績效管理管理者應演好四個角色

1、績效管理，管理者應演好四個角色_人力資源論文而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體 直線管理者，沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色， 沒有能夠處理好管理與績效管理的關系， 導致了執(zhí)行不力， 使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與 “雞肋 ”無異。所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真

2、正發(fā)揮績效管理者的角色， 承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了， 績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。那么，績效管理中，直線管理者應該扮演那幾個角色， 做好那些工作？主要有以下四個角色： 1.合作伙伴 2.輔導員 3.記錄員 4.公證員合作伙伴管理者與員工的績效合作伙伴的關系是績效管理的一個創(chuàng)新， 也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上， 管理者與員工的目標是一致的， 管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高

3、，員工的進步即是管理者的進步。績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通， 在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上， 對公司的年度經(jīng)營目標進行分解， 結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標。在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴， 為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。通常，管理者與員工應

4、就如下問題達成一致：員工應該做什么工作？工作應該做得多好？為什么做這些工作？什么時候應該完成這些工作？為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？通過這些工作， 管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。輔導員績效目標制定以后， 管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題。在員工實現(xiàn)目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔

5、導員工業(yè)績的提升。 業(yè)績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化， 企業(yè)的經(jīng)營方針， 經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。 所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力， 努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、 經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通

6、和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵， 以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。 這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。 這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。 但習慣成自然。 幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)

7、代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外， 即在年終考核時， 管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。 一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。 為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次， 都是在哪一天， 什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力

8、爭。為了避免這種情況的出現(xiàn)， 為了使績效管理變的更加自然和諧， 管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室， 到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得， 不能是道聽途說， 道聽途說只能引起更大的爭論。這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料， 做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。公證員績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環(huán)節(jié)就是績效考核。績效考核是一段時間（通常是一年

9、）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。 同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關重要。績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作， 也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核， 作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核， 主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。 員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低， 而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的， 但卻