牛鞭效應(yīng)及應(yīng)用實例分析

1、牛鞭效應(yīng)及應(yīng)用實例分析1 牛鞭效應(yīng)的背景介紹1.1 牛鞭效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)二十世紀(jì)九十年代中期，寶潔公司的工作人員對他們最暢銷的嬰兒尿布產(chǎn)品的訂單模式進行檢查時，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動性并不大，但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了。其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再

2、作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。這個現(xiàn)象就像牛仔使用的長鞭，頂端輕微的一點抖動就會在末梢轉(zhuǎn)化為一條長長的弧線。因此，寶潔公司把這個現(xiàn)象命名為牛鞭效應(yīng)（bullwhip effect）。學(xué)術(shù)界普遍接受的牛鞭效應(yīng)經(jīng)典定義由Hau L Lee等（1997a）給出，他用過程的方差來定量的描述需求的波動：牛鞭效應(yīng)描述的是供應(yīng)鏈中供應(yīng)商所接受的訂單比終端顧客的需求具有更大的方差現(xiàn)象（即需求扭曲現(xiàn)象），這種扭曲

3、將以放大的形式向供應(yīng)鏈的上游傳播（即方差的放大現(xiàn)象）。1.2 牛鞭效應(yīng)的成因和影響1.2.1 牛鞭效應(yīng)的形成原因最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J. Forrester, 早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)理論，對一個三階段四節(jié)點的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過顧客的需求變化。Forrester認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于供應(yīng)鏈系統(tǒng)太過復(fù)雜，而公司間的信息反饋又非常困難，因此單個公司很難獨立理性地作出訂購決策。Forrester認(rèn)為解決這種現(xiàn)象的方法在于將供應(yīng)鏈視為一個整體，并采用系統(tǒng)動力學(xué)的觀點對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行仿真建模，以便管理者能夠確定合

4、適的決策方案。牛鞭效應(yīng)研究的一個里程碑式的進步源于著名的“MIT啤酒游戲”的提出和研究。Sterman（1989）教授在其庫存管理現(xiàn)場試驗中設(shè)計了一個“啤酒分銷游戲”，從而證實了供應(yīng)鏈中確實存在牛鞭效應(yīng)。在這個試驗中，整個供應(yīng)鏈上只有四個參與者，分別是啤酒制造商、分銷商、批發(fā)商以及零售商，它們以各自的身份獨立地進行決策，并且相互之間只能以相鄰的參與者發(fā)出的訂單作為唯一的需求信息資源。Sterman教授通過重復(fù)多次操作這個游戲，得出的結(jié)果確是驚人的相似:供應(yīng)鏈上游參與者總會過多地響應(yīng)下游參與者的訂貨需求，最終導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本比系統(tǒng)最優(yōu)成本高出5到10倍。通過研究分析Sterman認(rèn)為牛

5、鞭效應(yīng)是由于參與人對反饋信息錯誤的理解以及其非理性決策行為造成的，避免這種需求放大現(xiàn)象的方法是對于供應(yīng)鏈上的參與人進行相關(guān)的培訓(xùn)。1997年，Lee等人對供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)作了較為深入全面的分析通過研究分析。Lee認(rèn)為牛鞭效應(yīng)是人的理性以及選擇最優(yōu)化決策后相互影響的結(jié)果。并且Lee從運作管理的角度分析得出了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的四個主要原因：（1）供應(yīng)量的計劃不足而出現(xiàn)限量供給情況，導(dǎo)致零售商之間不斷的短缺博弈；（2）供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)對需求信號的處理加工；（3）生產(chǎn)商產(chǎn)品價格的波動；（4）零售商分批訂貨方式。針對每一種原因，Lee都討論了可能的解決策略。Lee的研究最終表明，牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈中不可避

6、免的現(xiàn)象，是其成員理性化決策所產(chǎn)品必然結(jié)果。1.2.2 牛鞭效應(yīng)的影響“牛鞭效應(yīng)”其實是在下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導(dǎo)信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結(jié)果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產(chǎn)等領(lǐng)域。牛鞭效應(yīng)成因于系統(tǒng)原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業(yè)經(jīng)營成本，對產(chǎn)品供應(yīng)鏈造成消極影響，導(dǎo)致對市場變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈不同節(jié)點。一旦需求放緩或負(fù)增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，整個供應(yīng)鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良，嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的良好運作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。以思科為例，

7、2000年前后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破滅，直接導(dǎo)致注銷高達(dá)24億美元的庫存。以半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)為例，2000年前后經(jīng)濟泡沫后的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應(yīng)商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業(yè)收入，無法維持運營。結(jié)果是大批供應(yīng)商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產(chǎn)厄運。對市場的響應(yīng)速度而言，牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈后端，企業(yè)響應(yīng)速度越慢。其結(jié)果是，當(dāng)市場需求增加的時候，供應(yīng)商往往無法支持制造商；而當(dāng)市場需求放緩時，供應(yīng)商則往往繼續(xù)過量生產(chǎn)，造成庫存積壓。由于牛鞭效應(yīng)，伴隨著過量生產(chǎn)的是整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過度膨脹。一旦經(jīng)濟不景氣

8、，整個供應(yīng)鏈被迫大幅削減人員，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)設(shè)備。對整個宏觀經(jīng)濟而言，牛鞭效應(yīng)可以解釋為什么有些行業(yè)比另一些行業(yè)提前衰退，或滯后復(fù)蘇。拿半導(dǎo)體行業(yè)而言，供應(yīng)鏈前端的芯片制造業(yè)先于后端的設(shè)備制造業(yè)衰退；而后者則滯后于前者復(fù)蘇。而對于單個企業(yè)而言，當(dāng)經(jīng)濟復(fù)蘇的時候，不但要動員自身的生產(chǎn)能力，更重要的是動員各級供應(yīng)商。這是因為由于牛鞭效應(yīng)，后端供應(yīng)商往往受到更大的經(jīng)濟影響，面臨更大的財政壓力，從而更難也更不情愿擴張生產(chǎn)能力。在行業(yè)騰飛、經(jīng)濟景氣時，往往由于后端供應(yīng)商沒法及時擴張而影響整個供應(yīng)鏈的銷售業(yè)績。1.2.3 牛鞭效應(yīng)的研究現(xiàn)狀Hau L Lee等（1997）對牛鞭效應(yīng)的研究標(biāo)志著牛鞭效應(yīng)理論

9、走向了成熟，作者對牛鞭效應(yīng)問題作了一個十分深刻地分析，文中先對寶潔公司（P&G）的尿不濕產(chǎn)品的市場需求進行了研究， 發(fā)現(xiàn)顧客對這一產(chǎn)品的需求相對來說是穩(wěn)定的，沒有哪一天或者哪一個月的需求高于或低于其他時間段，而生產(chǎn)商以及其原料得供應(yīng)商需求量波動卻很大。文中同時也提到了惠普打印機的問題，公司的某個執(zhí)行人員發(fā)現(xiàn)其一個公司主要的零售商的訂貨量隨著時間出現(xiàn)波動。然而，當(dāng)他對分銷商訂貨量核實時，卻驚訝的發(fā)現(xiàn)訂貨量的波動更大，因此在觀察沿供應(yīng)鏈上游訂貨量的波動依次增加。Lee的研究結(jié)果認(rèn)為其牛鞭效應(yīng)是源自企業(yè)管理者對追求最大利益話的理性決策，并提出了牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的四大原因。然而，在 2003 年，

10、Dejonckheere 等教授發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員間的補充協(xié)議規(guī)則也是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的重要因素之一。他們進一步指出，不管采用指數(shù)平滑法或者移動平均法的需求預(yù)測方法，訂購量都將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。2005 年，Cachon 等教授發(fā)現(xiàn)需求在供應(yīng)鏈由下游往上游傳遞時不會出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)，與牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果相比，產(chǎn)商相比零售商在需求預(yù)測上沒有大的差異，甚至出現(xiàn)比零售商預(yù)測的結(jié)果還小，當(dāng)然，這樣的結(jié)果是由其生產(chǎn)平滑化來解釋。Cachon 進一步指出，牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中并不是普遍存在的。2009 年，Eric Sucky 教授在前人研究的基礎(chǔ)上，通過將供應(yīng)鏈之間的線性聯(lián)系拓展成網(wǎng)絡(luò)間的聯(lián)系，在 chen 模型的基礎(chǔ)上

11、，得出牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中的過大估計和風(fēng)險可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中被分擔(dān)。這樣的結(jié)果對推動供應(yīng)鏈的研究有著重要的作用。我國對供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的研究起步比國外發(fā)達(dá)國家要晚的多，大部分的理論是在國外現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上進行研究的，但國內(nèi)學(xué)者也從不同的角度對牛鞭效應(yīng)進行了研究，取得了一定的成果。陳安等對供應(yīng)鏈數(shù)學(xué)模型的構(gòu)建、供應(yīng)鏈成員間的多方協(xié)作問題上的研究現(xiàn)狀以及面臨的挑戰(zhàn)進行總結(jié)和探討，重點討論了供應(yīng)鏈的各類快速算法和優(yōu)化模型，包括運輸問題、制造系統(tǒng)、庫存決策等各個方面；以及外部供應(yīng)鏈中買賣、庫存分銷、庫存生產(chǎn)等幾類協(xié)作機制；最后給出了供應(yīng)鏈上的信息傳遞中的扭曲現(xiàn)象的分析、后勤重構(gòu)的必要性和特征、及綠色供應(yīng)鏈的

12、一些研究方法。萬杰等從短缺博弈的角度來研究供應(yīng)商分配機制對“牛鞭效應(yīng)”的影響，通過研究其短缺博弈，一方面證明其為牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因之一，另一方面，當(dāng)供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限， 采用不同分配機制時， 零售商的訂貨策略會不同。根據(jù)博弈雙方需通過講真話的決策是否為博弈的納什均衡， 將其不同的分配機制分成兩大類。證明了隨機型分配機制、確定型分配機制、均勻分配機制為“鼓勵響應(yīng)”直接機制，這個不會造成牛鞭效應(yīng)；而線性分配機制屬于“激勵擴大”機制，會激發(fā)零售商對自身訂貨的增加，牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象就存在。劉洪等從不同的需求預(yù)測方法出發(fā)，對其移動平均法、指數(shù)加權(quán)滑動平均、最佳平均誤差方進行牛鞭效應(yīng)存在的證明，發(fā)現(xiàn)在對其用

13、移動平均法和指數(shù)滑動法下，牛鞭效應(yīng)存在，而在最佳平均誤差預(yù)測方法下，牛鞭效應(yīng)不一定存在。當(dāng)然，更多的學(xué)者從信息共享角度出發(fā)對其供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的研究，東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的張欽（2001）等教授在ARIMA（0，1，1） 需求下研究牛鞭效應(yīng)與信息共享的評價，其作者了考慮一個包含一個供應(yīng)商和一個零售商的兩級供應(yīng)鏈，研究在需求模型ARIMA（0，1，1） 下牛鞭效應(yīng)的量化以及信息共享的價值，比較信息共享前后差異，其結(jié)果表明信息共享能給供應(yīng)商帶來減少現(xiàn)有平均庫存、減輕牛鞭效應(yīng)以及降低成本等好處。朱順泉（2006）擴展了其研究的范圍，從ARIMA（0，1，q） 需求模式下一個供應(yīng)商和一個零售商組成的兩節(jié)

14、點兩階段供應(yīng)鏈系統(tǒng)出發(fā)，詳細(xì)推導(dǎo)了牛鞭效應(yīng)的量化過程，對比分析了信息共享對牛鞭效應(yīng)的影響，并在此基礎(chǔ)上分析了參數(shù)q和提前期對牛鞭效應(yīng)的影響，結(jié)果表明:信息不僅能夠減弱牛鞭效應(yīng)，還能減弱q 即需求市場慣性和提前期對牛鞭效應(yīng)的影響。相應(yīng)的，q越大，提前期越長，信息共享對牛鞭效應(yīng)的抑制作用則越明顯。李剛等（2006）教授在其出版的供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)與信息共享的研究一書中將一般性的自回歸移動平均的需求過程和最優(yōu)化的適應(yīng)性庫存策略結(jié)合在一起，運用數(shù)學(xué)分析和仿真研究的方法，深入分析了在這樣的一個集成的模型框架內(nèi)，供應(yīng)鏈不同階段所面臨的需求的特征，揭示了需求信息在供應(yīng)鏈中的傳播規(guī)律。2 牛鞭效應(yīng)的弱化介紹從根

15、本上解決牛鞭效應(yīng)，一般來說是不可能的，但是可以通過供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，制定合理的契約，完善監(jiān)督機制，以及有效地實行各節(jié)點的信息共享，從而達(dá)到減輕甚至消除牛鞭效應(yīng)的目的。在實際的運作中，我們可以采用縮短供應(yīng)鏈長度，訂單快速處理以減少時間延遲，信息共享，增進供應(yīng)鏈各成員之間的協(xié)作等策略來控制牛鞭效應(yīng)。2.1 .縮短供應(yīng)鏈長度供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)越多，整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)品從制造商到最終用戶所需要的流通時間和流通費用也越多，供應(yīng)鏈中各節(jié)點傳遞信息的加工迭代次數(shù)就越多，從而牛鞭效應(yīng)也越大，進而使得市場扭曲程度也就越大，因此，整個供應(yīng)鏈積累了更多的安全庫存，大大降低了供應(yīng)鏈給各個企業(yè)所帶來的經(jīng)濟效益。在不影響企業(yè)經(jīng)營績

16、效的前提下，采用基于工nternet網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)技術(shù)盡量精簡供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的水平層次和垂直規(guī)模的組合，通過區(qū)分供應(yīng)鏈中的主要成員和支持人員的方法來確定供應(yīng)鏈的節(jié)點數(shù)，可以有效地減少流通環(huán)節(jié)，減少需求信息的放大程度，減少整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的累積安全庫存，使得企業(yè)與客戶可以進行面對面交易，同時也可以更好地對客戶的需求作出反應(yīng)。2.2 訂單快速處理訂貨提前期是指下游企業(yè)向上游企業(yè)發(fā)出訂單到收到貨物所需要的時間。而訂貨提前期又包括信息提前期、決策時間、制造時間、運輸時間等。如果訂貨提前期縮短一半，那么預(yù)測誤差也就減少一半，因此，縮短訂貨的提前期是減輕牛鞭效應(yīng)的有效途徑。針對訂貨提前期的不同組成部分，可以采

17、用不同的措施來縮短時間。采用EDI等現(xiàn)代信息技術(shù)來縮短供應(yīng)商接受和處理訂單的時間;使用決策支持系統(tǒng)來加速企業(yè)制定生產(chǎn)計劃和運輸計劃;利用現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和管理手段，對生產(chǎn)流程進行優(yōu)化設(shè)計來縮短產(chǎn)品的制造時間;采用現(xiàn)代集成化物流管理技術(shù)以及第三方物流來縮短產(chǎn)品的運輸時間;通過管理各成員的活動、加強各成員的組織協(xié)調(diào)性及溝通性來縮短各個流通過程的等待時間。2.3 信息共享在需求信息不共享的供應(yīng)鏈中，信息是按供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系逐級進行傳遞的，因而上游企業(yè)只了解其直接下游企業(yè)的需求信息，而對最終客戶的需求一無所知。因為上游企業(yè)是根據(jù)其直接下游企業(yè)的訂單來預(yù)測本企業(yè)未來的產(chǎn)品需求的，各個節(jié)點的企業(yè)為了使自

18、己的企業(yè)與其上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)不脫節(jié)，保留了一定的訂單數(shù)據(jù)，這就加大了需求信息的扭曲程度。所以要從根本上解決這一問題，必須使上游節(jié)點企業(yè)能夠掌握最終用戶的需求信息，從而根據(jù)最終用戶的需求信息、進行需求預(yù)測?？梢越⒓谢男畔⑾到y(tǒng)來集中處理信息，如銷售點數(shù)據(jù)系統(tǒng)，上游節(jié)點企業(yè)能夠及時、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品的最終市場需求，過濾掉中間環(huán)節(jié)預(yù)測所帶來的信息干擾，能夠更準(zhǔn)確的預(yù)測未來產(chǎn)品的需求，從而減少供應(yīng)鏈的效率損失。2.4 減少批量訂貨規(guī)模管理者可以通過減少批量訂貨規(guī)模，提高運營業(yè)績，來緩解牛鞭效應(yīng)。減少批量訂貨規(guī)?？梢詫⑼粫r期大批量的訂貨分配到幾個時期，降低需求波動的幅度，緩解牛鞭效應(yīng)。為了減少批量訂

19、貨規(guī)模，管理者必須采取措施降低與訂購、運輸相關(guān)的固定成本。在有些情況下，管理者可以讓訂購者不使用訂單就能完成訂購任務(wù)，以此來簡化訂購環(huán)節(jié)。在運輸方面，滿載與非滿載卡車運輸?shù)牟顑r很大，從而極大地刺激了大批量滿載運輸業(yè)的發(fā)展。運輸成本成為大多數(shù)供應(yīng)鏈實現(xiàn)小批量訂購的主要障礙。管理者可以通過在一輛卡車上裝滿各種小批量產(chǎn)品來降低批量規(guī)模而不增加運輸成本。2.5 增進供應(yīng)鏈各成員之間的協(xié)作供應(yīng)鏈要實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀上要求各個節(jié)點企業(yè)進行合作，形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的局面。因此，在供應(yīng)鏈各個節(jié)點的企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以增進供應(yīng)鏈各成員之間的協(xié)作，是提高供應(yīng)鏈效率的一個重要條件。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)

20、系可以改變庫存管理方式，實現(xiàn)信息共享，其中最具代表性的是供應(yīng)商管理庫存。在VM中，由供應(yīng)商直接管理零售商的庫存，供應(yīng)商可以根據(jù)市場需求與零售商的現(xiàn)有庫存量，來確定零售商的安全庫存，制定相應(yīng)的供貨策略來對零售商供貨，這樣可以在很大程度上減少牛鞭效應(yīng)。另外，供應(yīng)鏈可以采用第三方物流伙伴，實施小批量、多批次的補充策略，減少需求方的庫存費用。此外，各節(jié)點要建立和保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，必須要加強各企業(yè)之間的信任，建立正式的合作機制，并且要選擇具有核心競爭力的合作伙伴加盟供應(yīng)鏈。3 牛鞭效應(yīng)弱化方案以沃爾瑪供應(yīng)鏈為例3.1 沃爾瑪公司簡介1962年，美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生在阿

21、肯色州成立了成立了第一家沃爾瑪百貨商店。1969年10月31日，沃爾瑪百貨有限公司成立。經(jīng)過接近50年的發(fā)展，沃爾瑪公司已成為世界上最大的連鎖零售企業(yè)以及美國最大的私人雇主。截至2009年5月7日，沃爾瑪開設(shè)了7899家商場分布在全球16個國家，員工總數(shù)200多萬人，每周光顧沃爾瑪?shù)念櫩陀?.76億人次。受金融危機的影響，2009年度財富世界500強企業(yè)排行榜，沃爾瑪由2008年的第一跌至2009年的第三銷售收入為4056.07億美元，僅次于荷蘭皇家殼牌石油公司的4583.61億美元以及美國?？松梨诠镜?428.51億美元。3.2 牛鞭效應(yīng)對沃爾瑪?shù)挠绊懳譅柆敼局饕?jīng)營的商品是食品以及日

22、常用品。這些商品具有購買較為頻繁、商品需求價格彈性比較大的特點。沃爾瑪供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)帶給沃爾瑪?shù)膲毫Ψ浅４?。?）從供應(yīng)商方面來看，沃爾瑪所面對的供應(yīng)商非常多。沃爾瑪提倡的成本最小，天天低價的策略，要求其供應(yīng)商能夠較快的反應(yīng)沃爾瑪?shù)男枨蟆τ诿咳账枞沼孟M品，比如蔬菜、水果、牛奶等等，需要供應(yīng)商能夠在幾日之內(nèi)甚至每天對庫存進行補充，及時滿足顧客需求，淘汰和更新已經(jīng)腐爛的食品。對于季節(jié)性商品，比如海鮮、羽絨服等等，需要供應(yīng)商能夠在銷售旺季合理的安排和補充其庫存。而對于一些保質(zhì)期較長的食品，比如蜂蜜、燕麥片等等，需要供應(yīng)商定期地對其進行補貨。至于耐用品，比如微波爐、電磁爐等等，需要供應(yīng)商在做好

23、庫存供應(yīng)的同時，妥善地處理善后問題，比如維修、調(diào)換等等問題。對于供應(yīng)商這一塊，如果不能及時的供應(yīng)商品，那么會延長沃爾瑪供應(yīng)鏈的交貨提前期，使得需求信息被放大，從而加大牛鞭效應(yīng)，影響沃爾瑪供應(yīng)鏈的績效。（2）從顧客需求方面來看，包括季節(jié)性需求，日常需求，節(jié)假日需求，臨時需求。對于季節(jié)性需求以及節(jié)假日需求，在一個特定的時間段里，對某一類商品的需求較大，如果出現(xiàn)缺貨，勢必影響沃爾瑪?shù)男抛u度，這一類的需求預(yù)測較難，較易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。對于日常需求，這一類的需求一般比較平穩(wěn)，需求預(yù)測較易，出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)的可能較小。而對于臨時需求，競爭對手那里某種貨物出現(xiàn)了短缺，使得顧客到沃爾瑪購買產(chǎn)生的需求，這一類的需求最

24、不容易預(yù)測，但是這一類的顧客需求較前兩者來說較小，因此影響不是太大。顧客的需求越趨于穩(wěn)定，需求預(yù)測越準(zhǔn)確，造成信息扭曲程度越小，從而牛鞭效應(yīng)也就越小;相反，顧客的需求波動越大，需求預(yù)測越不準(zhǔn)確，信息扭曲程度越大，牛鞭效應(yīng)越大。（3）從沃爾瑪自身來看，沃爾瑪在全球范圍的營業(yè)面較廣，因此必須具有高效的物流系統(tǒng)以保證貨物能夠及時地到達(dá)各個門面。貨物在達(dá)到區(qū)域內(nèi)的各個門面都會存在一個時滯。提前期越長，貨物到達(dá)顧客手中的時間也就越長;反之，越短。提前期較長，意味著保持較高的庫存，勢必會增加牛鞭效應(yīng)。3.3 沃爾瑪弱化牛鞭效應(yīng)的對策21世紀(jì)，市場環(huán)境變化非常快，要想在如此變化之快的環(huán)境中生存和發(fā)展，必須時

25、刻保持對市場的警覺，對快速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，及時調(diào)整自己的決策。沃爾瑪成功的一個很重的原因在于通過實施不同的策略來弱化其供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈的成本，提高供應(yīng)鏈的績效。3.3.1 天天評價沃爾瑪所有的大型連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，沃爾瑪?shù)莫毜街幵谟?，它會窮盡任何的方法從進貨的渠道、分銷模式及費用以及行政開支等等各個方面節(jié)省資金，從而實現(xiàn)“天天平價、始終如一”。沃爾瑪這樣做的好處在于，減少了產(chǎn)品價格的波動，使得供應(yīng)商能夠進行準(zhǔn)確的需求預(yù)測并進行相關(guān)決策安排。在很大程度上減少了信息在沃爾瑪供應(yīng)鏈中的扭曲，從而較好的弱化了牛鞭效應(yīng)。實現(xiàn)天天平價的目標(biāo)的關(guān)鍵在于庫存的補充和管理。沃爾瑪通過

26、直接轉(zhuǎn)運(cross一docking)物流技術(shù)即商品不斷地發(fā)送到沃爾瑪?shù)膫}庫，在倉庫里商品不作停留就被分送到各個超市來進行庫存的補充和管理。直接轉(zhuǎn)運(cross一docking)物流技術(shù)大大降低了沃爾瑪?shù)匿N售成本，使得沃爾瑪向顧客提供天天低價成為可能。3.3.2 協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測補貨協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測補貨 (Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，CPFR)的思想是貿(mào)易伙伴之間借助于Internet共同分享相關(guān)的預(yù)測數(shù)據(jù)以及實際數(shù)據(jù)，通過對實際的數(shù)據(jù)進行相關(guān)的技術(shù)分析，監(jiān)控整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)情況，在某些計劃人員遇到意外情況時，其他的貿(mào)

27、易伙伴就會通過共同協(xié)同解決突發(fā)事件，使得供應(yīng)鏈能夠正常運轉(zhuǎn)。沃爾瑪通常會直接參與到上游供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃中去，與其上游供應(yīng)商共同商討和制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃以及交貨周期，甚至有時還會幫助其上游供應(yīng)商開展新產(chǎn)品研發(fā)的工作。這樣的話，沃爾瑪通常能夠最早得到新開發(fā)的產(chǎn)品，當(dāng)沃爾瑪開始熱銷新開發(fā)出來的產(chǎn)品時，其它的零售商還在等待供應(yīng)商給其發(fā)出的產(chǎn)品目錄或者正在和供應(yīng)商商談合同。另一方面，沃爾瑪還能將顧客的意見及時地反饋給其供應(yīng)商，并且?guī)椭?yīng)商對產(chǎn)品進行改進和完善。因此，沃爾瑪在中間并不只是充當(dāng)傳話人，而是將顧客的意見信息迅速傳給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起處理顧客反饋意見。這樣一來，能夠較快的對顧客的要求做出反應(yīng)

28、，提高顧客滿意度，在一定程度上弱化了牛鞭效應(yīng)。3.3.3 高效的物流信息系統(tǒng)沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)保證了貨物能及時地到達(dá)顧客手中。沃爾瑪是全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，建立了全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，使得采購、庫存、訂單、配送以及銷售一體化。沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)借助信息化技術(shù)，不僅使供應(yīng)商的成本降低，為供應(yīng)商的生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，同時也使得沃爾瑪?shù)膸齑娲蟠蠼档?，減少了庫存積壓，提高了供應(yīng)鏈效率?！盁o縫鏈接”始終貫穿于沃爾瑪整個供應(yīng)鏈體系，使得沃爾瑪供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)得到了較大的弱化。3.3.4 實施VMI，縮短提前期沃爾瑪和很多供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，實施供應(yīng)商管理庫存(VMI

29、)策略。其中，較為典型的是沃爾瑪與寶潔的VMI。1987年，沃爾瑪與寶潔公司建立了合作聯(lián)盟，雙方通過協(xié)商確定了訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的相關(guān)參數(shù)，比如最低庫存水平、訂貨點等等。寶潔公司為沃爾瑪開發(fā)并安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，雙方通過衛(wèi)星通訊以及EDI進行數(shù)據(jù)傳遞，借助于該系統(tǒng)，保潔公司能迅速的知道自己的物品在沃爾瑪公司的銷售情況以及庫存等相關(guān)信息。通過這些信息，保潔公司能夠及時地制定生產(chǎn)和研發(fā)計劃，于此同時，對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行管理，做到連續(xù)的補貨，防止滯銷貨及斷貨的現(xiàn)象發(fā)生。沃爾瑪公司與寶潔公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實施VM工策略，大大縮短了產(chǎn)品的訂貨期以及產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，使得寶潔公司能夠?qū)κ?/p>

30、場的變化做出及時的響應(yīng)，從而降低供應(yīng)鏈的庫存，減少供應(yīng)鏈的成本，提高了供應(yīng)鏈的績效，有效避免了需求信息的波動，最終弱化了沃爾瑪供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。4 示例分析牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因及應(yīng)對方案4.1牛鞭效應(yīng)的實證分析對象某承軸配件生產(chǎn)公司 4.1.1某承軸配件生產(chǎn)公司概況及現(xiàn)狀某承軸配件生產(chǎn)公司是一家合資有限公司，現(xiàn)有員工400余人，主要經(jīng)營滾動軸承等承軸配件生產(chǎn)的制造生產(chǎn)和銷售。經(jīng)過十幾年的努力，公司已經(jīng)發(fā)展成為承軸配件生產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品不僅在國內(nèi)銷售，甚至遠(yuǎn)銷到南北美、歐洲、非洲等各國。滾動軸承主要用于大型醫(yī)療器械、承軸設(shè)備以及部分半導(dǎo)體設(shè)備上。公司采用先進的技術(shù)和一流的機械設(shè)備進行生產(chǎn)

31、、加工，目前滾動軸承月產(chǎn)量8000多套。去年各項經(jīng)營指標(biāo)快速增長，完成產(chǎn)品產(chǎn)量比前年同期增長79%，完成工業(yè)總產(chǎn)值比前年同期增長38%，實現(xiàn)銷售額比前年同期增長34%，實現(xiàn)利潤比前年增長32%。由于產(chǎn)量與訂貨量的猛增給生產(chǎn)車間造成很大的壓力，致使車間積壓了一定的產(chǎn)品，而且廢品數(shù)量也增多，內(nèi)部管理也出現(xiàn)一定的問題。 4.1.2牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生過程分析如果把整個承軸配件生產(chǎn)供應(yīng)鏈比作一條牛鞭，那么市場需求就是鞭柄，承軸配件生產(chǎn)公司的代理商就是鞭體，承軸配件生產(chǎn)公司就是鞭梢。當(dāng)鞭子揮動時，越是接近市場需求的企業(yè)即承軸配件生產(chǎn)公司的代理商，反應(yīng)時間就越快，對于市場需求變化的反應(yīng)也越準(zhǔn)確，即承軸配件生產(chǎn)公司

32、的代理商;而越是到末梢即承軸配件生產(chǎn)公司，其反應(yīng)的速度就越慢，而且對需求變化反映的需求誤差也越大。因此，市場需求的一個小小的變化，就可能對鞭梢的企業(yè)造成很大的影響，這就產(chǎn)生了整個承軸配件生產(chǎn)供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)。近年來，我國發(fā)展日益迅速，醫(yī)療設(shè)備器械的不斷更新、汽車市場的擴大，對滾動軸承的需求越來越大。由于該承軸配件生產(chǎn)公司多數(shù)產(chǎn)品是銷往外地的，地域的差異再加上時間的延遲，使得公司跟客戶的溝通出現(xiàn)一定的問題，公司不能及時地掌握客戶的需求信息，為了能夠滿足客戶的及時需求，公司不得不儲備一定的存貨，而大量的存貨占據(jù)公司的部分資金，對公司的發(fā)展會有一定的影響。產(chǎn)生這種影響的直接原因就是市場的需求，而對市

33、場需求產(chǎn)生影響的主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（l）中國的經(jīng)濟發(fā)展水平近幾年，我國的經(jīng)濟發(fā)展水平日益提高，發(fā)展速度也很快。尤其是在“十一五”期間，全面推進體制和機制改革、技術(shù)創(chuàng)新，大型醫(yī)療器械的生產(chǎn)、工廠車間都己實現(xiàn)自動化、汽車市場規(guī)模也持續(xù)擴大，使得滾動軸承的需求也日益增多。經(jīng)濟的平穩(wěn)快速增長為承軸配件生產(chǎn)市場的發(fā)展提供了基本的條件。只要國家經(jīng)濟能夠保持穩(wěn)定，承軸配件生產(chǎn)市場就會占有一定的位置，市場對滾動軸承的需求就會平穩(wěn)增長，從而使得承軸配件生產(chǎn)市場的規(guī)模也逐步擴大。（2）承軸配件生產(chǎn)市場的激烈競爭由于最近幾年高級型數(shù)控承軸的開發(fā)，生產(chǎn)制造承軸配件生產(chǎn)的企業(yè)越來越多，承軸配件生產(chǎn)市場的競爭也越來

34、越激烈。各個企業(yè)為了爭取客戶，紛紛采取各種手段，如批量訂貨會有折扣、訂貨金額達(dá)到一定數(shù)量可能會有產(chǎn)品贈送等等。由此可能導(dǎo)致原本屬于該公司的客戶轉(zhuǎn)向其它公司訂貨，使得該公司的市場需求減少，而該公司不能及時對市場需求做出反應(yīng)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣不出去，造成產(chǎn)品積壓。（3）國家宏觀調(diào)控的作用國家宏觀調(diào)控對承軸配件生產(chǎn)市場的需求也有一定的影響。銀行對汽車消費信貸的全面縮緊，燃油價格上調(diào)，車輛保險費用的上漲，這些都將直接影響消費者的購車欲望，從而導(dǎo)致制造汽車的承軸需求受到影響，并進一步影響滾動軸承的市場需求;國家提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立數(shù)控承軸及功能部件間產(chǎn)業(yè)化基地，推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高數(shù)控承軸的國內(nèi)市場

35、占有率，數(shù)控承軸的數(shù)量將直接影響滾動軸承的市場需求。（4）新技術(shù)的引進國家引進新的生產(chǎn)技術(shù)，必將投入大量資金制造及引進新的設(shè)備。制造承軸設(shè)備的大量生產(chǎn)，使得滾動軸承的需求量進一步擴大，而且設(shè)備使用過程中，滾動軸承會磨損、變形，因此需要更新設(shè)備，這同樣會增加滾動軸承的需求量?？傊?，牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生就是市場需求信息的不確定，扭曲逐漸放大的結(jié)果，牛鞭效應(yīng)的大小表現(xiàn)在企業(yè)對市場需求信息的反應(yīng)靈敏程度。企業(yè)如果能夠及時迅速的對市場需求波動作出反應(yīng)，牛鞭效應(yīng)就比較??；反之，企業(yè)對市場需求的波動反應(yīng)慢，牛鞭效應(yīng)就比較大。4.2 牛鞭效應(yīng)的數(shù)據(jù)分析4.2.1 某承軸配件生產(chǎn)公司的需求變化分析我們來對該承軸配件生

36、產(chǎn)公司2009年4月至2011年8月的銷售及生產(chǎn)數(shù)據(jù)所構(gòu)成的時間序列進行研究，如圖4.1所示。圖4.1 某承軸配件生產(chǎn)的銷售及生產(chǎn)數(shù)量圖從圖中我們可以看出，以月為周期，在橫軸方向，某承軸配件生產(chǎn)公司的生產(chǎn)量在這29個月內(nèi)最高時為398套，最低時為10套。而某承軸配件生產(chǎn)公司實際銷售產(chǎn)品的數(shù)量最高為240套，最低時為42套。由此可見，生產(chǎn)數(shù)量在整個研究時期內(nèi)波動幅度很大。而在縱軸方向，可以看到在每個固定周期內(nèi)，某承軸配件生產(chǎn)公司的實際銷售量與生產(chǎn)數(shù)量存在著很大的差異，其中在2009年9月變化最大，生產(chǎn)量為348套，而實際發(fā)出數(shù)量為61套。這表明山東承軸廠的訂貨量在進行不斷的調(diào)整。，因為生產(chǎn)量是以

37、訂貨量為依據(jù)的，這種訂貨數(shù)量的波動必然會給某承軸配件生產(chǎn)公司的生產(chǎn)計劃造成影響。當(dāng)生產(chǎn)量高于銷售時，勢必造成庫存積壓；當(dāng)生產(chǎn)量低于銷售量時，只能依靠庫存來補充出貨。以上的數(shù)據(jù)分析說明了在供應(yīng)鏈企業(yè)中存在由于信息不對稱所引起的牛鞭效應(yīng)，這種現(xiàn)象給供應(yīng)鏈企業(yè)造成了嚴(yán)重的后果：產(chǎn)品庫存積壓嚴(yán)重，會造成成本過高以及質(zhì)量問題;生產(chǎn)的產(chǎn)品不能滿足市場需求，而又沒有儲備足夠的安全庫存，會使公司的信譽受到影響，損失訂單，這都會使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不利的地位，影響企業(yè)的發(fā)展。4.2.2某承軸配件生產(chǎn)公司的牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生分析本文只考慮由某承軸配件生產(chǎn)公司及山東承軸廠所組成的簡單的兩級供應(yīng)鏈系統(tǒng)，它們之間只交

38、易一種產(chǎn)品，并且產(chǎn)品的最終市場需求由山東承軸廠掌握，即某承軸配件生產(chǎn)公司的實際銷售數(shù)量為最終市場需求。由于該銷售數(shù)據(jù)序列沒有明顯的增長趨勢及季節(jié)要素變動的情況，序列的分布也沒有呈現(xiàn)曲線形勢，可以采用一次指數(shù)平滑法來進行預(yù)測，即 （4.1）使用計量經(jīng)濟學(xué)軟件來分析，將實際銷售數(shù)據(jù)輸入，得到分析結(jié)果如下表4.1。表4.1 一次指數(shù)平滑分析日期：12/08/11 時間：10：56樣本：2009：04 2011：08包括的觀測值：29方法：一次指數(shù)平滑原始序列：SER01預(yù)測序列：SALESM參數(shù)：平滑 0.6830殘差平方和 65055.59均方根誤差 47.36345樣本末期截距： 131.417

39、7其中觀測值數(shù)目為29，平滑系數(shù)為0.6830，殘差平方和為65055.59，均方根誤差為47.36345，樣本末期截距為131.4177。下面我們來驗證平滑系數(shù)是否是最優(yōu)的，由此得出的預(yù)測模型能否真正反映出該序列的趨勢變化。最佳的平滑系數(shù)應(yīng)該使實際值和預(yù)測值之間的差最小，通常用預(yù)測誤差的平方和來衡量，預(yù)測誤差的平方和最小所對應(yīng)的平滑系數(shù)就是最佳的。計算公式如下： （4.2）通過公式計算，得出結(jié)果，如下表4.2所示。表4.2 平滑系數(shù)試算表0.10.20.30.40.53748.0252610.3502081.6331952.4661829.5710.60.70.80.91758.825181

40、3.9231913.7762089.788取不同的平滑系數(shù)，會得到不同的預(yù)測誤差的平方和，其中最小的所對應(yīng)的平滑系數(shù)即為最佳的。在0一1的范圍內(nèi)，我們可以看出預(yù)測誤差的平方和最小的在1785.825和1813.923之間，因此平滑系數(shù)應(yīng)該在0.6一0.7之間，由此我們可以判斷上面得到的平滑系數(shù)0.6830是最優(yōu)的，由此得到預(yù)測公式： （4.3）將此平滑系數(shù)輸入軟件進行預(yù)測，可以得到其預(yù)測值及標(biāo)準(zhǔn)誤差，如下表4.3所示：表4.3一次指數(shù)平滑預(yù)測結(jié)果datePredicted valueStandard errordatePredicted valueStandard errorApr-04192

41、Jul-05220.665311.53228May-0491.599Aug-05152.581916.0384Jun-0457.72288Sep-05161.746518.02341Jul-0468.84015Oct-05108.743614.54555Aug-0495.5863328.54996Nov-05107.552714.28532Sep-0471.9638711.94337Dec-05165.083211.10136Oct-0466.5245510.01548Jan-06146.585414.97375Nov-0457.287289.672623Feb-06100.424611.47

42、499Dec-04132.29316.95127Mar-06138.382616.86942Jan-05122.530911.1759Apr-06155.879316.76399Feb-05112.606311.38505May-06162.108716.68663Mar-0589.653211.42651Jun-06130.616511.3237Apr-0591.939067.193464Jul-06137.70849.797052May-0578.320686.728897Aug-06116.73468.80975Jun-05119.08177.177911以上數(shù)據(jù)顯示，用一次指數(shù)平滑法預(yù)

43、測的數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)雖然有一定的誤差但是比較接近，而由實際數(shù)據(jù)和預(yù)測的數(shù)據(jù)輸出的折線圖能更直觀地體現(xiàn)預(yù)測模型的相對準(zhǔn)確性。 正如下圖4.2所示，其中序列1為實際值，序列2為預(yù)測值，兩條折線基本重合，由此確定的平滑系數(shù)是合理的，可以使用此模型進行預(yù)測，并且可以看出預(yù)測值與上期的實際值之間的相關(guān)性比較大，從而提高了預(yù)測的精度。 因此本文采用一次指數(shù)平滑法來預(yù)測某承軸配件生產(chǎn)公司的銷售量，為下文驗證牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的存在提供必要的準(zhǔn)備。 山東承軸廠采取固定訂貨間隔系統(tǒng)來向其上游企業(yè)大連某承軸配件生產(chǎn)公司訂貨，需要計算出下一個周期的庫存最高水平。最高庫存水平是由每一周期期末預(yù)測的市場需求及企業(yè)的安全庫存所決

44、定的，企業(yè)的安全系數(shù)定為3，分銷市場需求預(yù)測的標(biāo)準(zhǔn)偏差由表示，由此我們可以計算出山東承軸廠在每一周期期末的最高庫存水平。圖4.2 銷售數(shù)據(jù)實際值與預(yù)測值折線圖山東承軸廠采用固定訂貨間隔系統(tǒng)來處理信息，下一個周期的訂貨量可以表示為一個周期的庫存最高水平與上一個周期的庫存最高水平的差再加上上一個周期的實際銷售量，由此可以計算出山東承軸廠向某承軸配件生產(chǎn)公司在2009年5月到2011年8月之間的訂貨數(shù)量，其計算結(jié)果如下表：表4.4 每一期末最高庫存及訂貨量表DateDateApr-04236.863Jul-05265.5283239.5836May-04136.46291.599Aug-05197.

45、4449171.9166Jun-04102.585911.12388Sep-05206.6095146.1646Jul-04113.703253.11727Oct-05153.6066112.9971Aug-04140.4493100.7462Nov-05152.415788.8/0912Sep-04116.856984.37754Dec-05209.9462164.5305Oct-04111.387655.56068Jan-06191.4484164.5022Nov-04102.150354.76274Feb-06145.287691.83919Dec-04177.1561128.0058M

46、ar-06183.2456116.958Jan-05167.3939141.2378Apr-06200.7423173.4976Feb-05157.4693108.0754May-06206.9718170.2295Mar-05134.5162185.0496Jun-06175.4795133.5077Apr-05136.802181.25287Jul-06182.5714123.092May-05123.183779.38162Aug-06161.5976120.0261Jun-05136.9447112.761下面要對實際銷售的數(shù)據(jù)和訂貨量進行方差分析，以它們的方差的比值來衡量牛鞭效應(yīng)的大

47、小。由于數(shù)據(jù)較多，我們選取2010年1月以后的數(shù)據(jù)作方差分析。表4.5 某承軸配件生產(chǎn)公司2010年1月到2011年8月的銷售及訂貨量DateDateJan-05118141.2378Nov-0510788.8/0912Feb-05108108.0754Dec-05183164.5305Mar-0579185.0496Jan-06138164.5022Apr-059381.25287Feb-067991.83919May-057279.38162Mar-06156116.958Jun-05138112.761Apr-06164173.4976Jul-05240239.5836May-06165

48、170.2295Aug-05137171.9166Jun-06116133.5077Sep-05166146.1646Jul-06141123.092Oct-0590112.9971Aug-06107120.0261計算某承軸配件生產(chǎn)公司的月銷售量方差及月訂貨量方差，以它們的比值作為牛鞭效應(yīng)的大小，如下表4.6所示：表4.6 牛鞭效應(yīng)大小的衡量月銷售量方差月訂貨量方差月訂貨量方差/月銷售量方差1735.6082091.2191.204891我們可以看到某承軸配件生產(chǎn)公司明顯存在牛鞭效應(yīng)，其月訂貨量方差與月銷售量方差的比值大于1。這僅僅是在簡單的兩級供應(yīng)鏈的信息處理和傳遞過程中需求信息就產(chǎn)生了放

49、大的現(xiàn)象，在多級供應(yīng)鏈交易多種產(chǎn)品時，牛鞭效應(yīng)的危害可想而知。我們以某承軸配件生產(chǎn)公司的當(dāng)月銷售量和當(dāng)月訂貨量的絕對值偏差來衡量牛鞭效應(yīng)對生產(chǎn)制造的危害，其結(jié)果如下：表4.7月平均偏差與月平均銷量比較月平均偏差月平均銷量月平均偏差/月平均銷量22.58063114.10710.1979從表中可以看出，某承軸配件生產(chǎn)公司的月平均偏差占到了月平均銷量的20%，致使公司的的產(chǎn)銷極不匹配，這種偏差所占的比重已經(jīng)嚴(yán)重影響了某承軸配件生產(chǎn)公司的生產(chǎn)計劃和正常運營。4.3牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因及相應(yīng)的解決方案4.3.1牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因 據(jù)筆者所知，某承軸配件生產(chǎn)公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)為：供應(yīng)商某承軸配件生產(chǎn)公司一一

50、分銷商最終用戶，公司并沒有從深層次去認(rèn)識供應(yīng)鏈管理，其重點只是放在如何和供應(yīng)商及分銷商進行商業(yè)交易的活動上，其管理方法只是局限于傳統(tǒng)的采購和物資管理，這就給牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件，主要是由以下幾個原因產(chǎn)生的。（l）下游企業(yè)的需求 某承軸配件生產(chǎn)公司主要是把其下游企業(yè)的訂單作為市場需求數(shù)量預(yù)測的依據(jù)。假如最終用戶在確定其訂單數(shù)量時，把不斷貨作為必須考慮的因素之一，那么其訂貨的數(shù)量往往要高于實際的銷售數(shù)量。最終用戶以此向其分銷商訂貨，分銷商在匯總各最終用戶的訂單數(shù)量時，也要在最終用戶上報的訂貨數(shù)量的基礎(chǔ)上再加上一定的數(shù)量，以此向某承軸配件生產(chǎn)公司訂貨。在供應(yīng)鏈上，這種需求信息會由下至上，逐級放大

51、反饋到某承軸配件生產(chǎn)公司。正是由于這個訂貨需求信息的不真實性，而且公司還要考慮到產(chǎn)品的毀損、漏訂等情況，最終公司要做出比訂貨信息更高的生產(chǎn)計劃，以應(yīng)付這種不確定性。就像前面分析的山東承軸廠一樣，它在發(fā)出訂貨時，考慮到自己本身的安全庫存及市場的需求，并沒有按實際需求發(fā)出訂單，使得某承軸配件生產(chǎn)公司獲得了扭曲的需求信息，由此產(chǎn)生了牛鞭效應(yīng)。（2）庫存危險某承軸配件生產(chǎn)公司面臨這樣一個問題，多數(shù)情況下，公司先向其分銷商發(fā)貨，待完成銷售后與其結(jié)算。這種運行過程的直接后果是承軸配件生產(chǎn)公司需要在分銷商結(jié)算之前按其訂單發(fā)貨，承軸配件生產(chǎn)公司不僅要承擔(dān)發(fā)運費用，而且還要承擔(dān)貨損、貨差、換貨等相關(guān)損失。這樣一

52、來，分銷商則處于主動地位，當(dāng)其遇到資金周轉(zhuǎn)不靈或是利用其手上大量存貨，以退貨等手段要挾承軸配件生產(chǎn)公司在結(jié)算時討價還價，如果分銷商的庫存足夠抵消其可能出現(xiàn)的危險，為了鞏固其主動地位，它會有意加大訂貨量，以增強其控制權(quán)，這樣必然人為地增加庫存危險，導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。（3）企業(yè)供貨不穩(wěn)定承軸配件生產(chǎn)公司在實際的供貨過程中，會出現(xiàn)供貨不穩(wěn)定的情況，比如由于運輸、管理等造成的波動，這種情況所導(dǎo)致的直接后果就是承軸配件生產(chǎn)公司不能按時或按定購的數(shù)量交貨。此時分銷商就得面臨兩種不穩(wěn)定的情況：市場需求的不穩(wěn)定和承軸配件生產(chǎn)公司供貨的不穩(wěn)定。分銷商在作訂貨決策時就要面對市場需求預(yù)測的誤差和將要收到貨物的預(yù)測

53、誤差，而它回避誤差的措施就是增加訂貨量，通過增加庫存量來緩解誤差引起的不確定性。分銷商訂貨量的增加會讓承軸配件生產(chǎn)公司誤認(rèn)為客戶的需求增加而擴大產(chǎn)量，使得承軸配件生產(chǎn)公司所在的供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)加劇。4.3.2牛鞭效應(yīng)的解決方案針對以上問題，作者提出了以下的解決方案：利用信息共享來緩解牛鞭效應(yīng)，由于某承軸配件生產(chǎn)公司不能準(zhǔn)確地把握山東承軸廠的實際需求，很大程度上是因為信息共享程度低，因而集中需求信息，利用先進的信息技術(shù)對供應(yīng)鏈信息資源實現(xiàn)共享管理是緩解“牛鞭效應(yīng)”，減少供應(yīng)鏈管理中信息風(fēng)險的有效途徑。這些共享的信息主要包括：（1）庫存信息。供應(yīng)鏈上成員的各自庫存對供應(yīng)鏈成員應(yīng)該是透明的，也就是

54、說承軸配件生產(chǎn)公司跟山東承軸廠能夠共享庫存信息，能對需求做出一致、有效、及時和必要的反應(yīng)。（2）訂單信息。允許合作伙伴查詢訂單的執(zhí)行狀態(tài)，便于對延期的訂單及早采取措施，保證供應(yīng)鏈的服務(wù)水平。某承軸配件生產(chǎn)公司可以允許山東承軸廠查詢他們的訂單是處于生產(chǎn)階段還是處于完成或停滯階段。（3）計劃信息。供應(yīng)鏈成員之間的供需關(guān)系決定了他們生產(chǎn)、訂貨、發(fā)貨計劃必須協(xié)調(diào)一致，即承軸配件生產(chǎn)公司所制定的生產(chǎn)計劃和山東承軸廠的訂貨計劃一致。（4）可供銷售量信息?？晒╀N售量是指除了分配給特定訂單以外的貨物存量，可以隨時提供給客戶的部分。山東承軸廠可以通過信息共享系統(tǒng)掌握承軸配件生產(chǎn)公司的可供銷售量，在產(chǎn)生突發(fā)需求時

55、，可以直接向承軸配件生產(chǎn)公司拿貨，避免了突發(fā)需求所造成的損害。實現(xiàn)共享的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如下圖4.3所示： 21世紀(jì)電子商務(wù)的出現(xiàn)，公司的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念將發(fā)生巨大的變化。電子商務(wù)將市場的空間形態(tài)、實踐形態(tài)和虛擬形態(tài)結(jié)合起來，將物流、信J意流等匯集成開放的良性循環(huán)，使供應(yīng)鏈中的公司在市場中發(fā)揮最佳的作用，得到更大的效益，創(chuàng)造更多的機會，真正做到供應(yīng)鏈信息一體化。信息物料承軸生產(chǎn)公司供應(yīng)商山東承軸廠分銷商生產(chǎn)能力、生產(chǎn)計劃、交貨計劃信息物料原材料、半成品生產(chǎn)、成品退貨、維修、回收、處理銷售、訂單、庫存、品質(zhì)圖4.3信息共享的供應(yīng)鏈建立基于Internet的供應(yīng)鏈信息共享體系，可以將復(fù)雜的工作轉(zhuǎn)移到集中管理的服務(wù)器上，終端用戶只需要瀏覽器就可以輕松訪問所有的應(yīng)用。同時，由于終端用戶采用了瀏覽器的標(biāo)準(zhǔn)軟件，因此大大降低了企業(yè)IT系統(tǒng)的成本，使用這個體系可以更好地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間信息的組織與集成，在Internet集成網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的信息交流是通過雙方的IP主頁來完成的，大大提高了信息溝通的效率。如圖4.4所示：某承軸生產(chǎn)公司主頁某承軸生產(chǎn)公司產(chǎn)品詳細(xì)信息某承軸生產(chǎn)公司主頁產(chǎn)品詳細(xì)信息某承軸生產(chǎn)公司山東承軸廠某承軸生產(chǎn)公司中心網(wǎng)絡(luò)Internet圖4.4基于Internet信息共享體系某承軸配件生產(chǎn)公司在構(gòu)建信息共享系統(tǒng)時，要正確各種關(guān)系，并充分考慮