供應(yīng)鏈中庫存管理存在的問題及對策分析

1、 對于物流來講:每家公司都有輸入和輸出兩條物流。庫存就是可以讓輸入物流適應(yīng)輸出物流的調(diào)節(jié)閥。 對于財務(wù)來講:庫存是公司的一項有待利用的資產(chǎn)，在資產(chǎn)負(fù)債表中位于資產(chǎn)這一邊。庫存=休眠的人民幣  庫存一般占企業(yè)總資產(chǎn)的25%左右，是流動資產(chǎn)的50%左右, 在服務(wù)行業(yè)，庫存一般指用于銷售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企業(yè)生產(chǎn)中，庫存是由于無法預(yù)測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發(fā)企業(yè)管理中諸多問題，例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等。 庫存管理的理想狀態(tài)是零庫存，是指沒有資金和倉庫

2、占用。 供應(yīng)鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，它并不是要求鏈上各節(jié)點企業(yè)的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)庫存量的最優(yōu)化。這樣，就可以解決倉庫建設(shè)，在庫品的保管、維護(hù)、裝卸、搬運等費用，人員配備，庫存占用的大量流動資金以及在庫品的老化、變質(zhì)等問題，提高庫存管理效益。企業(yè)可以最大限度地逼近零庫存。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個不懈追求的目標(biāo)。一、  供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理存在的普遍問題&#

3、160;1、 原有的庫存控制方法實時性太差   庫存信息傳遞速度慢,且易失真,進(jìn)而導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象“牛鞭效應(yīng)”。已有的各種庫存控制方法, 其訂貨點的確定都只局限于倉庫中庫存量的消耗情況,而沒有與生產(chǎn)聯(lián)系起來, 或者雖然考察了企業(yè)的生產(chǎn),但由于其模型固有的缺陷,不能實現(xiàn)實時定貨,這不能不說是原有庫存控制方法最大的遺憾。  源頭供應(yīng)商不能享有足夠的市場信息, 無法做到快速回應(yīng)用戶的需求。庫存分散、條塊分割,缺乏系統(tǒng)的庫存控制管理,傳統(tǒng)的庫存管理通常是企業(yè)自備庫存,這就很容易在上下游企業(yè)之間造成“牛鞭效應(yīng)”,導(dǎo)

4、致庫存難以實現(xiàn)最佳控制。 2、庫存管理信息有效傳遞路徑不暢 在同一供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間，需求計劃、生產(chǎn)計劃、庫存量、送貨計劃等都將成為供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)分別存在于不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效、快速地響應(yīng)用戶需求必須準(zhǔn)確而實時地進(jìn)行傳遞。然而，企業(yè)組織之間的自我封閉，人為地增加了溝通障礙和信息壁壘，使得供求信息質(zhì)量下降，對用戶需求信息把握相對也就不到位 但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)可以通過系統(tǒng)集成的方式來完成。然而，當(dāng)前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)相容性較差，在供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)之間信息聯(lián)系不充分、不準(zhǔn)確，加上沒有及時發(fā)布有關(guān)信息，使得許多重要的

5、數(shù)據(jù)庫沒有實現(xiàn)有效的鏈接，信息在調(diào)用和傳遞的過程中存在延時，這些都將影響到預(yù)測的誤差和庫存量的準(zhǔn)確性，最終導(dǎo)致短期生產(chǎn)計劃難以正常實施?？傊?，如何有效地傳遞供應(yīng)鏈庫存管理信息是當(dāng)前供應(yīng)鏈下庫存管理亟待解決的現(xiàn)實問題。  3、 企業(yè)自身的庫存控制技術(shù)已被充分利用 企業(yè)自身的庫存控制技術(shù)條件有限, 但要改變這種狀況卻很難。企業(yè)沒有完善的分類管理, 在沒有信息化系統(tǒng)的情況下,對重點物料的控制不會很完整。調(diào)研發(fā)現(xiàn),我國許多制造型企業(yè)都處于這種狀況,并通常依靠某些獨享性技術(shù)、特殊的政策保護(hù),從長遠(yuǎn)看,這是危險的企業(yè)行為。 二、

6、0;供應(yīng)鏈中VMI 庫存管理運行模式分析   VM是指供應(yīng)商在用戶的允許下, 由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。但在整個運行的過程中存在以下問題:( 1) VMI 的整體協(xié)作水平有限; (2) VMI 需要強(qiáng)有力的技術(shù)支持, 而這些技術(shù)往往價格昂貴; (3) VMI 是單行的過程, 決策過程中缺乏足夠的協(xié)商, 難免造成失誤; (4) VMI 的存貨所有權(quán)問題。由于供應(yīng)商管理

7、責(zé)任增大, 成本增加了, 雙方要對條款進(jìn)行洽談, 使零售商與供應(yīng)商共享系統(tǒng)整體庫存下降; (5) VMI 的實施減少了庫存總費用, 但在VMI 系統(tǒng)中, 庫存費用、 運輸費用和意外損失( 如物品毀壞) 不是由用戶承擔(dān), 而是由供應(yīng)商承擔(dān)。 三、 解決供應(yīng)鏈中庫存管理問題的措施  為使供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理水平達(dá)到最優(yōu), 特提出相應(yīng)對策: 1、 實施柔性化組織管理 實施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高

8、其競爭力的重要手段,處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競爭能力。廠商的柔性化組織通過快速調(diào)整生產(chǎn)達(dá)到高效運作以支持其企業(yè)和分銷網(wǎng)絡(luò), 避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當(dāng)廠商面向高效的供應(yīng)鏈運作時, 又可同時獲得內(nèi)部和外部的效率。 2、 外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率 所謂“外包” , 即企業(yè)將非核心的后臺業(yè)務(wù)如信息技術(shù)管理等對外承包給專業(yè)性的公司, 如IBM等, 后者以更專業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得效益, 實現(xiàn)企業(yè)與專業(yè)性公司的雙贏局面。 外包非核心

9、業(yè)務(wù)無疑可以更大限度地獲得依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的效益, 同時減輕本企業(yè)在這一領(lǐng)域的管理負(fù)擔(dān), 降低運營成本。  四、 結(jié)束語 綜上所述,庫存是供應(yīng)鏈驅(qū)動中的重要因素之一。而庫存費用又是構(gòu)成供應(yīng)鏈成本的主體, 它對支持企業(yè)競爭策略的供應(yīng)鏈能力設(shè)計起著重要的作用。 首先, 在實施供應(yīng)鏈管理中特別需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的合作和信用; 其次, 根據(jù)供應(yīng)鏈管理實踐, 形成一定的默契是非常重要的; 庫存控制方法具有很強(qiáng)的實時性, 物流公司與企業(yè)必須緊密合作才能保證貨物的及時送達(dá)

10、; 要求供應(yīng)鏈管理人員具備多方面的知識、 技能和素質(zhì)。 為此, 只有解決好以上幾個問題, 即加快建立、 健全中國的信用體系, 完善基礎(chǔ)管理, 提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平,建立戰(zhàn)略伙伴間的關(guān)系和信任, 加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè), 實現(xiàn)信息共享, 建立供需協(xié)調(diào)的管理機(jī)制, 才能使新的庫存對策在實施的過程中達(dá)到最優(yōu)化。戴爾公司零庫存案例分析  情況1：庫存過量   戴爾出現(xiàn)庫存過量的背景是，公司成立才4年多，就順利地從資本市場籌集了資 

11、;金，首期募集資金3000萬美元。對于靠1000美元起家的公司來說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者開始認(rèn)為自己無所不能。大量投資存儲器，一夜之間形勢 逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險?！拔覀儾⒉涣私?，自己只知道追求成長，對其他的事一無所知，”邁克爾說，“成長的機(jī)會似乎是無限的，我們也習(xí)慣于不斷追求成長 ”;“我們并不知道，每一個新的成長機(jī)會，都伴隨著不同程度的風(fēng)險?！贝鳡柟井?dāng)時大量購買存儲器的原因主要有:   戴爾成長良好，其領(lǐng)導(dǎo)只看到機(jī)會，忽視了風(fēng)險;     戴爾當(dāng)時剛剛上市，募集了數(shù)千萬美元的資金，

12、大量的現(xiàn)金趴在賬上，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生急于做大的心理，并為資金尋找出路；    戴爾公司成立的時間不長，邁克爾本人對市場機(jī)會看得多一些，對風(fēng)險則認(rèn)識不足；  戴爾當(dāng)時的總經(jīng)理沃克是個金融家，對PC行業(yè)的特性認(rèn)識不足，沒有人能夠制約邁克爾的決策等。       情況2：引發(fā)資金周轉(zhuǎn)危機(jī)   庫存過量風(fēng)險直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。假如戴爾當(dāng)時把募集資金 3000萬美元的30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機(jī)后，戴爾庫存價值損失90%

13、，換句話說，在危機(jī)爆發(fā)后，戴爾就可能損失720萬美元。這對一 個成立剛5年的公司，打擊可以說是很大的。這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司。在成長初期，戴爾公司在論證項目和拓展業(yè)務(wù)時，比較看重收入、利潤這樣 一些指標(biāo)。假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業(yè)務(wù)計劃，即要求在下一年完成30000萬美元的收入。在確定超高收入計劃 的同時，戴爾的支出指標(biāo)被忽視了，利潤僅僅是賬面指標(biāo)，不能說明問題，這是戴爾盲目追求成長的主要表現(xiàn)。戴爾公司從直銷電腦起家，開始涉足的產(chǎn)品線比較單 一，主要是做一些IBM的產(chǎn)品。后來，戴爾成長了，發(fā)展了，產(chǎn)品

14、線的品種逐步豐富起來，不但做PC產(chǎn)品的銷售，還做各類PC邊緣產(chǎn)品的銷售。后來，戴爾又 向海外市場延伸業(yè)務(wù)，進(jìn)入歐洲市場。由于業(yè)務(wù)增長得很快，戴爾內(nèi)部出現(xiàn)了亂鋪攤子的現(xiàn)象。 庫存過量引發(fā)重大的省思 存貨過量的風(fēng)險是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ):一是充分利用供應(yīng)商庫存，降低自身的庫存風(fēng)險;二是通過強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān) 系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險。在經(jīng)歷風(fēng)險之后，戴爾才深刻認(rèn)識到庫存周轉(zhuǎn)的價值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后，戴爾公司又進(jìn)一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內(nèi)涵。 戴爾的零庫存供應(yīng)鏈管理模式介紹 

15、戴爾的零庫存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場細(xì)分等多個環(huán)節(jié)的參與配套。     7小時庫存    戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于IBM（注意力橫跨整個設(shè)計、制造、分銷和市場的全過程） 戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機(jī)，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內(nèi)完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。  

16、    通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應(yīng)商庫存，創(chuàng)建一個供應(yīng)商材料清 單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時間用來準(zhǔn)備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴(yán)格按照制造訂單 的要求將原 材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準(zhǔn)備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。 這一切取決于戴爾的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)裝配線由計算機(jī)控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產(chǎn)品。MRP,MRPII,ERP三者比較 

17、0;MRP，MPRII，ERP三者并不是孤立的，他們是在前者的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，所以，要比較三者流程的不同，首先要從它們的產(chǎn)生背景開始論述。 一.MRP，MRPII，ERP的產(chǎn)生及發(fā)展   （一）MRP的產(chǎn)生及發(fā)展  傳統(tǒng)的庫存方法與控制方法是訂貨點法。訂貨點法適合于需求比較穩(wěn)定的物料，在實際生產(chǎn)中，隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，需求常常是不穩(wěn)定的、不均勻的，在這種情況下，使用訂貨點法來處理制造過程中的物料便暴露出了一些明顯的缺陷。缺陷表現(xiàn)在：（1）盲目性（2）高庫存和低服務(wù)水平（3）形成塊狀需求。 針對這些情況，在20世紀(jì)60年代

18、，美國IBM公司的J.Orlicky博士設(shè)計并組織了第一個MRP系統(tǒng)。  MRP的基本思想分為五點，分別是： 1.根據(jù)產(chǎn)品出產(chǎn)計劃倒推出相關(guān)物料的需求。 2.圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。 3.MRP處理的是相關(guān)需求。 4.強(qiáng)調(diào)以物料為中心組織生產(chǎn)，體現(xiàn)了為顧客服務(wù)的宗旨和按需定產(chǎn)的思想。 5.將產(chǎn)品制造過程看作是從成品大批原材料的一系列訂貨過程。 （二）MRPII的產(chǎn)生與發(fā)展 在MRP和MRPII之間，其實有一個過渡的階段，叫做閉環(huán)MRP，這在原MRP的基礎(chǔ)上補(bǔ)充了兩個功能，分別是（1）

19、編制能力需求計劃（2）建立信息反饋機(jī)制。這樣，把財務(wù)子系統(tǒng)和生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合為一體，采用計劃執(zhí)行反饋的管理邏輯，有效地對生產(chǎn)各項資源進(jìn)行規(guī)劃和控制。MRPII是制造資源計劃的簡稱，它是以物料需求計劃MRP(Materials Requirements Planning)為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)活動所有領(lǐng)域、有效利用資源的生產(chǎn)管理思想和方法的人機(jī)應(yīng)用系統(tǒng).企業(yè)在使用了MPRII后，可以在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，實現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化，以最佳的產(chǎn)品和服務(wù)占領(lǐng)市場。同時，使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管

20、理中的實質(zhì)性問題。 到了上世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，在復(fù)雜的競爭環(huán)境下，制造業(yè)企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，技術(shù)優(yōu)勢是制勝的法寶，企業(yè)必須對經(jīng)營管理模式開始新一輪的變革，傳統(tǒng)的MRPII無法滿足企業(yè)去利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，需要新一代的MRPII來滿足他們的需求。 （三）ERP的產(chǎn)生和發(fā)展 企業(yè)之間競爭范圍的擴(kuò)大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強(qiáng)管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)該有更高的集成度，同時，企業(yè)信息管理的范疇要求擴(kuò)大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化，多集團(tuán)，多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)

21、超出了MRPII的管理范圍。 這個時候，ERP應(yīng)運而生。 企業(yè)的所有資源簡要地說包括三大流：物流，資金流，信息流，ERP也就是對這三種資源進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。 ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地繼承了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策，計劃，控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。 ERP的擴(kuò)充點大概分為下面幾個部分： (1) ERP更加面向市場、面向經(jīng)營、面向銷售，能夠?qū)κ袌隹焖夙憫?yīng)；它將供應(yīng)鏈管理功能包含了進(jìn)來，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商、制造商與分銷商間的新的伙伴關(guān)系；并且支持企業(yè)后勤管理。

22、60;(2) ERP更強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流，通過工作流實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、制造與分銷間的集成，支持企業(yè)過程重組。 (3) ERP納入了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM功能，增加了對設(shè)計數(shù)據(jù)與過程的管理，并進(jìn)一步加強(qiáng)了生產(chǎn)管理系統(tǒng)與CAD、CAM系統(tǒng)的集成。 (4) ERP更多地強(qiáng)調(diào)財務(wù)，具有較完善的企業(yè)財務(wù)管理體系，這使價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合。 (5) ERP較多地考慮人的因素作為資源在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓(xùn)成本等。 (6) 在生產(chǎn)制造計劃中，ERP支持MRP與JIT

23、混合管理模式，也支持多種生產(chǎn)方式(離散制造、連續(xù)流程制造等)的管理模式。 (7) ERP采用了最新的計算機(jī)技術(shù)，如客戶/服務(wù)器分布式結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、基于WEB技術(shù)的電子數(shù)據(jù)交換EDI、多數(shù)據(jù)庫集成、數(shù)據(jù)倉庫、圖形用戶界面、第四代語言及輔助工具等等。 但是，這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，市場競爭的激烈程度的提高，新的現(xiàn)代管理技術(shù)呼之欲出。比如1990年提出的ERPII就是ERP的延伸，可以這樣說，隨著信息技術(shù)的不斷向前發(fā)展，現(xiàn)代管理技術(shù)和方法的革新將不會停止。 以上敘述的三者的發(fā)展過程，可以看出，三者的產(chǎn)生和發(fā)展都離不開信息技術(shù)的發(fā)展，三者

24、的所包含的內(nèi)容也越來越豐富。同時，我們也可以看到，MRPII是在MRP的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，ERP也是在MRPII填充了更多的現(xiàn)代管理技術(shù)，從而更加廣泛地被應(yīng)用。三者之間過程的不同，主要可以概括為以下三點： （1）MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，也不積壓庫存的計劃方法，是ERP系統(tǒng)的核心功能模塊。MRP包含幾個要素：原料、生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。MRP解決了企業(yè)物料供需信息的集成，但沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。 （2）MRP2采用管理會計的概念，實現(xiàn)物料信息和資金信息的集成；MRP2以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層的采購成本開始，逐層向上累計材料費、制造費用、人工費用，得到零部件直到最終產(chǎn)

25、品的成本。再進(jìn)一步接合營銷和銷售，分析產(chǎn)品的獲利情況。 （3）ERP是面向供需鏈的管理信息集成。除了制造、供銷、財務(wù)功能外，還支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理、在線分析、售后服務(wù)、備品備件管理；支持多語言、多幣種、復(fù)雜的跨國組織、混和型生產(chǎn)制造類型；支持遠(yuǎn)程通訊、電子商務(wù)、工作流的集成；支持企業(yè)資本管理；ERP實際上已經(jīng)超越制造業(yè)的范圍，成為具有廣泛適應(yīng)性的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。運作流程也越來越科學(xué)化，現(xiàn)在不僅僅只限于一個企業(yè)，現(xiàn)在的管理技術(shù)是一個龐大的管理信息系統(tǒng)。管理技術(shù)在未來所發(fā)揮的作用是不容小視的。它將為一個企業(yè)的良好運作發(fā)揮重要的作用。海爾電器國際股份有限公司MRP的開發(fā)應(yīng)

26、用案例     海爾電器國際股份有限公司以MRP管理思想為中心，首先開發(fā)運行MRPII的前臺管理系統(tǒng)，即和生產(chǎn)密切相關(guān)的系統(tǒng)，主要包括：    外協(xié)單位管理信息系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)、物資需求管理系統(tǒng)、質(zhì)量檢驗系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等。待這些系統(tǒng)運行正常時再實施后臺的MRP系統(tǒng)，主要包括：人事管理系統(tǒng)、工資發(fā)放系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、收發(fā)文管理、檔案管理系統(tǒng)等。公司的物資管理處于系統(tǒng)的入口，物資管理系統(tǒng)的任務(wù)就是滿足生產(chǎn)計劃管理部門提出的生產(chǎn)計劃對各種物資的需求，以保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。當(dāng)物資供應(yīng)不能有效地滿足生產(chǎn)計劃需求時，生產(chǎn)工藝就會閑置，銷售部門就不能按時履行銷售合同，公司信譽(yù)就會受到損害，因此往往導(dǎo)致已發(fā)貨的資金也難以回籠