企業(yè)員工績(jī)效考核調(diào)研報(bào)告

1、企業(yè)員工績(jī)效考核調(diào)研報(bào)告、弓丨言1、績(jī)效考核的概念績(jī)效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一 般分組織績(jī)效和員工績(jī)效。組織績(jī)效是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)管 理成效。個(gè)人績(jī)效是指?jìng)€(gè)人完成本職工作的成果。企 業(yè)員工績(jī)效考核就是通過(guò)監(jiān)測(cè)、考核等管理手段提高 個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)組織績(jī)效的提升。2、績(jī)效考核的意義績(jī)效考核是推動(dòng)個(gè)人業(yè)績(jī)與企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)一致、 同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測(cè) 企業(yè)目標(biāo)發(fā)展完成情況，并加強(qiáng)過(guò)程干預(yù)；二是有利 于企業(yè)上下聚焦核心目標(biāo)，提高工作效能，促進(jìn)發(fā)展; 三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結(jié)果，給予不同 等級(jí)的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng) 營(yíng)；四是有利于通過(guò)考核發(fā)

2、現(xiàn)核心人才，提高人員效 率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。3、績(jī)效考核的原則一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須堅(jiān)持客觀 公正、全面嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)權(quán)利相適應(yīng)、可操作性四大原則。 客觀公正是指指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)；考核過(guò)程民主、透明； 考評(píng)人員公正評(píng)價(jià)等。全面嚴(yán)謹(jǐn)是指考核內(nèi)容要全面， 充分體現(xiàn)員工德能勤績(jī)方面，考核過(guò)程要堅(jiān)持原則、 嚴(yán)格量化。責(zé)權(quán)利相適應(yīng)是指考核結(jié)果運(yùn)用要科學(xué)合 理，與員工薪酬分配、晉升結(jié)合起來(lái)?？刹僮餍允侵?指標(biāo)計(jì)算、程序落實(shí)、結(jié)果運(yùn)用全部都能在管理工作 中體現(xiàn)出來(lái)，不脫離企業(yè)實(shí)際、不過(guò)高增加管理成本。4、績(jī)效考核的一般方法通常，績(jī)效考核有以下辦法：1、目標(biāo)管理法：設(shè) 立重要工作目標(biāo)，由員工對(duì)工作進(jìn)度和績(jī)

3、效進(jìn)行自控 和自評(píng)。2、比較法：在設(shè)立目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)員 工業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，確定排序。3、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法：由 企業(yè)明確關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)不同責(zé)任單位按不同維度細(xì)化 考核內(nèi)容，并相應(yīng)給予不同權(quán)重。4、360度考核法： 從不同層面來(lái)考評(píng)員工績(jī)效，包括德能勤績(jī)收集員工 表現(xiàn)和員工滿意度等。二、電力施工企業(yè)考核工作當(dāng)前現(xiàn)狀及存在問(wèn)題電力施工企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)1、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)要求層次較多作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐 三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)崗位上 人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類人員來(lái)說(shuō)，有外聘引 進(jìn)型專家、高級(jí)總工、中級(jí)助工以及普通技工，且每 一層面技術(shù)人員，根據(jù)施工難度

4、和技術(shù)掌握程度不同， 呈現(xiàn)出的績(jī)效有較大差異。從管理類人員來(lái)說(shuō)，有項(xiàng) 目管理、工程管理、驗(yàn)收管理、內(nèi)部事務(wù)管理、商業(yè) 管理等不同崗位，每個(gè)崗位有著不可比擬和替代性， 績(jī)效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來(lái) 說(shuō)，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類 崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿意度為考核重點(diǎn)。2、員工分布分散，信息收集有效性不高企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項(xiàng)目分布和流動(dòng), 按月或按季收集績(jī)效考核信息、實(shí)施績(jī)效溝通和評(píng)價(jià) 受時(shí)間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時(shí)，影響 績(jī)效考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用。當(dāng)前存在的主要問(wèn)題1、考核指標(biāo)體系不夠聚焦重點(diǎn)不同層級(jí)、不同職責(zé)的員工均采取內(nèi)容相似的指 標(biāo)

5、，沒(méi)有按責(zé)任區(qū)隔，沒(méi)有進(jìn)一步聚焦崗位職責(zé)和崗 位目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)都過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有細(xì)化，不利于 員工理解和執(zhí)行。這導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位要求不完匹 配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。2、考核溝通機(jī)制需要進(jìn)一步完善溝通機(jī)制未完整全面，未形成計(jì)劃、考核和結(jié)果 全過(guò)程的雙向溝通機(jī)制，且受到人員分布分散、工作 時(shí)間不一致等因素影響，溝通機(jī)制無(wú)法落實(shí)到地，導(dǎo) 致考核人與被考核人對(duì)工作目標(biāo)的期望值不能達(dá)成一 致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成 本。3、教育培訓(xùn)與績(jī)效考核需要緊密結(jié)合目前，我單位的教育培訓(xùn)工作大多集中在資格、 施工技能、學(xué)歷等方面，針對(duì)工作目標(biāo)的階段性培訓(xùn) 和專題教育，還沒(méi)完全到位，沒(méi)有建

6、立與工作目標(biāo)緊 密結(jié)合的培訓(xùn)體系，對(duì)被考核人的幫助和支撐不多， 沒(méi)有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途 徑。三、電力施工企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建建立以KPI為核心的指標(biāo)考核體系1、指標(biāo)體系的建立需要全面厘清目標(biāo)任務(wù)，從上至下，確定戰(zhàn)略目 標(biāo)、年度目標(biāo)和月度目標(biāo)。由公司級(jí)目標(biāo)逐步分解至 各責(zé)任單位，各責(zé)任單位再分解至責(zé)任人。目標(biāo)的確 定有以下注意事項(xiàng)：公司級(jí)目標(biāo)以KPI核心目標(biāo)為主：從技術(shù)、管理 和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的目標(biāo)，并 將其量化，分解至年、季、月。總體指標(biāo)數(shù)量建議不 超過(guò)20項(xiàng)，以便更好聚焦重點(diǎn)、主題突出。公司級(jí)目標(biāo)確定后，將這些目標(biāo)分解至各責(zé)任單 位，根據(jù)這些目標(biāo)與

7、責(zé)任單位相關(guān)性，確定考核分值 和考核權(quán)重。在分解過(guò)程中，務(wù)必做好各單位考核力 度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。 單位總體指標(biāo)數(shù)量控制在10項(xiàng)以內(nèi)，對(duì)單位的考核按 年和月進(jìn)行。責(zé)任單位目標(biāo)確定后，由責(zé)任單位根據(jù)單位內(nèi)人 員崗位、職責(zé)不同，再做分解。除了分解 KPI以外， 為了保證KPI的完成，責(zé)任單位需結(jié)合實(shí)際工作，制 訂過(guò)程管控指標(biāo)，以便指導(dǎo)責(zé)任人逐步完成最終目標(biāo)。 KPI和過(guò)程管控指標(biāo)的分解原則依舊要保持公平公 正，每個(gè)人的考核指標(biāo)控制在 5到8項(xiàng)以內(nèi)。對(duì)員工 的考核按月進(jìn)行。通過(guò)上述指標(biāo)體系的建立，確保目標(biāo)從上至下， 全部落實(shí)到人，到團(tuán)隊(duì)。不得出現(xiàn)指標(biāo)僅由單位負(fù)責(zé)、 而沒(méi)有

8、具體責(zé)任人的情況。2、人員崗位的梳理要保障考核指標(biāo)落實(shí)到崗位、落實(shí)到人，做到指 標(biāo)與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全 面梳理人員崗位。崗位梳理是一項(xiàng)系統(tǒng)性復(fù)雜工作， 不僅與績(jī)效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對(duì)績(jī)效考 核而言，當(dāng)前需要進(jìn)行的具體工作有兩點(diǎn)，一是做好 崗位編制。根據(jù)公司KPI、責(zé)任單位KPI要求，結(jié)合 人工成本以及勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，測(cè)算崗位數(shù)量和崗位 種類，并核定到每個(gè)單位，在 KPI相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期，核 定的數(shù)量相對(duì)不變，作為一定時(shí)期內(nèi)人員配置和考核 的重要依據(jù)。二是做好崗位職責(zé)梳理，根據(jù)崗位編制 情況，全面編訂各崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責(zé)和核心 指標(biāo)。崗位說(shuō)明書(shū)作為人員配置和員

9、工落實(shí)工作的重 要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)安排員工工作， 不得隨意變更、增加或減少員工工作內(nèi)容，如需變動(dòng)， 須報(bào)送人力部加以調(diào)整。建立事前事中事后雙向溝通機(jī)制提高績(jī)效考核的效果員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通 是績(jī)效考核的生命線。有效、及時(shí)的溝通要貫穿績(jī)效 考核工作始終。1事前溝通編制年度、季度和月度指標(biāo)計(jì)劃時(shí)，責(zé)任單位KPI 考核目標(biāo)由人力部門初步擬訂后，與責(zé)任單位溝通， 聽(tīng)取責(zé)任單位的建議和意見(jiàn)，修改確認(rèn)，經(jīng)公司績(jī)效 管理委員會(huì)討論后，方能實(shí)施。員工的績(jī)效考核計(jì)劃 由部門負(fù)責(zé)人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面 促進(jìn)員工理解工作要求，另一方面聽(tīng)取員工意見(jiàn)，對(duì) 合理意見(jiàn)，須聽(tīng)取并適當(dāng)修改績(jī)效計(jì)

10、劃。要求對(duì)員工 的事前溝通，每人每月一次。2、事中溝通事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實(shí)績(jī)效方面，主要針 對(duì)臨時(shí)增加工作內(nèi)容、重大重要指標(biāo)落實(shí)情況的溝通 以及對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效落后員工的溝通，由上級(jí)主管主動(dòng)與 員工溝通，了解其執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行難度和存在問(wèn)題， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，共同努力解決，確?？?jī)效目標(biāo)得 以順利完成。3、事后溝通事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對(duì)單 位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建 議在每月5日前完成。被考核單位再依照結(jié)果逐級(jí)考 核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管 還需與員工進(jìn)行面談，將結(jié)果當(dāng)面反饋給員工，在反 饋過(guò)程中，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今 后努力的參考意見(jiàn)等等，促使員工更努力地工作。考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議 多種方式，通過(guò)電話、面談、qq視頻、電話會(huì)議等多 種形式均可。健全以核心目標(biāo)為主的教育培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)工作除了做好日常的學(xué)歷和資質(zhì)培訓(xùn)外，還 需要根據(jù)公司級(jí)、部門級(jí)及員工的績(jī)效考核目標(biāo)要來(lái) 開(kāi)展。一方面，在年初，隨著 KPI下達(dá)的同時(shí)，制訂 圍繞KPI的培訓(xùn)計(jì)劃，并收集各單位和員工培訓(xùn)需求， 納入計(jì)劃中。另一方面，加強(qiáng)上級(jí)主管對(duì)下級(jí)員工的 培訓(xùn)，通過(guò)周例會(huì)、月分析會(huì)、專題會(huì)等多種形式， 由上級(jí)主