精益管理工具實用手冊

1、1精益管理工具實用手冊 二零一五年六月二十日2目目 錄錄一、精益管理工具箱分類一、精益管理工具箱分類 .1二、部分精益管理工具使用要點概述二、部分精益管理工具使用要點概述.4三、部分精益管理工具介紹三、部分精益管理工具介紹.1(一)發(fā)現(xiàn)問題工具.11.精益改善地圖.12.八大浪費.23.價值流分析.6(二)問題分析工具.101.魚骨圖分析法.102.群策群力.113.VOC.124.優(yōu)先矩陣.135.SPC.146.柏拉圖.167.5WHY 分析法.17(三)改善問題工具.201.PDCA.202.ECRS 分析法.213.全員設(shè)備維護（TPM）.234.目視管理.245.FMEA.276.突

2、破改善周.2937.SMED.308.QC 小組活動.329.方針管理.34(四)組織保障工具.371.5S 管理.372.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWI）.403.一點課（OPL）.414.A3 報告.435.作業(yè)標準化.476.合理化建議/提案改善.491一、精益管理工具箱分類一、精益管理工具箱分類在推行精益管理過程中,可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點可以將精益工具箱從以下使用場景進行分類：適合部門適合部門使用場景使用場景改善工具改善工具應(yīng)用場景應(yīng)用場景專賣專賣營銷營銷物流物流財務(wù)財務(wù)1.精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價值，存在哪些浪費2.八大浪費識別精益所定義的常見的浪費類別，

3、找出需要改善的問題點發(fā)現(xiàn)問題工具3.價值流分析通過價值流分析了解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的問題，尋求改善的突破口4.魚骨圖用于發(fā)現(xiàn)造成問題發(fā)生的根本原因，利用 5MIE 對問題進行深層次的分析5.群策群力通過規(guī)范化的研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問題并制定改善對策6.VOC通過對客戶的需求分析，找出問題的原因所在7.5WHY通過研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因分析問題工具8.優(yōu)先矩陣判斷問題的優(yōu)先級別，明確關(guān)鍵問題，便于合理分配資源2適合部門適合部門使用場景使用場景改善工具改善工具應(yīng)用場景應(yīng)用場景專賣專賣營銷營銷物流物流財務(wù)財務(wù)9.SPC通過對數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點分析問題工具10.柏拉圖

4、區(qū)分各問題對結(jié)果的影響程度，以確定主要問題11.PDCA對改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理12.ECRS用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達到更高的工作效率13.全面生產(chǎn)維護在物流和有設(shè)備或車輛的領(lǐng)域進行設(shè)備的預(yù)防性維護和設(shè)備改良14.目視管理1、在物流備品備件庫利用看板實現(xiàn)可視化管理；2、對于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；15.FMEA對過程產(chǎn)生問題進行的原因進行分析與防治16.突破改善周通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式，再由點到面推廣應(yīng)用改善問題工具17.方針管理將企業(yè)高層管理層的目標與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式3適合部門適合部門使用場景使用場景改善工具改善工具應(yīng)用場景應(yīng)用場景專賣專

5、賣營銷營銷物流物流財務(wù)財務(wù)18.SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過程中實現(xiàn)切換時間縮短改善問題工具19.QC 小組活動按照 QC 課題開展模式進行的精益改善活動20.5S系統(tǒng)而完整地進行整理、整頓、清掃，實現(xiàn)安全、清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動21.TWI對團隊成員進行系統(tǒng)訓(xùn)練22.一點課用于團隊培訓(xùn)及經(jīng)驗分享23.合理化建議/提案改善基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善24.A3 報告A3 報告是一種精益報告方法,把問題的源頭,分析,糾正和執(zhí)行計劃放在一張 A3 的紙上表達出來,并及時更新或報告結(jié)果組織保障工具25.作業(yè)標準化通過對工作方法的優(yōu)化，形成標準文件，使工作方法固化、標準化4二、部

6、分精益管理工具使用要點概述二、部分精益管理工具使用要點概述序號序號精益工具箱精益工具箱工具使用要點工具使用要點需要達到的目標需要達到的目標1價值流分析價值流分析、ECRS、時間測算、5why、8 大浪費、VOC、標準化1、運用價值流圖宏觀描述流程，尋找價值改善點；2、通過 5why、VOC 方法探尋流程價值改善點；3、運用 ECRS 原則消除流程中的浪費點；4、通過標準化管理工具將改善流程標準化、制度化；尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作流程從流程周期、價值節(jié)點等方面進行優(yōu)化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特圖、目視化、VOC、柏拉圖、OPL、A3、標準

7、化1、通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、容易出錯、不能達到預(yù)期效果的工作內(nèi)容；2、運用 5why、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問題原因；3、運用防呆法、smed、目視化等精益工具制定問題改善實施對策；4、將制定的對策按照甘特圖的匯總，進行任務(wù)跟蹤管理；5、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；6、使用 A3 報告匯總改善效果；1、分階段、分重點確定改善內(nèi)容，逐步消除掉有問題的工作部分；2、通過工作方法的改善達到指標的變化；3、將工作實施辦法更加簡單化、標準化；4、去除掉管理中重復(fù)部分（表單、不同部門做相同工作等），讓工作更有效5率；序號序號精益工具箱

8、精益工具箱工具使用要點工具使用要點需要達到的目標需要達到的目標3QCC、PDCA、5W2H、5why、頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、標準化、15 字目標、A31、對未達到目標、指標工作內(nèi)容，或影響指標、目標的問題點，按照 PDCA 的模式改善或解決；2、對于部分較難課題，通過 QCC 小組，使用 5W2H、頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、5why 等方法分析問題并制定對策；3、課題得到改善或解決后使用 A3、QCC 課題匯總等模式總結(jié)；4、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；1、培訓(xùn)參與者對改善方法的理解、具備改善的思維與方法；2、從成本（時間、人力、物資）等方面得到降低；3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí)慣；

9、64TPM、防呆、目視化1、按照 TPM 設(shè)備管理方法完善設(shè)備管理內(nèi)容：設(shè)備的日常點檢方法、標準、制度；設(shè)備的定期點檢與維護方法、標準、制度；2、對設(shè)備故障建立標準化的反饋、處理方法；3、對設(shè)備部件建立零庫存的管理模式；4、對常出現(xiàn)問題的設(shè)備故障點，問題按照課題改善的模式進行改善；5、使用 A3、QCC 課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果；6、通過標準化管理工具將改善方法標準化、制度化；1、完善設(shè)備管理方法；2、建立快速的設(shè)備管理反應(yīng)機制；3、改善現(xiàn)狀設(shè)備現(xiàn)狀問題，提升質(zhì)量與效率；序號序號精益工具箱精益工具箱工具使用要點工具使用要點需要達到的目標需要達到的目標5TWI、合理化建議1、運用 TWI

10、人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容、方法、頻次、培訓(xùn)效果評價）；2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度；3、創(chuàng)造部門、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化；1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；2、建立崗位人員定期能力評估與再教育方法、判斷標準；3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氛圍與文化；765S、目視化1、在生產(chǎn)車間、辦公場所和對生產(chǎn)工具按照 5S 的方法進行管理；2、在生產(chǎn)車間、辦公場所，運用目視化的管理理念進行管理工作，讓管理成為一目了然的管理；1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的責(zé)任人、判斷標準；3、管理內(nèi)容開始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理；1三、部分精益管理工具介紹

11、以下是煙草商業(yè)精益改善過程經(jīng)常使用的部分工具介紹：( (一一) )發(fā)現(xiàn)問題工具發(fā)現(xiàn)問題工具1.1.精益改善地圖精益改善地圖（1 1）定義：以橫軸為業(yè)務(wù)流程細化，以縱軸為客戶的價值和流程的浪費，在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個層次，逐次標明客戶價值點的重要程度和流程中浪費的嚴重程度越來越高。（2 2）改善地圖步驟：第一步，繪制橫軸，將業(yè)務(wù)流程進一步梳理、細化為日常工作環(huán)節(jié)。第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確相應(yīng)的客戶價值點和浪費點。第三步，在交叉格中，對不同日常工作環(huán)節(jié)中對應(yīng)的客戶價值點和浪費點進行評價，并以白、黃、紅、黑的顏色進行標注，完成精益改善地圖。22.2.八大浪費八大浪費（1 1

12、）. .定義八大浪費是指在精益管理過程被定義的與通常意義上浪費所不同的管理浪費類型。按照精益的理念，凡是超出增加產(chǎn)品價值所必需的絕對最少的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，精益管理將浪費歸納為八各種類，分別是：不良浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多過早的浪費、等待的浪費和管理的浪費，簡稱為八大浪費。（2 2）. .八種浪費的內(nèi)容不良的浪費3所謂不良的浪費，是指由于生產(chǎn)或工作過程中出現(xiàn)不合格，需要進行返工處置而造成時間、人力、物力的浪費，以及由此造成客戶的損失。這類浪費將會造成：材料損失、設(shè)備、人員、時間的損失；通過額外的修復(fù)、鑒別、返工等活動造成

13、修復(fù)的過程損失；同時由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽的下降。加工的浪費加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時，即超出客戶需求的額外的操作部分。動作的浪費動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費主要有以下 12 種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)” 、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復(fù)動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間

14、和體力上的不必要消耗。在辦公過程中也會出現(xiàn)動作的浪費，大家可以參照以上的 12種行為尋找類似的浪費活動。搬運的浪費4用精益管理的理念判斷，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的活動，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。在實際的生產(chǎn)或工作活動中，搬運是一種必須的行為，比如：我們需要從二樓到三樓去處理審批的報表。雖然這種類似的搬運是暫時無法消除的，但是我們可以使用改善的工具將搬運這種浪費活動減少到最低。一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這其實也不是改善搬運浪費的方式，因為，搬

15、運活動本身并沒有被消除掉。庫存的浪費按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。精益管理的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認為庫存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多，將生產(chǎn)過程中故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見問題，造成錯覺誤認為管理水平以及非常好。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線影響掩蓋了。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費。這里的庫存不完全指產(chǎn)品，庫存可以是5較長時間的審核時間、較多的資金庫存

16、、放置待審核的文件等待。制造過多過早的浪費制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善的機會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強大，為了不浪費生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。如果不對制造過多、過早產(chǎn)生問題的分析，永遠不知道在整個流動環(huán)節(jié)中，問題在哪里，那么整個流程將會一成不變。精益管理要求的是“剛剛好”-不早、不晚，恰到好處。等待的浪費由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，

17、被稱為等待的浪費。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費重要原因。等待的浪費不要只局限在生產(chǎn)的過程，客戶的等待、文件的等待、等待某一個節(jié)點人員工作的結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機等等6均屬于等待浪費的范疇。管理的浪費管理浪費指的由于管理方法的不當造成問題發(fā)生。同時管理人員由于采取補救措施而造成的額外浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，精益管理所提倡的管理應(yīng)該是具有預(yù)見性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進過程中

18、有控制與反饋系統(tǒng)，從而最大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。3.3.價值流分析價值流分析（1 1）. .定義價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的全部活動，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應(yīng)鏈成員間的溝通、物料的運輸、生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。價值流也可以從生產(chǎn)之外的一項事務(wù)活動進行，操作的辦法同產(chǎn)品的價值產(chǎn)生過程是相同的。價值流圖是用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、工序間的物流

19、、信息流和價值流的當前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的7方向和結(jié)果。（2 2）. .價值流圖分析過程：實施價值流的組織準備成立價值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個產(chǎn)品族的價值，分清每個活動各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。A.調(diào)查顧客需求，明確、細化需求首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿毦唧w的要求。比如：顧客在要求快速反應(yīng)時候，應(yīng)該細化為對新產(chǎn)品開發(fā)的快速反應(yīng)，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。B.分析潛在流8潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術(shù)人力資源、電子商務(wù)、財務(wù)成本等；外部影響主要考慮社會環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨

20、勢等。C.繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流供應(yīng)鏈過程圖包括了供應(yīng)鏈上每一個成員的所有項目，通過這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的總時間，價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費，哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費。為進一步的分析打下基礎(chǔ)。D.決策點分析決策點是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點，決策點分析可以幫助供應(yīng)鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當決策點改變時，可以幫助重新設(shè)計此產(chǎn)品的價值流。E.尋找浪費對于每個單獨的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出的 7 種浪費入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢品和等待，確認浪費，采取措施消除浪費。F.確定瓶頸，制

21、定改善計劃通過前面的分析，可以明確當前供應(yīng)鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應(yīng)的改善計劃。比如：對于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)9節(jié)拍、單件流思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系。評價供應(yīng)鏈的價值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價值流的每一項活動，定期回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進展了多少，接下來我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創(chuàng)造了價值的疑問，并給出解

22、決的辦法。（3 3）. .價值流圖案例：10( (二二) )問題分析工具問題分析工具1.1.魚骨圖分析法魚骨圖分析法（1 1）定義：魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可稱為“因果圖”。魚骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，但隨著該工具的不斷拓寬，魚骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，而不只是質(zhì)量管理。 魚骨圖分析法，它是從管理的各個不同角度找出問題以探尋找到所有問題發(fā)生原因的一種分析工具。（2 2）魚骨圖的類型整理問題型魚骨圖各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。 原因型魚骨圖特性值通常以“為什么”來寫 對策型魚骨圖特性值通常以“如何提高/改善”來寫 11（3 3）魚骨圖分析法的步驟

23、定問題的特性問題的特性就是“工作的結(jié)果”。首先，對團隊成員講解會議目的，然后，認清、闡明需要解決的問題，并就此達成一致意見特性和主骨特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標志。大骨和要因大骨上分類書寫 36 個要因，用四方框圈起來。中骨、小骨、孫骨中骨“事實”；小骨要圍繞“為什么會那樣？”來寫；孫骨要更進一步來追查“為什么會那樣？”來寫。入中骨、小骨、孫骨的“要點”。深究要因12考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。2.2.群策群力群策群力（1 1）定義 “群策群力”是一個非常簡單、直接的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的方法：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，

24、提出企業(yè)中存在的嚴重問題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會議上把這些改善建議交給高級主管。在決策會議開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結(jié)果。（2 2）實施步驟第一、將觀察到的具體的負面實施羅列出來；第二、通過頭腦風(fēng)暴法找出負面實施的根本原因；第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的關(guān)系，挖出問題的深層原因；第四、將問題梳理，確定問題是不是同層級的、專業(yè)化的，然后確定出問題解決的先后順序；第五、制定消除問題的具體目標；第六、制定詳細的、可操作的方案；133.3.VOCVOC（1

25、1）定義VOCvoice of custome，意即客戶聲音?？蛻袈曇羰峭ㄟ^一系列工具、方法、技術(shù)收集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視的需求部分和對于這些需求是如何評價的。VOC 常被用于確定和開展改進方案的分析工具。 VOC 研究方法是對客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理方法，它能夠幫助研究人員從紛繁復(fù)雜的用戶聲音中捕捉到用戶對產(chǎn)品的明確要求或潛在需要，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品發(fā)展趨勢的洞察，為服務(wù)客戶提供更多的協(xié)助，迅速找準問題的原因之所在。（2 2）VOC 操作流程第一，搜集用戶的“聲音” 。VOC 深訪的核心原則要跟隨用戶的思路，不必強求在一個 VOC 訪談中覆蓋每一個問題或者每一件事情，也不必強求

26、按照訪談提綱的順序逐個發(fā)問，盡可能地跟隨客戶的思路、挖掘出屬于客戶的真正的觀點或看法，而非研究人員希望得到的答案，完成這一目標需要經(jīng)過相應(yīng)的 VOC 訪談技巧培訓(xùn)，如探詢方法等。 第二，識別和篩選客戶的“聲音” 。識別客戶聲音主要是結(jié)合客戶表達，在客戶聲音（對話段落）中標注出“場景”和“聲音” 。識別出場景和聲音之后，就需要對它們進行篩選。 第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的“聲音” 。經(jīng)過篩選得到的聲音依然是客戶的原始語言（對話段落） ，需要對其進行提煉，轉(zhuǎn)化為包含客戶需求或認知的、只含有一個意思的簡明表述，這一過程通常使用 5W1H14法和聯(lián)想法來完成。5W1H 法是針對 Who（主體是誰） 、Why

27、（為何理由）、When（何時） 、What（內(nèi)容） 、Where（使用場景）以及 How（何種方式）6 個要素的系統(tǒng)分析方法，并且必須通過團隊討論、一致認可的結(jié)果才能作為最終的提煉結(jié)果。4.4.優(yōu)先矩陣優(yōu)先矩陣（1 1）定義優(yōu)先矩陣是針對通過經(jīng)過頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問題或解決問題的措施，確定問題或措施的優(yōu)先順序的方法。（2 2）如何使用優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據(jù)權(quán)重系數(shù)和決定準則測量/評價關(guān)聯(lián)性，通過比較直觀的判斷維度將各問題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實施的方案。一旦我們通過諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖或其他方法構(gòu)建/識別了關(guān)聯(lián)和選項/可選方案后，一般就要進入決定階段

28、。優(yōu)先矩陣可以讓我們進行相關(guān)比較，并以一種有組織的方式表達信息，這樣我們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用可以參見下圖所示：155.5.SPCSPC（1 1）定義SPC -Statistical Process Control（統(tǒng)計過程控制），是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。通過對生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)變化狀況進行分析判斷過程的變化情況，而做出反饋，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態(tài)，達到控制過程的目的。（2 2）運用方法實施 SPC 的過程一般分為兩大步驟：首先用 SPC 工具對過程進行分析，如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析結(jié)果采取必要措施

29、：可能需要消除過程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來減小16過程的隨機波動以滿足過程能力的需求。 SPC 案例圖第二步則是用控制圖對過程進行監(jiān)控。對過程數(shù)據(jù)的變化制定監(jiān)控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點并及時通報。目前在實際中大量運用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖，但控制圖不僅限于此。6.6.柏拉圖柏拉圖（1 1）定義柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中如何確定出主要問題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚骨圖分析及資料搜集后，通過對問題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、歸類、分析，使用次數(shù)分布技術(shù)，區(qū)分出“少數(shù)重點因素”和“大量微細因素”，將少數(shù)的影響17結(jié)果的因素確定出來以最少的代價解決

30、掉最多的影響。（2 2）如何使用第一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并按照問題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序排列，如下圖所示：問題類別問題類別因素因素 1 1因素因素 2 2因素因素 3 3因素因素 4 4因素因素 5 5因素因素 6 6因素因素 7 7因素因素 8 8因素因素 9 9因素因素1010其他其他故障件數(shù)故障件數(shù)21821012330287618441043不合格率不合格率29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累計不合格率累計不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%第二

31、、計算因素造成的問題的累計占比數(shù)，如上圖“累計不合格率”，其中因素 1 的累計不合格率等于其不合格率；因素 2 的累計不合格率等于因素 1 不合格率加因素 2 的不合格率，以此類推，直到累計 100%為止。如上表所示；第三、按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中 X 坐標為問題的各個因素，縱坐標主軸為問題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標則為問題因素發(fā)生的累積百分率；18柏拉圖全圖第四、在圖表中選出累計百分比達到 80%左右的所有問題因素。其中占比 80%的因素可以在 80%左右偏差，不做嚴格的規(guī)定。則，確定的達到累計為 80%的幾個因素則為影響問題發(fā)生的主要因素；第五、根據(jù)確定的主要因素制定改善對策并加

32、以跟蹤；7.7.5WHY5WHY 分析法分析法（1 1）定義所謂 5WHY 分析法，又稱“5 問法”或者“5 個為什么”，也就是對一個問題點連續(xù)以 5 個“為什么”來自問，以追究其真正原因。但使用時不限定只做“5 次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要 3 次，有時也許要 10 次。這個方法有 4 個主要部分：把握現(xiàn)狀、原因調(diào)查、問題糾正、通過“差錯防止”過程進行預(yù)防。 （2 2）5why 分析法基本步驟 19第一部分：把握現(xiàn)狀第一部分：把握現(xiàn)狀 步驟步驟 1:1: 識別問題識別問題 在方法的第一步中，你開始了解一個可能大、模糊或復(fù)雜的問題。你掌握一些信息，但一定沒有掌握詳

33、細事實。問：我知道什么? 步驟步驟 2:2: 澄清問題澄清問題 方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解，問：實際發(fā)生了什么？ 應(yīng)該發(fā)生什么？ 步驟步驟 3:3: 分解問題分解問題 在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨立的元素。 關(guān)于這個問題我還知道什么？ 還有其他子問題嗎？ 步驟步驟 4:4: 查找原因要點查找原因要點 現(xiàn)在，焦點集中在查找問題原因的實際要點上。你需要追溯來了解第一手的原因要點。問：我需要去哪里？ 我需要看什么？ 誰可能掌握有關(guān)問題的信息？ 步驟步驟 5:5: 把握問題的傾向把握問題的傾向 要把握問題的傾向，問：誰？ 哪個？ 什么時間？ 多少頻次？ 多大量？ 在問

34、為什么之前，問這些問題是很重要的。 第二部分第二部分: : 原因調(diào)查原因調(diào)查 步驟步驟 6:6: 識別并確認異?，F(xiàn)象的直接原因識別并確認異?，F(xiàn)象的直接原因如果原因是可見的，驗證它。如果原因是不可見的，考慮潛在20原因并核實最可能的原因。依據(jù)事實確認直接原因。問： 這個問題為什么發(fā)生？我能看見問題的直接原因嗎？ 如果不能，我懷疑什么是潛在原因呢？ 我怎么核實最可能的潛在原因呢？我怎么確認直接原因？ 步驟步驟 7:7: 使用使用“5“5 個為什么個為什么”調(diào)查方法來建立一個通向根本原因調(diào)查方法來建立一個通向根本原因的原因的原因/ /效果關(guān)系鏈。效果關(guān)系鏈。 問：處理直接原因會防止再發(fā)生嗎？ 如果不

35、能，我能發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎？ 如果不能，我懷疑什么是下一級原因呢？我怎么才能核實和確認下一級有原因呢？ 處理這一級原因會防止再發(fā)生嗎？ 如果不能，繼續(xù)問“為什么”直到找到根本原因。 在必須處理以防止再發(fā)生的原因處停止，問：我已經(jīng)找到問題的根本原因了嗎？我能通過處理這個原因來防止再發(fā)生嗎？ 這個原因能通過以事實為依據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問題聯(lián)系起來嗎？ 這個鏈通過了“因此”檢驗了嗎？如果我再問“為什么”會進入另一個問題嗎？ 確認你已經(jīng)使用“個為什么”調(diào)查方法來回答這些問題。 為什么我們有了這個問題？為什么問題會到達顧客處？為什么我們的系統(tǒng)允許問題發(fā)生？ 步驟步驟 8:8: 采取明確的措施來處理問題

36、采取明確的措施來處理問題 使用臨時措施來去處異?，F(xiàn)象直到根本原因能夠被處理掉。問：臨時措施會遏止問題直到永久解決措施能被實施嗎？21實施糾正措施來處理根本原因以防止再發(fā)生。問：糾正措施會防止問題發(fā)生嗎？ 跟蹤并核實結(jié)果。問：解決方案有效嗎？我如何確認？ 為什么一為什么分析法檢查清單 為確認你已經(jīng)按照問題解決模型操作，當你完成問題解決過程時，使用這個檢查清單。( (三三) )改善問題工具改善問題工具1.1.PDCAPDCA（1 1）概念PDCA 循環(huán)又被稱為質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，被美國質(zhì)量管理專家戴明廣泛宣傳和應(yīng)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，后被廣泛推廣，所以 PDCA 循環(huán)也被稱之為

37、戴明環(huán)。P P (plan)(plan) 計劃計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。D D (Do)(Do) 執(zhí)行，執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計具體的方法、方案和計劃布局；再根據(jù)設(shè)計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C C (check)(check) 檢查，檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A A (action)(action)修正，修正，對檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以22肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應(yīng)轉(zhuǎn)到下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。（2 2）PDCA 的應(yīng)用方法：計劃階段。要通過市

38、場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃等。包括現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因、制定計劃。設(shè)計和執(zhí)行階段。實施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標準進行產(chǎn)品設(shè)計、試制、試驗及計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。檢查階段。主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃的預(yù)期結(jié)果效果。處理階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個 PDCA 循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打算。2.2.ECRSECRS 分析法分析法（1 1）定義ECRS 是 IE(工業(yè)工程學(xué))中流程分析的一種方法，E 代表取消（

39、Eliminate） 、C 代表合并（Combine） 、R 代表調(diào)整（Rearrange） 、S 代表簡化（Simplify）等四項原則，用于幫助人們實現(xiàn)更高的效率和更佳的工序。ECRS 分析法針對每一道工序流程都引出四項提問，通過分析，簡化工序流程，它適用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少中間不必要23的流程環(huán)節(jié)，達到更高的效率。任何作業(yè)或流程，都可以運用 ECRS改善原則加以分析和改善，從而達到更高效的效能、找出更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。（2 2）分析步驟取消（Eliminate）首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有

40、效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。合并（Combine）合并就是將兩個或兩個以上的工序合并成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作分散在不同的工序去進行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。重排（Rearrange）重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的

41、目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等。24簡化（Simplify）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。每一個流程在改善結(jié)束后并不代表改善進入結(jié)束狀態(tài)，通過一段時間的運行后，還可以再次使用 ECRS 工具進行重復(fù)的改善，已達到更高的水平。3.3.全員設(shè)備維護（全員設(shè)備維護（TPMTPM）（1 1）定義全員設(shè)備管理，是以提高設(shè)備綜合效率為目標，以全系統(tǒng)的預(yù)防維護為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)

42、和維修管理體系。全員設(shè)備管理以改善企業(yè)生產(chǎn)能力為目標，達到生產(chǎn)設(shè)備綜合效率的提升；通過全面采取預(yù)防措施，激活現(xiàn)場現(xiàn)物的功能，進而實現(xiàn)故障、事故、災(zāi)害、損失為零。它也是一個持續(xù)改善的過程。更深層次的 TPM 管理則是建立在改善的基礎(chǔ)之上，通過對設(shè)備問題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設(shè)備整體運行效率為基礎(chǔ)，而進行的故障消除改善活動或設(shè)備改良活動。（2 2）實施步驟開展培訓(xùn)和動員，營造氛圍，讓參與人員明白設(shè)備維護的重要性；25建立設(shè)備的保養(yǎng)點檢指導(dǎo)書、設(shè)備點檢作業(yè)指導(dǎo)書，并對責(zé)任人進行培訓(xùn)；建立點檢制度并落實點檢活動；建立設(shè)備的故障履歷并開展設(shè)備的復(fù)原工作；對設(shè)備故障按照重要度、影響度不同分計劃進行改

43、善；（3 3）TPM 使用的作業(yè)指導(dǎo)書案例4.4.目視管理目視管理 （1 1）定義目視管理目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息來組織現(xiàn)場工作活動，以達到提高工作效率的目的的一種管理方式。目視管理是管理方法中最簡單的一種管理方法，但也是很有效果的一種管理方法。其要義是：一看便知。假如每個人均能一看便知，最起碼方便太多了不必浪費找尋，當然工作效率自會提高。目視化管理也也常被用在 5S 活動中。26（2 2）目視化的內(nèi)容包括： 部門、區(qū)域的業(yè)績衡量指標 標準化作業(yè)指導(dǎo)文件，辦事流程 工作進度 檢測設(shè)備、工具的狀態(tài) 辦公區(qū)域的劃分，各部門處室的組織架構(gòu)（3 3）實施目視化管理可達到

44、以下預(yù)期成果：使管理更加透明；讓管理更簡明、易執(zhí)行；使?jié)撛趩栴}顯露化； 管理標線目視管理與其他管理方法相比，其特點是：目視管理形象直觀，容易識別，簡單方便，傳遞信息快，提高了工作效率；信息公開化，透明度高，便于各方面人員的協(xié)調(diào)配合與相互監(jiān)督。另外，目視管理能科學(xué)地改善工作條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)。27（4 4）目視管理的具體事例常見的目視管理手段有標志線、標志牌、顯示裝置、信號燈、指示書以及色彩標志等。在日常生活中，目視管理的應(yīng)用實例比比皆是。比如：馬路上的斑馬線和行車線； 馬路上的紅燈和綠燈；公告欄：表示有事情傳達的也方； 管理看板 看板或標示牌；檔案目錄：檔案管理過程中，

45、正是應(yīng)用了目視化的原理，給查詢提供了方便；設(shè)置公示牌：在樓梯或電梯口設(shè)置樓層公示牌，在辦公室門口制作工作人員出行公示牌，在辦公桌上擺放離崗記錄牌，在活動室門口設(shè)置開放時間或訓(xùn)練安排表，在辦公大廳設(shè)置內(nèi)部通知提醒專欄和辦事流程公示欄。 警示標線28 文件目視化管理 5.5.FMEAFMEA（1 1）定義FMEA- Failure Mode And Effects Analysis，即潛在失效模式與后果分析，是一種系統(tǒng)化之工程設(shè)計輔助工具，主要利用表格方式協(xié)助工程師進行工程分析，使其在產(chǎn)品設(shè)計與制程規(guī)劃時早期發(fā)現(xiàn)潛在缺陷及其影響程度，及早謀求解決之道，以避免失效之發(fā)生或降低其發(fā)生時產(chǎn)生之影響。FM

46、EA 也是一種使用十分普遍的思維方法，在日常生活中幾乎每人都在使用這種方法，即預(yù)防發(fā)生。FMEA 作為風(fēng)險評估工具，F(xiàn)MEA 被認為是一種識別失效潛在影響的嚴重性的方法，并為采取減輕風(fēng)險的措施提供了輸入，F(xiàn)MEA 也是風(fēng)險管理和持續(xù)改進的一部分，亦可用于非生產(chǎn)制造領(lǐng)域。如 FMEA可被用于行政管理過程之風(fēng)險分析，或用于安全系統(tǒng)的評估。理想狀態(tài)下，設(shè)計 FMEA 應(yīng)當在設(shè)計的早期階段啟動；過程 FMEA應(yīng)在工裝和制造設(shè)備的開發(fā)、采購之前啟動。FMEA 應(yīng)貫穿于設(shè)計和造開發(fā)過程的每一階段，并且也可以用于問題解決。（2 2）FMEA 的實施步驟：29選擇推行產(chǎn)品組成 FMEA 團隊：厘清使用者：一但

47、確定導(dǎo)入的產(chǎn)品，就必須先思考有哪些產(chǎn)品用戶。產(chǎn)品用戶非單只最終的用戶，應(yīng)包含所有產(chǎn)品開發(fā)流程所能接觸到的相關(guān)人員，在填寫 FMEA 表格時應(yīng)該時時想到下流程即客戶 ，在設(shè)想失效狀況時，除了考慮最終客戶的感受外，還需考慮下一階段流程人員的感受，將每個階段的使用者列出后，可協(xié)助執(zhí)行者的分析規(guī)劃。搜集資料：建立 FMEA 數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)：（3 3）FMEA 的樣板格式：306.6.突破改善周突破改善周（1 1）定義現(xiàn)場快速改善突破（又稱改善周)，是利用精益場改善技術(shù)，對選定的目標或任務(wù)實施快速的、可行的方案制定并達成改善目標。通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式，再由點到面推廣應(yīng)用。一次快速改善活動一般由 1

48、0-16 個團隊成員組成，由顧問師培訓(xùn)和全程輔導(dǎo)，在 1 周內(nèi)完成，故而又稱改善周。改善活動可以應(yīng)用于日常生活中的每一天：不管是在工作中，還是在家里；也不管是在生產(chǎn)領(lǐng)域，還是行政管理領(lǐng)域。31（4 4）改善周的工作流程7.7.SMEDSMEDSMED-Single Minute Exchange of Die，即快速切換。Single的意思是小于 10 分鐘，意思是在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)切換活動，在快速切換的情況下可以實現(xiàn)快速的應(yīng)對客戶的需求，達到效率的最大化。同時減少由于需要應(yīng)對快速換線而準備的庫存。切換活動可以是生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，也可以是不同打印紙張的調(diào)換，也可以是 ERP系統(tǒng)不同用戶間的切換。

49、32實現(xiàn)快速切換可以通過以下 5 各步驟完成：第一步：觀察當前的流程；并將當前流程用流程圖的形勢畫出來，將各個流程花的時間測算出來；第二步:區(qū)分內(nèi)部時間和外部時間；內(nèi)部時間內(nèi)部時間即表示只有等設(shè)備停止下來才能進行操作的時間；外部時間外部時間則表示不必等到設(shè)備停止下來也可以進行操作的切換時間；第三步:將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部； 通過改善活動，將內(nèi)部操作變?yōu)橥獠坎僮?，實現(xiàn)設(shè)備運行狀況下也能進行切換操作；第四步: 減少內(nèi)部工作；第五步: 減少外部作業(yè)；33通過不斷的改善外部操作的時間和內(nèi)部操作的時間達到切換時間最短，達到 SMED 的最高境界。8.8.QCQC 小組活動小組活動（1 1）定義是指在全面質(zhì)

50、量改善的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以質(zhì)量管理為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴密高效的質(zhì)量保證體系，控制工作過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作、最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的全部活動。（2 2）常用七種工具所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問題，控制和改進質(zhì)量水平的常用七種方法。具體包括：統(tǒng)計分析表法和措施計劃表法；排列圖法，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種有效方法；因果分析圖法，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖；分層法，是分析影響問題的做個方面的方法，如下圖事例：34多角

51、度分析不受待見的男士的特征（僅供學(xué)習(xí)參考使用）直方圖法；控制圖法，以控制圖的形式，判斷和預(yù)報生產(chǎn)過程中質(zhì)量狀況是否發(fā)生波動的一種常用的質(zhì)量控制統(tǒng)計方法；35散布圖法。是指通過分析研究兩種因素的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，來控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的相關(guān)因素的一種有效方法；9.9.方針管理方針管理（1 1）定義方針管理是一種針對企業(yè)整體管理的方法。它通過在可操作的基礎(chǔ)上將企業(yè)高層管理層的目標與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式，綜36合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素。方針管理來源于目標管理法和全面質(zhì)量管理法。方針管理概念的核心是方針，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標，關(guān)于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的宣言，及描述如何對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標進行監(jiān)控。（2

52、 2）方針展開當總經(jīng)理的年度方針(指針、目標、對策)決定后，就將展開至各部門。各部門如制造、采購、管理、設(shè)計等的部門經(jīng)理，除依據(jù)總經(jīng)理方針外并要研究外部情報如協(xié)力廠商的情況、石油漲跌等狀況以及將本部門問題點一覽表如去年一年來哪些地方?jīng)]有做好的，或在日常重點管理項目上經(jīng)常發(fā)生問題的，經(jīng)常未能達成的問題點37等列出。綜合以上各項(總經(jīng)理方針、外部情報、部門問題點一覽表)，將部門的方針(指針、目標、實施項目)決定，然后根據(jù)部門方針將實施計劃訂好，并將管理項目、管理方法定出。各課也根據(jù)本課的問題點一覽表及上級方針定出課的方針(目標、實施項目)，將實施要領(lǐng)、實施計劃、管理項目、管理方法訂好。組也根據(jù)組問

53、題點一覽表及課方針定出目標、改善項目，最后再展開至品管圈活動。如此一直展開下來，通常在年底以前(約 12 月底以前)就可將全公司各階層的目標實施項目、實施計劃整理成一本年度方針管理書 。在這本冊子中，以實施項目為準對今年各部門應(yīng)該要做的項目，包括班、組長要做的以及為達成目標必須改善的項目等，都要明確的表示出來。（3 3）方針展開方法根據(jù)上級方針，本單位問題點一覽表，參考外部情報或上級38的重點細分以決定本單位的方針。問題點一覽表的決定，須根據(jù)下一級的問題點一覽表作為參考，再依本單位的問題點制定本單位的問題點一覽表，作為決定本部門方針的參考。方針決定后再展開至下一級照此方式由董事長方針一層層地展

54、開至末端的 QCC 活動，QCC活動題目即可參照上級的方針，及重點細分，開會檢討自主決定，則最基層的方針與董事長的方針達成一貫，其方向必然一致。( (四四) )組織保障工具組織保障工具1.1.5S5S 管理管理（1 1）定義所謂 5S5S，是指對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷進行整理、整頓、系統(tǒng)清潔、標準化和提高素養(yǎng)的活動。由于整理（Seiri） 、整頓（Seiton） 、清掃（Seiso） 、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這五個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S” ，所以簡稱 5S。引入中國后，有的企業(yè)在 5S 基礎(chǔ)上加上安全（Safety） ，稱為

55、6S。（1 1）5S 開展步驟391.1.整理（整理（SeiriSeiri）區(qū)分要與不要的東西，不要的東西清理掉，目的是騰出空間；減少誤用機會；營造清爽工作環(huán)境。被保留的物品，資料或文檔應(yīng)滿足:時間上正好需要：保留每天每周要用的，每月每年才用的進資料室儲藏室，丟棄沒用的或不知何時用的。物品的種類和數(shù)量正好：它必須在這里，必須這么多！2 2 整頓（整頓（SeitonSeiton）將經(jīng)常使用的物品，資料或文檔分類整理，定位定置，使任何相關(guān)人員能夠取放自如。目的是合理規(guī)劃空間（包括虛擬的電子文件，郵件） ，減少尋找和放回的時間；消除出錯的可能。整頓時可以先將所有的物品，資料或文檔先羅列出來，再（對于

56、公用的東西采取集體討論的辦法）按照使用頻次，輕重，等原則思考并定義每個物品的位置或文檔路徑；最后圖示，標示，使得相關(guān)人員一目了然。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標準化。403 3 清掃（清掃（SeisoSeiso）是把工作場所打掃干凈，對出現(xiàn)異常的設(shè)備立刻進行修理，使之恢復(fù)正常。清掃應(yīng)每天都做，它有助于保持整理整頓的成果，及時發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)建一個明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。4 4 清潔（標準化）（清潔（標準化）（SeiketsuSeiketsu）是在整理、整頓、清掃之后，認真維護、保持完善和最佳狀態(tài)。并將前面的 3S 的工作以文件的形式標準化，形成規(guī)章制度，定期檢查和

57、評審。5 5 素養(yǎng)（素養(yǎng)（ShitsukeShitsuke）素養(yǎng)是指養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，遵守紀律，努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，營造團隊精神。這是 5S 活動的核心。素養(yǎng)的要求是：全員參與，從小事做起，從身邊做起有組織，分區(qū)域，落實責(zé)任人有標準: 每個空間都定義有檢查（最好不定期）發(fā)現(xiàn)問題，立即改正，不姑息提高標準412.2.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWITWI）（1 1）定義TWI-Training Within Industry，即企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，也被譯為“一線主管的技能訓(xùn)練”，是一種對員工進行有效技能訓(xùn)練的培訓(xùn)系統(tǒng)。其中，一線主管包括：所有管理下屬的、指揮下屬做

58、事的、指導(dǎo)下屬工作的人。TWI 源于 20 年代的英國，發(fā)展于二戰(zhàn)時期的美國，完善于 50 年代的日本。（2 2）TWI 的四大模塊工作教導(dǎo)工作教導(dǎo)使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快地接受到正確、完整的技術(shù)或指令；工作方法工作方法使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改進方案，提升工作的效率與效能；工作關(guān)系工作關(guān)系使基層主管平時與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問題時，能冷靜了分析，合情合理的解決；工作安全工作安全使基層主管學(xué)習(xí)如何使類似災(zāi)害事故絕不再犯的對策和方法。（3 3）實施步驟工作教導(dǎo)(JI)模塊是通過兩個核心訓(xùn)練：教導(dǎo)前制

59、定訓(xùn)練預(yù)定計劃表和工作分解表以及教導(dǎo)部屬工作的四階段法，來提升一線主管的指導(dǎo)技能。工作關(guān)系（JR）模塊：通過“建立良好人際關(guān)系的要訣”和“處理人際關(guān)系問題的四階段法”，訓(xùn)練主管預(yù)防問題發(fā)生42和快速有效地處理問題的技能。工作方法（JM）模塊：通過對一項工作現(xiàn)有做法按動作進行詳細分解，然后對分解后的每個細目進行 5W1H“自問”（為什么是必要的？其目的是什么？由誰？什么時間？什么地點？用什么方法做會更好？），并結(jié)合材料、機械、設(shè)備、工具、設(shè)計、配置、動作、安全、整理整頓九項進行追問思考，在追問思考中實現(xiàn)去除、合并、重組、簡化，梳理出改善點和新方法，且持續(xù)進行，永無止境。3.3.一點課（一點課（O

60、PLOPL）（1 1）定義：OPL-One Point Lesson，即一點課、一點課程或單點課程，是一種在現(xiàn)場進行培訓(xùn)的教育方式。單點課程 OPL 的培訓(xùn)時間一般為10 分鐘左右的規(guī)定。所以，它還有一個名稱，那就是叫 10 分鐘教育。OPL 鼓勵員工自己編寫教材并作為輔導(dǎo)員進行培訓(xùn)，強調(diào)員工自主編寫教導(dǎo)材料、自己組織教導(dǎo)，鍛煉員工的培訓(xùn)能力、表達能力，讓員工參與到培訓(xùn)中來而不是管理者唱獨角戲，所以一點課程也被稱為“我來講一課”。（2 2）實施步驟及內(nèi)容教導(dǎo)課題發(fā)掘教導(dǎo)課題挖掘可從三個方面進行，一方面來自員工自己的發(fā)現(xiàn)，員工自主將自己的妙手偶得，將自己的經(jīng)驗、智慧編成 OPL；另一方面是基層管