人力資源規(guī)劃復(fù)習(xí)資料

1、人力資源規(guī)劃復(fù)習(xí)資料一、 組織、部門、崗位之間的關(guān)系：組織：按照一定的目的、任務(wù)和形式加以編制;安排事物使有系統(tǒng)或構(gòu)成。組織機構(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的個人組成部門，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式，表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構(gòu)的設(shè)備，包括對機構(gòu)名稱、范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定，組織結(jié)構(gòu)決定組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。部門：統(tǒng)一體下設(shè)的若干分支機構(gòu)或組織。企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能的載體，按照一定的原則把他們組合在一起，表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。崗位：泛指職位崗位責(zé)任制，即企業(yè)為達到某一特定目的而進行的的項活動，當有足夠相關(guān)的任務(wù)時，一個崗位便產(chǎn)生了，崗位職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一

2、。某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的，崗位是組織中的崗位。二、什么是工作分析，作用工作分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境以及員工承擔(dān)的本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。作用：1、為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；2、為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)；3、是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境提供的必要條件； 4、是企業(yè)制定有關(guān)的勞動人事計劃進行人才預(yù)測的重要前提； 5是崗位評價的基礎(chǔ)，崗位評價是建立健全企業(yè)工資制度的重要步驟。 總之，崗位分析在節(jié)省人力，提高工作和生產(chǎn)效率，推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展方面有不容的重要

3、意義。崗位設(shè)置的基本原則：應(yīng)考慮4方面內(nèi)容：1、崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則：2、所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合？3、每個崗位在組織中是否發(fā)揮了積極效應(yīng)？與上下左右崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)？4組織中的所有崗位設(shè)置是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則三、正式組織和非正式組織的區(qū)別：正式組織是兩個或兩個以上人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。包括個基本點：1、構(gòu)成正式組織的內(nèi)容是人的行為，是個人的行來，不包含個人在內(nèi)是體現(xiàn)個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為；2、個人所提供的行為或力的相互作用是正式組織的本質(zhì)選擇特征，它是包括各種對立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系；3、正式組織

4、是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。它不同于個別的行為，不能歸結(jié)為個體行為的相加，正式組織行為可能大于、小于或等于個體行為的累計具有一定結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一目標、特定功能的整體；正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。當黃獻中某一部分關(guān)系發(fā)生變化時，整體也隨之改變。非正式組織：在組織活動中，人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀念、思維習(xí)慣和行為習(xí)慣，形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系了多種心理因素的系統(tǒng)。四、什么是人力資源規(guī)劃：有狹義和廣義之分，狹義是指進行人力資源預(yù)測，并使之平衡的過程，實質(zhì)是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。廣義是企

5、業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱。從期限上看可分為長期規(guī)劃（5年以上）和短期規(guī)劃（1 年以內(nèi)）、中期規(guī)劃。從內(nèi)容上看分為4類：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。1）戰(zhàn)略規(guī)劃即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性的計劃；2）組織人事規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的下屬概念，包括：A、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃（即在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件變化的情況下，通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的診斷，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問題，圍繞企業(yè)組織調(diào)整和變革的目標、措施、方法和期限等內(nèi)容所制定的行動方

6、案。 B、 勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃的要求，通過對勞動分工與協(xié)作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度以及技術(shù)工人的素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特點等方面的深入分析，為提高工效，實現(xiàn)勞動組織科學(xué)化所提出的具體措施計劃。 C、 勞動定員定額計劃是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學(xué)合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的限額，對提高企業(yè)勞動生產(chǎn)就緒、成本有效貫徹按勞分配原則、激勵員工具有十分重要的意義和作用。 3）制度建設(shè)規(guī)劃。是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效運行的制度保障，企業(yè)要保證人力資源總體規(guī)劃目標的實現(xiàn)就必須不斷建立、健全和完善企業(yè)人力資源管理

7、的制度體系，使人力資源管理的、錄用、維持、評價、調(diào)整、發(fā)展等項基本職能得到住房難這。4）員工開發(fā)規(guī)劃。是人力資源規(guī)劃的重點，包括全員培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、員工職業(yè)道德的教育計劃，員工職業(yè)技能的培訓(xùn)計劃、專門人才的培養(yǎng)計劃等，這類計劃有利于提高企業(yè)整體素質(zhì)和員工地個體素質(zhì)，增強企業(yè)智力資競爭優(yōu)勢。五、什么是勞動定員和勞動定額，如何區(qū)分？其功能是什么勞動定員的是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，包括企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，：基本生產(chǎn)工人、輔助生產(chǎn)工人以及服務(wù)人員和各類管理人員、技

8、術(shù)人員，定員范圍與用工形式無關(guān)，其人數(shù)應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和實際可能來確定。搞好勞動定員有5方面作用：1）合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標準；2）是勞動工資計劃的基礎(chǔ)；3）是企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)；4）有利于企業(yè)加強管理；5）有利于提高員工隊伍的素質(zhì)勞動定額的5個原則：1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；2）必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；3）各類人員的比例有關(guān)系要協(xié)調(diào)；4）要做到人盡其才、人事相宜；5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。勞動定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作成預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。只是生產(chǎn)中各種定額的

9、一種，指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中直接消耗的活動勞動的標準，而不是生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的全部勞動的標準，就是說它不包括過去消耗的物化勞動在內(nèi)。有兩種基本形式：時間定額和產(chǎn)量定額。勞動定員的作用：1）組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段； 2）是編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)；）是正確組織勞動與合理定員的基礎(chǔ)。勞動定額有4種類別： 1）現(xiàn)行定額；反映當前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當前生產(chǎn)技術(shù)組織水平的提高而修改?，F(xiàn)行定額是用來安排生產(chǎn)作業(yè)計劃，確定和考核工人的任務(wù)量，計算工人的獎金和計件工資單價的； 2）計劃定額：是企業(yè)在計劃期內(nèi)編制生產(chǎn)計劃、成本計劃、用工計劃時使用的定額。考慮計劃期內(nèi)的生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)水平的提

10、高而制定的。3）不變定額。是將某個時期的現(xiàn)行定額固定下來，在一定時期內(nèi)保持不變的定額，用來編制和確定產(chǎn)品的不變?nèi)烁窈彤a(chǎn)值以及衡量企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高程度的。 4）設(shè)計定額：設(shè)計工廠午休昔使用的定額，根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)資料、年產(chǎn)量，采用時間定額標準或參與同類產(chǎn)品的設(shè)計定額，通過分析比較估算出來的。六、企業(yè)人員需求分析的方法有哪幾種，請簡述。企業(yè)人員需求關(guān)素有三種，人力資源供求平衡；人力資源供大于求；人力資源供小于求。影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素有1、人口政策及人口現(xiàn)狀；2勞動力市場發(fā)育程度；3社會就業(yè)意識和擇起業(yè)心理偏好。企業(yè)人員需求分析方法有：集體預(yù)測法（德爾非法）適用于對人力需求的長期趨勢預(yù)測、回歸

11、分析方法，最簡單的回歸方法是趨勢分析、勞動定額、轉(zhuǎn)換比率法、計算機摸法是最復(fù)雜也是最精確的一種方法1、人力資源供不平衡時，這種情況是少見的，即是供求總量是平衡的，也會在層次上，結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。企業(yè)應(yīng)依具體情況制定供求平衡規(guī)劃。2、供不應(yīng)求時。則會發(fā)生人力資源短缺，要根據(jù)以下情況予以調(diào)整，但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制，通過培訓(xùn)等方式提高員工業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計，調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求：1）將符合條件但處于相對富余的人員調(diào)往空缺職位；2）如果技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要擬定外部招聘計劃；3）如果短缺情況不嚴重，且本企業(yè)的員工

12、又愿意延長工作時間，則可以考慮延長工時增加報酬的短期應(yīng)急措施；4）重視開發(fā)，加強機械化，提高員工的勞動生產(chǎn)率；5）制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或小時工；6）制定聘用全日制臨時工計劃。3、人力資源供大于求。即人力資源過?，F(xiàn)象，常用的方法有.1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動觀念差的員工；2）合并或精簡機構(gòu)；3）制定優(yōu)惠措施，鼓勵提高退休；4）提高員工整體素質(zhì)，如全員輪訓(xùn)計劃，使部分員工在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。5）加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強競爭力，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，可開辦第三產(chǎn)業(yè)；6）減少員工工作時間，隨之降低工資水平；7）采用幾個

13、員工分擔(dān)過去一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作。在制定企業(yè)人力供求政策的過程中，不可能是單一的供求關(guān)系，而往往是某些部門人力供過于求，而某些部門是供不應(yīng)求，所以，應(yīng)具體情況具體分析，制定出相應(yīng)的人力資源需求分析，使各部門人員在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、層次等方面達到協(xié)調(diào)平衡。簡述工資項目預(yù)算的程序及其內(nèi)容。P38 七、如何做好企業(yè)人力資源管理費用預(yù)算： 1、編制費用預(yù)算的基本依據(jù)：為保證人力資源管理費用預(yù)算的正確性和準確性，要關(guān)注國家相關(guān)政策和法律法信息。2、編制工資項目預(yù)算的程序及其內(nèi)容工資項目的預(yù)算：首先應(yīng)當進行以下三個方面的分析檢查1）分析當?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預(yù)算的影響，如

14、有新的變化將影響到企業(yè)工資標準水平，需要進行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標準的增長幅度；2）分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。一般情況下，物價指數(shù)只會大于或等到于最低工資標準的調(diào)整幅度，因為最低工資標準時根據(jù)物價指數(shù)進行調(diào)整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數(shù)小于最低工資標準增長幅度，那么，應(yīng)在確認最低工資標準增長幅度后，經(jīng)此增長幅度作為調(diào)整工資的標準?？傊呷∑湓鲩L幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標準，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平；3）分析 當?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費用預(yù)算參考指標之一，更重要的是還要掌握并理解企

15、業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向，這種調(diào)整的意向只要大于或等于最低工資標準調(diào)整幅度與物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。這是因為政府雖然對計劃期內(nèi)的工資指導(dǎo)線即基準線、預(yù)警線和下線提出了建議，但采取何種工資調(diào)整策略，完全取決于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據(jù)自己的分析判斷，針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究報告，提出工資調(diào)整的建議。如當企業(yè)對下一年度工資調(diào)整的意向小于最低工資標準調(diào)整幅度與物價指數(shù)二者增長幅度的最高比例時，應(yīng)建議企業(yè)適當提高調(diào)整幅度，以求正確解決現(xiàn)存問題，切實保證企業(yè)合法經(jīng)營。 在上述分析研究的基礎(chǔ)上，按照工資總額的項目逐

16、一進行測算、匯總，就何以編寫出工資年度預(yù)算表。 2）社會保險費用與其他項目的預(yù)算：具體步驟：A）分析和對照國家有關(guān)的規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的項目有無增減。標準有無提高或降低；B）掌握本地區(qū)有關(guān)部門公布的有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料；3）掌握企業(yè)中上一年度工資和社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。要注意：A）各項預(yù)算要客觀合理；B）注意某項目與其他項目費用預(yù)算之間的內(nèi)存關(guān)系，防止顧此失彼，要具有企業(yè)的整體意見；C）要嚴肅充分考慮、實事求是、進行分析測算。八、簡述組織結(jié)構(gòu)類型以及不同類型的組織機構(gòu)的特點：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)各單位關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組

17、織結(jié)構(gòu)的6因素有信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。1、直線制。它是最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，又稱“軍隊式”結(jié)構(gòu)。它垂直領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)立職能機構(gòu)，形同直線。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營依賴于少數(shù)人，要求領(lǐng)導(dǎo)人是全才，不利于領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)重大問題。直線制適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。工作和任務(wù)為中心 2、直線職能制。它是以直線制為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)職能部門，實行統(tǒng)一指揮與職能部門參謀相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直

18、式領(lǐng)導(dǎo)，直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮權(quán)，并承擔(dān)全部責(zé)任；2、職能管理部門是經(jīng)理的參謀，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門只是指導(dǎo)，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。3、直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。既能統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能部門的參謀作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員的不足。4、隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，組織結(jié)構(gòu)就會更多分權(quán)(發(fā)展趨勢)。工作和任務(wù)為中心 3、事業(yè)部制。也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是直線職能制演變的。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，自設(shè)職能部門。總公司負責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面，通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。優(yōu)點：權(quán)力下

19、放，領(lǐng)導(dǎo)可以去制定戰(zhàn)略；事業(yè)部主管自主處理日常工作，加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感，提高企業(yè)適應(yīng)能力；事業(yè)部高度專業(yè)化；事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況掛鉤。缺點：造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；事業(yè)部獨立性強，忽視企業(yè)整體利益。事業(yè)部制適合經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求適應(yīng)性強的企業(yè)。成果為中心 4、矩陣制。由職能部門和臨時項目小組組成，最大特點：雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結(jié)合起來，利于職能部門之間的協(xié)作和配合；能在不增加機構(gòu)和人員編制下，將不同部門的專業(yè)人員集中起來；使一些臨時的、跨部門的工作執(zhí)行更快。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。工作和任務(wù)為中心 5、子公

20、司和分公司。子公司是獨立的法人企業(yè)。分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責(zé)。九、簡述影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：有信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化 1、信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息及能否及時地利用，有6項具體要求：A）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；B）溝通渠道要短捷、高效；C）信息必須按既定路線和層次進行有序仁慈，不論是上傳還是下傳，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；D）要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱

21、職的管理人員；F）保持信息聯(lián)系的連貫性，要求組織設(shè)計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；G）重視非正式組織在信息溝通中的作用，尊重非正式組織及其溝通方式。 2、技術(shù)特點主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層多少，管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。技術(shù)的穩(wěn)定性看，對于較小變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主，與此相么，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強簡而言之性的有機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則最為

22、有效。3、經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分析。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。組織起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題向發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率，而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為分權(quán)制結(jié)構(gòu) 4、管理體制：在一定條件下，管理體制的制約力是可忽視的，以行政手段為主的管理體制，強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口，這極易帶來機構(gòu)臃腫、部門

23、重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應(yīng)能力差。隨著市場經(jīng)濟體制的建立和完善，企業(yè)將逐步成為獨立的經(jīng)濟組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)，其組織設(shè)計將面向市場，以提高效率為目標。5、企業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜，可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。 6、環(huán)境變化。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員

24、較多的經(jīng)營和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)模化管理。九、如何選擇部門結(jié)構(gòu)：應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點和實際情況進行，一般考慮以下因素：1、 企業(yè)規(guī)模的大小，規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心設(shè)計；規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)，規(guī)模特大則可考慮采用以關(guān)系為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)。 2、 各部門工作的性質(zhì)：部門工作以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；部門工作以成本為中心或以責(zé)任為中心，則適宜用直線制或直線職能制； 3、 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。

25、外部環(huán)境穩(wěn)定，對企業(yè)的影響的因素比較簡單，宜采用職能制結(jié)構(gòu)；反之，則可考慮采用事業(yè)部制 4、 企業(yè)的技術(shù)狀況：其復(fù)雜程度高低會影響管理層次的數(shù)目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體員工的比例、集權(quán)的程度等。從而間接地對部門結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響，特別是對規(guī)模較小的企業(yè)影響大。產(chǎn)企業(yè)采用直線制還是直線職能制在很大程度上受技術(shù)狀況影響。 5、 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。成員素質(zhì)高，往往對以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，更愿意接受以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)。十、如何做企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析：首先要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查；其次是組織結(jié)構(gòu)分析對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題進行充分調(diào)查，掌握資料和

26、情況，系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要材料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。借助這些資料能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)及問題，但這些資料只是反映正式組織關(guān)系，而難以完成反映結(jié)構(gòu)中的情況，如非正式組織。要深入搜集各種情況、意見和建立，靈活結(jié)合情況。組織結(jié)構(gòu)分析時要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀、組織決策、組織關(guān)系進行分析?，F(xiàn)狀分析有：A）隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，其職能如何增加、加強或取消或合并；B）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)軒于組織結(jié)構(gòu)的中心地位；C）分析和種職能的性質(zhì)及類別即產(chǎn)生成果的職能，如產(chǎn)口制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質(zhì)量財務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢等

27、；業(yè)務(wù)，如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境及飲食供應(yīng)等，有條件的可以實行社會化，通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上。組織決策分析時還要考慮：A）決策影響的時間，僅影響當前一個較短時間，則可放給下層的層次或某個部門；B）決策對各職能的影響面，如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響多項職能，應(yīng)由全面照顧各方面的較高層次來決策； C）決策者所無原則具備的能力，作決策的層次要同決策者所無原則的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次；4）決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定，非程序性決策由較高層次來決定。組織關(guān)系分析。要分析應(yīng)

28、由哪個單位和個人發(fā)生聯(lián)系，別人如何配合和服務(wù)，需要別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？十一、簡述人力資源管理制度的規(guī)范類型及人力資源管理制度制定的基本要求：（一）制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程辦法等的總稱，制度規(guī)范沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類，依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為5類：1、 企業(yè)基本制度；是企業(yè)的憲法。是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根據(jù)性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度制度，包括企業(yè)章程等，規(guī)定了企業(yè)所有者、經(jīng)營管理人員、企業(yè)組織成員各自的權(quán)利、義務(wù)和相互關(guān)系，確定了財產(chǎn)所有關(guān)系和分配方式

29、，制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)； 2、 管理制度；是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度，用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的規(guī)范，針對集體而非個人，如部門職權(quán)責(zé)任及相互協(xié)調(diào)關(guān)系；各項專業(yè)管理規(guī)定，信息溝通、命令服從關(guān)系方面的制度。3、 技術(shù)規(guī)范；涉及技術(shù)標準技術(shù)規(guī)程的規(guī)定，它反映生產(chǎn)和流通過程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟活動中必須予以尊重的。涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標準到工藝生產(chǎn)流程到包裝、保管運輸使用。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的主要有標準、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運輸要求、使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。 4、 業(yè)務(wù)規(guī)范；它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可能重