(jí)代理商)；而電信

6、設(shè)備一般采用，即的銷售人員直接與客戶接觸，因而等電信設(shè)備制造廠商沒(méi)有豐富的長(zhǎng)渠道控制經(jīng)驗(yàn)。但我們發(fā)現(xiàn)夏新在主推VCD時(shí)就采用長(zhǎng)渠道，因而有豐富控制代理商的經(jīng)驗(yàn)。在手機(jī)的控制力上，夏新強(qiáng)于中興等電信設(shè)備。三、需要企業(yè)有生產(chǎn)大批量產(chǎn)品的制造經(jīng)驗(yàn)。目前國(guó)內(nèi)大的手機(jī)的年生產(chǎn)量達(dá)到幾百萬(wàn)的數(shù)量級(jí)。產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到百萬(wàn)數(shù)量級(jí)后與產(chǎn)品數(shù)量為幾千時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)管理的要求是不同的。由于采購(gòu)量、生產(chǎn)量、銷售量大，從而對(duì)企業(yè)的(包括采購(gòu)與銷售)、提出了不同的要求 (僅是不同，而不一定是更高)。夏新在生產(chǎn)VCD時(shí)也是進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，而中興通信等企業(yè)生產(chǎn)的電信設(shè)備卻并不是大批量的生產(chǎn)。可以說(shuō)在大批量產(chǎn)品的制造經(jīng)驗(yàn)上中興又要

7、弱于夏新。從上面的分析可以看出，手機(jī)行業(yè)成功企業(yè)所必須的核心能力，夏新等成功企業(yè)原本就擁有，或者能從原有的能力進(jìn)行有效的平移；相反大唐、中興等企業(yè)沒(méi)有上述手機(jī)行業(yè)所必須的核心能力，或者說(shuō)大唐、中興等企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在上述方面。魚的世界在海洋，鳥的世界在天空。讓魚離開(kāi)水，尚不能生存，又何談競(jìng)爭(zhēng)力呢？超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型吳秋志 09工管4班 4假設(shè)條件1. 公司不同時(shí)期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。因?yàn)槿魏我患夜径际琴Y源和能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是的基礎(chǔ)，也是的重要來(lái)源；2. 一家公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)能力。同一行業(yè)的企業(yè)并非都

8、會(huì)擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力；3. 資源不一定在公司間自由流動(dòng)，資源的差異性帶來(lái)了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)思路：資源：l 企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入能力：l 將眾多資源結(jié)合起來(lái)運(yùn)用以完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：l 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力有吸引力的行業(yè)：l 利用公司資源和能力能夠發(fā)掘出機(jī)會(huì)的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：l 采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額利潤(rùn)：l 超額利潤(rùn)的賺取實(shí)例分析戰(zhàn)略模型選擇的成與敗1、資源基礎(chǔ)模型的形成要求具有不可模仿性。海爾企業(yè)的壯大和海爾品牌的形成，正是得益于一群海爾管理者所建立起來(lái)的海爾管理理論模型。這種管理模型得到了多數(shù)企業(yè)的青睞，但其核心卻是其他企業(yè)無(wú)法模仿的。當(dāng)

9、海爾人砸爛自己辛苦生產(chǎn)的不合格冰箱時(shí)，便蘊(yùn)涵海爾人對(duì)資源基礎(chǔ)的深刻認(rèn)識(shí)；當(dāng)海爾人將生產(chǎn)加工廠設(shè)在美國(guó)時(shí)，也飽含著海爾人對(duì)資源的整合技巧。2、資源基礎(chǔ)模型具有發(fā)展性我們大家可能都還記得上世紀(jì)九十年代中后期，中國(guó)形成的保健品熱潮。在這其中，三株口服液可謂是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，可是當(dāng)人們還在嘖嘖稱贊的時(shí)候，三株卻轟然倒下，原因何在？有人說(shuō)是三株的管理體制問(wèn)題，有人說(shuō)是三株倒在媒體的筆下，其實(shí)歸結(jié)起來(lái)，就是三株管理者沒(méi)有從戰(zhàn)略層面上對(duì)公司的資源基礎(chǔ)模型進(jìn)行發(fā)展性整合。在其初期的發(fā)展中，由于進(jìn)行了簡(jiǎn)單地資源基礎(chǔ)模型建設(shè)，形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而當(dāng)企業(yè)迅速壯大時(shí)，卻忽視了資源基礎(chǔ)模型的發(fā)展性，沒(méi)有為下一輪更加激烈的戰(zhàn)斗做好充足而完善的資源準(zhǔn)備，致使企業(yè)兵敗如山倒。3、資源基礎(chǔ)模型不是簡(jiǎn)單的資源累加，而是經(jīng)過(guò)催化后化學(xué)反應(yīng)所產(chǎn)生的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，管理競(jìng)爭(zhēng)力都是重要的。比如說(shuō)，TCL成功地以收購(gòu)模式進(jìn)