經(jīng)理人基礎(chǔ)管理技能之目標(biāo)管理(ppt 65頁)

1、經(jīng)理人基礎(chǔ)管理技能之目經(jīng)理人基礎(chǔ)管理技能之目標(biāo)管理標(biāo)管理第第1515講講 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 【本講重點(diǎn)本講重點(diǎn)】目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的難點(diǎn)目標(biāo)管理的難點(diǎn) 第一節(jié)第一節(jié) 目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的好處 提示提示目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作在各自的層面上工作激發(fā)主動(dòng)性激發(fā)主動(dòng)性抓住重點(diǎn)抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù)明確的考核依據(jù) 目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使 公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力

2、、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。 目標(biāo)管理的這一“好處”對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。 提示提示 據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，30%30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中沒有任何關(guān)系。工作中40%40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對(duì)于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分的理解有關(guān)。對(duì)于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗內(nèi)耗”是因?yàn)槭且驗(yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目

3、標(biāo)的沖突引起的。相互抱有不同的目標(biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。 提示提示 如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是置工作（下

4、指令）；另一種情況是“忙著救火忙著救火”。 這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。 在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動(dòng)地位。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。 激發(fā)主動(dòng)性 提示提示 目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸； 目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱

5、情； 事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn)；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn)； 設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動(dòng)不行；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動(dòng)不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘；潛力得到發(fā)揮和挖掘； “ “除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評(píng)價(jià)，即使態(tài)度再好也沒有除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評(píng)價(jià)，即使態(tài)度再好也沒有用用”； 過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對(duì)就行，現(xiàn)

6、在不同了，你可以過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對(duì)就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯(cuò)好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動(dòng)動(dòng)腦子；錯(cuò)好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動(dòng)動(dòng)腦子； “ “我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)標(biāo)”。 抓住重點(diǎn) 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對(duì)大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對(duì)于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的13個(gè)目標(biāo)，這13個(gè)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會(huì)最大，抓住這幾個(gè)目標(biāo)，80%的

7、企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。 【事例】 人力資源部面臨著大量的工作要做： 人力規(guī)劃； HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立； 企業(yè)文化； 組織設(shè)計(jì)； 工作分析與評(píng)價(jià)； 薪酬改革； 建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； 改善績效考核體系； 福利制度建設(shè)； 實(shí)施員工持股計(jì)劃； 完善合同條例； 招聘制度修訂。 顯然，在有限的時(shí)間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對(duì)于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。 明確的考核依據(jù) 目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是好的

8、評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是不好的評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動(dòng)考核。 第二節(jié)第二節(jié) 管理的特征管理的特征提示提示特征一：共同參與制定特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征二：與高層一致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績效特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績效 共同參與制定 目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。 共同參與制定的好處： （1）了解相互的期望 （2）使下屬充分了解組織目標(biāo) （3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo) 提示提示這

9、里所說的這里所說的“共同參與制定共同參與制定”的意思是：的意思是：以下屬為主導(dǎo)以下屬為主導(dǎo)充分的目標(biāo)對(duì)話充分的目標(biāo)對(duì)話上司與下屬的角色平等上司與下屬的角色平等確認(rèn)雙方認(rèn)同確認(rèn)雙方認(rèn)同 常見的假常見的假( (非非) )目標(biāo)管理目標(biāo)管理情形一：“下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。情形二：“上報(bào)式”。下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來，上司審核批準(zhǔn)。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。 與高層一致 下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級(jí)的目標(biāo)分解而來。所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級(jí)的目標(biāo)。 與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層

10、均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位、變形、偏離。 上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為“目標(biāo)已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。 情形一：情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。 情形二：情形二：有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。 可衡量 目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的

11、、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實(shí)可行的、有時(shí)間限定的。 在目標(biāo)管理看來，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。 可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。 情形一：情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。 情形二：情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 關(guān)注結(jié)果 不論對(duì)于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對(duì)于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動(dòng)”的本身或過程。 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。 目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查、監(jiān)

12、督、反饋來達(dá)到。 職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令，而是處在一個(gè)教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。 情形一：情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？ 情形二：情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對(duì)”，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較低的評(píng)價(jià)。 情形三：情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。 輔導(dǎo)與反饋 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。

13、反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動(dòng)地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。 情形一：情形一：批評(píng)、干涉。下屬?zèng)]做好或沒有按上司的方式做就批評(píng)、責(zé)備、干涉。 情形二：情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓茫碌⒄`工作，自己就親自沖上去了。 與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此

14、為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 情形一：情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。 情形二：情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。 情形三：情形三：沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。 情形四：情形四：年末才進(jìn)行績效評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。 【自檢自檢】 對(duì)照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些對(duì)照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計(jì)劃。方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計(jì)劃。 第三節(jié)第三節(jié) 目標(biāo)管理的難點(diǎn)目

15、標(biāo)管理的難點(diǎn) 目標(biāo)變來變?nèi)?【事例】 肖經(jīng)理：肖經(jīng)理：“本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了4 4個(gè)月，上面又變了，要我們個(gè)月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中小客戶。把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中小客戶?！?商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個(gè)目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況定一個(gè)目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存

16、的社會(huì)、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。制定幾套不同的方案。 討價(jià)還價(jià) 例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過去由我一個(gè)人分派工作的程序當(dāng)中。他們一參與，肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價(jià)還價(jià)，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，

17、剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會(huì)分散我的精力。” 與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價(jià)還價(jià)的過程，而是一個(gè)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價(jià)還價(jià)，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。 不能達(dá)成共識(shí) 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都?jí)涸谖覀兩砩?；再說客戶的口味

18、越來越高了，這個(gè)目標(biāo)太高了，我們完不成?！?部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對(duì)于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的他們對(duì)于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對(duì)于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。 目標(biāo)難以量化 例：“他們銷售、生產(chǎn)等

19、業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？” 一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對(duì)比。 另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評(píng)定。如清潔人

20、員、文員等。 下屬不主動(dòng) 有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動(dòng)。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)，他們只是通過點(diǎn)頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對(duì)于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會(huì)自我管理。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。目標(biāo)管理具有五大好處：明本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo)，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確的目標(biāo)，能

21、夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動(dòng)性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動(dòng)性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確的考核依據(jù)。確的考核依據(jù)。 目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。 【心得體會(huì)】 第第1616講講 好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征 【本講重點(diǎn)】【本講重點(diǎn)】 為什么沒有好

22、目標(biāo)為什么沒有好目標(biāo)好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征 第一節(jié)第一節(jié) 為什么沒有好目標(biāo)為什么沒有好目標(biāo) 沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個(gè)原因： 目的和目標(biāo)混淆目的和目標(biāo)混淆 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 多重目標(biāo)的問題多重目標(biāo)的問題 目標(biāo)的沖突問題目標(biāo)的沖突問題 不了解好目標(biāo)的特征不了解好目標(biāo)的特征目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對(duì)某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的

23、，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。 【事例】 對(duì)于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。 為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng)、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在

24、保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對(duì)要完成的工作有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 1.1.定量目標(biāo)定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 定量目標(biāo) 銷售額的增長 費(fèi)用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達(dá)到 2.2.定性目標(biāo)定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。

25、 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 定性目標(biāo) 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） 3.3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn)對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn) （1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)起到指導(dǎo)下屬工

26、作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進(jìn)行衡量呢？之所以我們平時(shí)認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量，就是因?yàn)槭孪葲]有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦

27、法。 目標(biāo)管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 考核的結(jié)果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)

28、范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 【事例】 公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復(fù)印。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。 多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。同時(shí)由于資金不寬裕，

29、一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動(dòng)地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。 解決多重目標(biāo)的原則是： 1.1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。 2.2.目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多 目標(biāo)不要過多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo)，對(duì)次目標(biāo)可以少花些精力。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評(píng)估。 目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中，有

30、時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突。 不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？ （1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 例：對(duì)于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。 例：對(duì)于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較

31、好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。 （3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題。 例：對(duì)于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 評(píng)估沖突的重要性。 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 如

32、果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。 第二節(jié)第二節(jié) 好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 1.1.目標(biāo)系列目標(biāo)系列 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會(huì)形成一個(gè)目標(biāo)系列： 2.2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯(cuò)位 在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯(cuò)位、脫節(jié)，造成

33、的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級(jí)已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。 為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問題。 例：例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。受利潤高的項(xiàng)目。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品有一定的難度，例：雖然營銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品有一定的難度，相比產(chǎn)品相比產(chǎn)品B B既容易操作

34、，又保證了利潤。既容易操作，又保證了利潤。 銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷售。的銷售。 例：例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C C。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 3.3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。組織的成立

35、是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因?yàn)椋?（1 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。 （2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制）部門經(jīng)理

36、們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實(shí)際工作中，一個(gè)公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺(tái)，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個(gè)公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個(gè)部件的部門及

37、成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 特征二 符合SMARTSMART原則 符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 1.1.SMARTSMART原則原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞的首寫字母構(gòu)成： SS明確具體的明確具體的( (Specific)Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂

38、準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 MM可衡量的可衡量的( (Measurable)Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 AA可接受的可接受的( (Acceptable)A

39、cceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?RR現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的( (Realistic)Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，

40、另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 TT有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的( (Timetable)Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 2.2.根據(jù)

41、根據(jù)SMARTSMART原則制定的目標(biāo)形式原則制定的目標(biāo)形式根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是： 開 發(fā)設(shè) 計(jì)發(fā) 送修 正完 成訓(xùn) 練制作出生產(chǎn)出銷 售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí) 行解 決提 高研 究達(dá) 到降 低維 持運(yùn) 輸修 建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明 白知 道有效地成 為認(rèn)識(shí)到實(shí) 現(xiàn)合理的精確地3.3.根據(jù)根據(jù)SMARTSMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)

42、價(jià)原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià) 所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20% 。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不

43、具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。 目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符

44、合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。問題是這個(gè)增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不

45、能算好目標(biāo)。 制定的目標(biāo)相對(duì)于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識(shí)、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動(dòng)。 （1 1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。）要點(diǎn)：不能太高或者太低。否則，不但不會(huì)起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用，還會(huì)適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （2 2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)

46、到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。標(biāo)。過高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文，下屬會(huì)對(duì)過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動(dòng)力？ （3 3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對(duì)待。 在現(xiàn)實(shí)中，存在兩類情形： 一是對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo)。 對(duì)于第一種情形，制定目標(biāo)時(shí)就無經(jīng)驗(yàn)可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結(jié)果等。 對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年

47、的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標(biāo)呢？ 去年銷售增加了去年銷售增加了30%30%，那么今年就要增加，那么今年就要增加40%40%嗎？嗎？ 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。 【自檢】【自檢】請(qǐng)針對(duì)以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。請(qǐng)針對(duì)以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。 第第1717講講 設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟 【本講重點(diǎn)】【本講重點(diǎn)】正確理解公司的整體目標(biāo)并向下

48、屬傳達(dá)正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)制定符合制定符合SMARTSMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 【本講總結(jié)本講總結(jié)】 很多目標(biāo)從開始時(shí)就注定了不能實(shí)現(xiàn)。沒有制定好目標(biāo)的原很多目標(biāo)從開始時(shí)就注定了不能實(shí)現(xiàn)。沒有制定好目標(biāo)的原因主要表現(xiàn)為五個(gè)方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知因主要表現(xiàn)為五個(gè)方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知道目標(biāo)是更為具體的行動(dòng)步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性道目標(biāo)是更為具體的行動(dòng)步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性目標(biāo)難以衡量或無法制定；目標(biāo)很多，不知何者為重；不同的目目標(biāo)難以衡量或無法制定；目標(biāo)很多，不知何

49、者為重；不同的目標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特征。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特征。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合SMARTSMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 【心得體會(huì)心得體會(huì)】 第一節(jié)第一節(jié) 設(shè)定目標(biāo)的步驟設(shè)定目標(biāo)的步驟 設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個(gè)步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 正確理解公司的整體目標(biāo)第一步 制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解

50、決方法 第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對(duì)象和外部資源 第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)予以書面化 第七步正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 【案例】【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長60%，達(dá)到5億元。 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。 例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在5個(gè)億，

51、為什么比去年增加60%之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。 在制定部門目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會(huì)議，而普通員工則很少有機(jī)會(huì)了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。 制定符合SMART原則的目標(biāo) 符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 【案例案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：

52、目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開始實(shí)施。 在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對(duì)于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。對(duì)于第二個(gè)問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實(shí)

53、際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 【案例】【案例】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。 問題一：時(shí)間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成。 問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 解決

54、方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵(lì)機(jī)制的問題。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會(huì)決定。 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無

55、疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對(duì)目標(biāo)的計(jì)劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 董事會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理年度總目標(biāo)部門經(jīng)理部門目標(biāo)員工個(gè)人目標(biāo)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí) 【案例案例】任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù) 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用； 列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：

56、銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃。 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法。 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算。 GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員。 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證； 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司） 同行業(yè)公司的支持； 確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完

57、成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。 【自檢自檢】 對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己

58、的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？可以分為幾大模塊？ 【本講總結(jié)】【本講總結(jié)】 中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依標(biāo)一致的必要步驟；二是依SMARTSMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行

59、的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化。外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化。 【心得體會(huì)】【心得體會(huì)】 第第1818講講 如何為下屬制定目標(biāo)如何為下屬制定目標(biāo) 【本講重點(diǎn)本講重點(diǎn)】 來自下屬的阻力來自下屬的

60、阻力如何化解來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié)第一節(jié) 來自下屬的阻力來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 【案例】【案例】 云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加要求：銷售額增加25%25%，利潤率達(dá)到，利潤率達(dá)到15%