工業(yè)工程之標(biāo)準(zhǔn)化管理

1、工業(yè)工程之標(biāo)準(zhǔn)化管理所謂標(biāo)準(zhǔn)化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)（或稱標(biāo)準(zhǔn)書）。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。那些認(rèn)為編制或改定 了標(biāo)準(zhǔn)即認(rèn)為已完成標(biāo)準(zhǔn)化的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)新改善與標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子。改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動(dòng)力，而標(biāo)準(zhǔn)化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。一、標(biāo)準(zhǔn)化的四大目的在工廠里，所謂制造”就是以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時(shí)、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。要達(dá)到上述目的， 如果制造現(xiàn)場

2、之作業(yè)如工序的前后次序隨意變更，或作業(yè)方法或作業(yè)條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產(chǎn)出符合上述目的的產(chǎn)品。因此，必須對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化有以下四大目的：技術(shù)儲備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)化的作用主要是把企業(yè)內(nèi)的成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，通過文件的方式來加以保存，而不會因?yàn)槿藛T的流動(dòng)，整個(gè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)跟著流失。達(dá)到個(gè)人知道多少，組織就知道多少，也就是將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)（財(cái)富）轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)富；更因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化，每一項(xiàng)工作即使換了不同的人來操作，也不會因?yàn)椴煌娜?，在效率與品質(zhì)上出現(xiàn) 太大的差異。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化，老員工離職時(shí)，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過問題的

3、對應(yīng)方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗(yàn)裝在腦子里帶走 后，新員工可能重復(fù)發(fā)生以前的問題，即便在交接時(shí)有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，不同的師傅 將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。二、良好標(biāo)準(zhǔn)的制定要求國內(nèi)許多企業(yè)都有這樣或那樣的標(biāo)準(zhǔn)，但仔細(xì)分析你會發(fā)現(xiàn)許多標(biāo)準(zhǔn)存在操作性差、不明確等問題，例如，要求冷卻水流量適中”。什么是流量適中？不可操作。要求小心地插入”什么是小心”不可理解。其實(shí)，一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)的制定是有要求的，要滿足以下六點(diǎn)：1、目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。因此，與目標(biāo)無關(guān)的 詞語、內(nèi)容請勿出現(xiàn)。2、 顯示原因和結(jié)果：比如 安全地上

4、緊螺絲”。這是一個(gè)結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲。又比如焊接厚度應(yīng)是3微米”這是一個(gè)結(jié)果，應(yīng)該描述為：焊接工用施3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。3、 準(zhǔn)確：要避免抽象："上緊螺絲時(shí)要小心"。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的。4、數(shù)量化-具體：每個(gè)讀標(biāo)準(zhǔn)的人必須能以相同的方式解釋標(biāo)準(zhǔn)。為了達(dá)到這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字。例如，使用一個(gè)更量化的表達(dá)方式，使用離心機(jī)A以100+/-50rpm 轉(zhuǎn)動(dòng)56分鐘的脫水材料”來代替 脫水材料”的表達(dá)。5、現(xiàn)實(shí)：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實(shí)的，即可操作的。標(biāo)準(zhǔn)的可操作性非常重要?？刹僮餍圆钍菄鴥?nèi)許多企業(yè)的通病。 我們可以在許多企業(yè)

5、車間的墻上看到操作規(guī)程、設(shè)備保養(yǎng)等標(biāo)準(zhǔn)，我們比較一下下面二個(gè)表，感受一下什么是可操 作性。F面是國內(nèi)某企業(yè)的空氣壓縮機(jī)操作規(guī)程：1）、操作人員應(yīng)熟悉操作指南，開機(jī)前應(yīng)檢查油位、油位計(jì)。2）、檢查設(shè)定值，將壓縮機(jī)運(yùn)行幾分鐘，檢查是否正常工作。3）、定期檢查顯示屏上的讀數(shù)和信息。4）、檢查加載過程中冷凝液的排放情況，檢查空氣過濾器，保養(yǎng)指示器，停機(jī)后排放冷凝液。5）、當(dāng)壓力低于或高于主要參數(shù)表中限定值時(shí)，機(jī)組不能運(yùn)行。6、修訂：標(biāo)準(zhǔn)在需要時(shí)必須修訂。在優(yōu)秀的企業(yè)，工作是按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，因此標(biāo)準(zhǔn)必須是最新的，是當(dāng)時(shí)正 確的操作情況的反映。永遠(yuǎn)不會有十全十美的標(biāo)準(zhǔn)。在以下的情況下修訂標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)容難，或難以

6、執(zhí)行定義的任務(wù)當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量水平已經(jīng)改變時(shí)當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題及改變步驟時(shí)當(dāng)部件或材料已經(jīng)改變時(shí)當(dāng)機(jī)器工具或儀器已經(jīng)改變時(shí)當(dāng)工作程序已經(jīng)改變時(shí)當(dāng)方法、工具或機(jī)器已經(jīng)改變時(shí)當(dāng)要適應(yīng)外部因素改變（如環(huán)境的問題）時(shí)當(dāng)法律和規(guī)章（產(chǎn)品賠償責(zé)任法律）已經(jīng)改變時(shí)標(biāo)準(zhǔn)（ISO等）已經(jīng)改變?nèi)?biāo)準(zhǔn)化的過程標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)過程，我們不能指望本月發(fā)出紅頭文件，下個(gè)月各種符合要求的標(biāo)準(zhǔn)就完成了。在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)一定要有耐心，有些人會認(rèn)為我把經(jīng)驗(yàn)寫出來后就變得不重要，工作與薪水都不保險(xiǎn)了， 有這種想法十分正常，完全可以理解。因此，營造良好的改善氛圍非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部門/公司改善發(fā)表大會、改善能手、標(biāo)準(zhǔn)化競賽等等

7、，讓做得好的有成就感， 做得不好的有壓力， 逐步引導(dǎo)，最終完成有效的標(biāo)準(zhǔn)化過程?，F(xiàn)場管理的工作都要按照五按五干五檢”，即:按程序、按線路、按標(biāo)準(zhǔn)、按時(shí)間、按操作指令干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么線路干、干到什么程度由誰來檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么項(xiàng)目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實(shí)用這樣的要求來規(guī)范、評價(jià)及檢查每項(xiàng)工作，使現(xiàn)場管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化水平大幅度提升。管理水平的提升是沒有止境的。雖然標(biāo)準(zhǔn)化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出明知山有虎，偏向虎山行”的氣魄，才能真正讓 中國制造”成為高品質(zhì)的代名詞。一、生產(chǎn)線平衡推動(dòng)的幾個(gè)要點(diǎn)線平衡分析，這一基本技能與工作，工

8、作與學(xué)習(xí)過的IE朋友來講都不會陌生，線平衡分析能做，但是大家又是如何利用線平衡分析來做改善的呢？線平衡分析是IE基礎(chǔ)中的一項(xiàng)技能與工作，但這項(xiàng)工作只能反映現(xiàn)場一個(gè)狀況而已，并不能在現(xiàn)場得到一個(gè)改善 結(jié)果。線平衡分析，是效率提升改善的一個(gè)環(huán)節(jié)，那么也只能是改善環(huán)節(jié)中的統(tǒng)計(jì)與分析階段。線平衡改善也就是 效率提升工作，按照如下步驟制定工作進(jìn)程表進(jìn)行（一定要做好工作進(jìn)程表）：一、選擇改善對象效率提升改善選擇對象要有兩個(gè)：1、 首先是要選擇做效率提升改善產(chǎn)品型號，先利用P-Q圖進(jìn)行分析（PQ分析是物流中常用到的一種分析方法。在物流規(guī)劃的時(shí)候首先是利用 PQ分析也就是數(shù)量與質(zhì)量分析，這一點(diǎn)和ABC分類法的

9、原理很相似，找出在物流中占有比重較大的一部分進(jìn)行研究。），用ABC法進(jìn)行選擇幾個(gè)所要改善的產(chǎn)品型號備用。另外還要看看過去該產(chǎn)品的生產(chǎn)效率記錄，初步估計(jì)其改善的效果有多大，然后再確定該產(chǎn)品。2、選擇所要改善的線體，線體的選擇注重兩個(gè)方面，一是要線體的人員必須要安定；二是要線體的組長要有積極 主動(dòng)改善的思想，而且執(zhí)行力要強(qiáng)，選擇這一條是相當(dāng)重要的，這必須要在平常工作中，長期觀察，以及與產(chǎn)線組 長溝通方可得到的，這也是改善中很關(guān)鍵的一個(gè)選擇。二、線平衡分析一一統(tǒng)計(jì)分析階段線平衡分析也分為三個(gè)步驟：1、 線平衡統(tǒng)計(jì)：統(tǒng)計(jì)過程無非就是進(jìn)行現(xiàn)場工時(shí)測量，沒個(gè)工位時(shí)間測量至少10組數(shù)據(jù)。如果多數(shù)是設(shè)備作業(yè)，

10、 這個(gè)時(shí)候就要對設(shè)備進(jìn)行時(shí)間測量。并記錄下實(shí)際的產(chǎn)量。2、線平衡分析：按照線平衡分析的方法進(jìn)行。注意尋找瓶頸工位及時(shí)間，得到線平衡率是多少，這個(gè)將作為改善 的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以做改善過程中的對比用。3、改善目標(biāo)評估與確認(rèn)：根據(jù)線平衡分析的數(shù)據(jù)，以及對各工位時(shí)間的掌握程度，初步估計(jì)需要提升的目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)與實(shí)際的差距進(jìn)行再次分析各個(gè)工位時(shí)間，尋找正瓶頸與負(fù)瓶頸的現(xiàn)況（正瓶頸是超過平均時(shí)間最高的工位，負(fù)瓶頸是低于平均時(shí)間最多的工位，負(fù)瓶頸主要是浪費(fèi)過多），同時(shí)還要兼顧二次瓶頸與多次瓶頸。分析時(shí)找出各 個(gè)解決的辦法，比如，那些工位可以運(yùn)用工裝，那些工位需要引入自動(dòng)化，那些工位的部件可以線外完成，并確定

11、 這些改善辦法是否可以實(shí)現(xiàn)，如此以后再用ECRS進(jìn)行工位調(diào)整或線體調(diào)整。三、改善方案的制定與實(shí)施根據(jù)以上分析出的改善方法制定改善方案，主要是分配一些任務(wù)，比如：工裝、自動(dòng)化設(shè)備、場地調(diào)整、人員安排的工作任務(wù)由誰負(fù)責(zé)，什么時(shí)候完成，如何完成等等內(nèi)容，以此督促其他部門人員完成配合工作。并完成新的SOP。當(dāng)所有的制定的任務(wù)都完成的時(shí)候，就在產(chǎn)線上進(jìn)行新的實(shí)施過程。四、效果跟蹤效果跟蹤需要生產(chǎn)保證實(shí)施線體的產(chǎn)品型號與人員不可隨意變動(dòng)。持續(xù)時(shí)間20天到1個(gè)月，每天進(jìn)行線平衡統(tǒng)計(jì)。前一兩天每工位測量時(shí)間可在 5-8組數(shù)據(jù)，后面的可每天測量 3組數(shù)據(jù)即可，同時(shí)記錄下每次測量時(shí)候的實(shí)際產(chǎn)能。 計(jì)算出每天測量的

12、線平衡率，將這些數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)畫出趨勢圖出來，以確定改善進(jìn)展情況。五、改善總結(jié)總結(jié)就不多說了，注意一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，盡量用圖表進(jìn)行總結(jié)。二、什么是"OEE"全局設(shè)備效率隨著市場競爭的日趨激烈，生產(chǎn)企業(yè)要想持續(xù)獲得理想的效益，其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是要持續(xù)提升其生產(chǎn)效率 在具有 制造大國”之稱的中國的今天，效率已成為眾多企業(yè)是否可以贏利的關(guān)鍵甚至是決定性因素。然而，中國目前大部分生產(chǎn)企業(yè)，特別是民營生產(chǎn)企業(yè)，其表面上看似良好運(yùn)作的生產(chǎn)車間實(shí)際上并沒有以最好的 狀態(tài)進(jìn)行工作，設(shè)備和操作人員的價(jià)值存在很大的改善空間，這無形中為企業(yè)造成了巨大的損失。但是，絕大多數(shù)企業(yè)的管理人員并沒有意識到

13、這一點(diǎn)，或者說只是有感觀上的感覺，但缺乏定量的數(shù)據(jù)，而沒有采取有效的措施予以解決。為了解決這一問題，國際制造業(yè)提出了全局設(shè)備效率（OEE）的概念。全局設(shè)備效率 OEE是一種簡單實(shí)用的生產(chǎn)管理工具，在歐美的制造業(yè)和中國的跨國企業(yè)中已得到廣泛的應(yīng)用，全局設(shè)備效率指數(shù)已成為衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是 TPM （ Total Productive Maintenance ）實(shí)施的重要手法之一。OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局設(shè)備效率）的縮寫。一般，每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備都有自己的理論產(chǎn)能，要實(shí)現(xiàn)這一理論產(chǎn)能必須保證沒有任何干擾和質(zhì)量損耗。OEE就是用來表現(xiàn)實(shí)際

14、的生產(chǎn)能力相對于理論產(chǎn)能的比率，它是一個(gè)獨(dú)立的測量工具。OEE是由可用率，表現(xiàn)性以及質(zhì)量指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵要素組成：OEE=可用率*表現(xiàn)指數(shù)*質(zhì)量指數(shù)其中：可用率=操作時(shí)間/計(jì)劃工作時(shí)間它是用來評價(jià)停工所帶來的損失，包括引起計(jì)劃生產(chǎn)發(fā)生停工的任何事件，例如設(shè)備故障，原材料短缺以及生產(chǎn)方 法的改變等。表現(xiàn)指數(shù)=理想周期時(shí)間/ （操作時(shí)間/總產(chǎn)量）=（總產(chǎn)量/操作時(shí)間）/生產(chǎn)速率表現(xiàn)性是用來評價(jià)生產(chǎn)速度上的損失。包括任何導(dǎo)致生產(chǎn)不能以最大速度運(yùn)行的因素，例如設(shè)備的磨損，材料的不合格以及操作人員的失誤等。質(zhì)量指數(shù)=良品/總產(chǎn)量質(zhì)量指數(shù)是用來評價(jià)質(zhì)量的損失，它用來反映沒有滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品（包括返工的產(chǎn)品）

15、。三、什么是看板管理?現(xiàn)場管理必不可少的工具之一管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。它通過各種形式如標(biāo)語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報(bào)揭示出來，以便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。按照責(zé)任主管的不同，一般可以分為公司管理看板、部門車間管理看板、班組管理看板三類。如下表所示。下面我們

16、通過部分事例來簡單說明如何進(jìn)行運(yùn)用。 目標(biāo)分解展示板”目標(biāo)分解展示板能使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常管理里解脫出來。所謂目標(biāo)分解，是公司經(jīng)營管理的一級指標(biāo)向二級、三級指標(biāo)層層展開的一個(gè)系統(tǒng)驗(yàn)證圖。（如圖1所示）制訂時(shí)必須根據(jù)公司經(jīng)營方針，對主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標(biāo)設(shè)定：進(jìn)行對比后選定課題，確定綜合目標(biāo)。綜合目標(biāo)不宜選定太多， 否則會分散注意力。一般選定1個(gè)指標(biāo)或23個(gè)指標(biāo)，大多數(shù)情況不超過4個(gè)指標(biāo)， 其目標(biāo)值應(yīng)用數(shù)值具體表示出來。第二、目標(biāo)展開：按 TP （綜合生產(chǎn)力）目標(biāo)展開，樹立對策體系。目標(biāo)一般可以按照產(chǎn)品、工序、原因、技 術(shù)等來分解。但應(yīng)考慮以下情況，如現(xiàn)象把握難易度

17、，對策實(shí)施難易度，成果把握難易度等，然后決定按什么順序 來展開。第三：對策選定：對策檢討、選定，樹立對策方案，驗(yàn)證。為達(dá)成每個(gè)目標(biāo)值應(yīng)探索能夠?qū)嵺`的具體對策。至今為止，企業(yè)在以BOTTOM UP （由下到上）為主的改善活動(dòng)中，經(jīng)常出現(xiàn)一些因?qū)Σ哌x定盲目而發(fā)生負(fù)作用的事例，或是對 什么是對策”進(jìn)行直觀的判定，或是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)樹立并實(shí)施對策而使在對效果不能預(yù)測的狀態(tài)下盲目實(shí)施，造成無法獲得其改善成果。為了預(yù)防上述這樣的問題，提高目標(biāo)完成率，在目標(biāo)展開階段開展原因驗(yàn)證的工作至關(guān)重要，這樣對于對策手 段的選定會大有幫助。 設(shè)備計(jì)劃保全日歷”設(shè)備計(jì)劃保全日歷”是指設(shè)備預(yù)防保全計(jì)劃，包括定期檢查、定期加

18、油及大修的日程，以日歷的形式預(yù)先制訂 好，并按日程實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)是就像查看日歷一樣方便，而且日歷上已經(jīng)記載了必需做的事項(xiàng)，等完成后做好標(biāo)記。 區(qū)域分擔(dān)圖”區(qū)域分擔(dān)圖”也叫責(zé)任看板，是將部門所在的區(qū)域（包括設(shè)備等）劃分給不同的班組，由其負(fù)責(zé)清掃點(diǎn)檢等日 常管理工作。這種看板的優(yōu)點(diǎn)是從全局考慮，不會遺漏某區(qū)域或設(shè)備，是徹底落實(shí)責(zé)任制的有效方法。安全無災(zāi)害板安全無災(zāi)害板”的目的是為了預(yù)防安全事故的發(fā)生而開展的每日提醒活動(dòng)，包括安全無災(zāi)害持續(xù)天數(shù)、安全每 日一句、安全教育資料與信息。一般設(shè)置在大門口員工出入或集中的地方。 班組管理現(xiàn)況板”班組管理現(xiàn)況板”是集合部門目標(biāo)、出勤管理、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)、通訊聯(lián)絡(luò)、資料、

19、合理化建議、信箱等內(nèi)容，是班 組的日常管理看板，一般設(shè)置在休息室或早會的地方。 定期更換板”定期更換板”是根據(jù)備件的使用壽命定期進(jìn)行更換的管理看板，一般張貼在需要更換作業(yè)的部位，方便任何人 檢查或監(jiān)督。優(yōu)點(diǎn)是能將文件上或電腦里要求的作業(yè)事項(xiàng)直觀表現(xiàn)于現(xiàn)物上，不容易遺忘。 “QC工具”“QC工具”開展主題活動(dòng)必要的手段，主要是針對特定的工作失誤或品質(zhì)不良運(yùn)用QC工具展開分析討論，并將結(jié)果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止發(fā)生這樣的問題，而且大家隨時(shí)可以提出新的建議并進(jìn)行討論修訂。一般適合于工作比較單一的情況，或特定的課題活動(dòng)，并不是每個(gè)小課題都這樣。 tpm診斷現(xiàn)況板”“TPM診斷現(xiàn)況板”是為

20、了持續(xù)推進(jìn) TPM活動(dòng)而進(jìn)行的分7階段的企業(yè)內(nèi)部認(rèn)證用記錄板，體現(xiàn)小組活動(dòng)水平 的高低，階段越高水平越高?？傊?，管理看板的使用范圍非常廣，根據(jù)需要而選用適當(dāng)?shù)目窗逍问?。全面而有效的使用管理看板，將在六個(gè) 方面產(chǎn)生良好的影響：1、展示改善成績，讓參與者有成就感、自豪感2、營造競爭的氛圍3、營造現(xiàn)場活力的強(qiáng)有力手段。4、明確管理狀況，營造有形及無形的壓力，有利于工作的推進(jìn)。5、樹立良好的企業(yè)形象。（讓客戶或其他人員由衷地贊嘆公司的管理水平）6、展示改善的過程，讓大家都能學(xué)到好的方法及技巧。管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大解放。四、什么是全面生產(chǎn)管理

21、 TPM ？、走近TPM20世紀(jì)是一個(gè)悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大戰(zhàn)相繼爆發(fā)，使許多國家和人民飽受戰(zhàn)爭的苦難。喜的是，它對于工業(yè)發(fā)展和管理的進(jìn)步起了巨大的推動(dòng)作用。隨著工業(yè)化的不斷普及，機(jī)械作業(yè)逐步替代手工作業(yè)，它克服了手工作業(yè)引起的品質(zhì)不穩(wěn)定，無法大批量生產(chǎn)，成本高等缺點(diǎn)。尤其是50年代，美國的制造加工業(yè)對機(jī)械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設(shè)備故障率也與日俱增，嚴(yán)重影響著產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高。先進(jìn)的設(shè)備有時(shí)維護(hù)起來相當(dāng)困難，復(fù)雜的設(shè)備由大量零件組成，其本身的品質(zhì)以及組合精度嚴(yán)重左右著生產(chǎn) 中的產(chǎn)品，加上掌握設(shè)備的工人由于不熟悉設(shè)備性能和機(jī)能，誤操作，延誤管理等因素，設(shè)

22、備維護(hù)成本也在不斷提 高。為了解決這些問題，美國借助歐洲工業(yè)革命的成果把維護(hù)設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，將裝備出現(xiàn)故障以后采取應(yīng)急措施的事后處置方法稱為事后保全 (Breakdown Maintenance ， BM)”，將裝備在出現(xiàn)故障以前就采取對策的事先處置方法稱為預(yù)防保全(Preventive Maintenance ，PM) ”將為延長裝備壽命的改善活動(dòng)稱為改良保全(Corrective Maintenance ， CM) ”，把為了制造不出故障、不出不良的裝備的活動(dòng)叫做保全預(yù)防(Maintenance Prevention ， MP) ”，最后將以上 BM、PM、CM、MP四種活動(dòng)結(jié)合起來

23、稱之為生產(chǎn)保全(Productive Maintenance ， PM) ”，從此找到了設(shè)備管理的科學(xué)方法。這就是TPM的雛形。美國的設(shè)備利用這些先進(jìn)的管理技術(shù)和 方法大大減少了設(shè)備故障，提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，美國的經(jīng)濟(jì)因此蒸蒸日上。二戰(zhàn)后，日本在向美國學(xué)習(xí)的過程中，將美國的PM生產(chǎn)保 全活動(dòng)引進(jìn)日本，并創(chuàng)立日本式的PM。在TPM的歷史里，特別要提及對 TPM有著特別貢獻(xiàn)的 日本電裝(Nippon Denso )公司，它是豐田汽車公司的一個(gè)部件供應(yīng)商。日本于1961年導(dǎo)入GE公司為代表的美式 PM生產(chǎn)保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動(dòng)，1968年開始確立全體生產(chǎn)和維護(hù)人員參與的PM

24、活動(dòng)，經(jīng)過2年多時(shí)間的電裝公司探索，成功地創(chuàng)立了日本式 PM,即全員生產(chǎn)保全 (Total Productive Maintenance ，TPM)”。當(dāng)時(shí)電裝公司把在生產(chǎn)和設(shè)備部門開展PM活動(dòng)所取得的巨大成果在全日本 PM獎(jiǎng)大會上發(fā)表，并一舉獲得PM優(yōu)秀獎(jiǎng)。電裝公司PM活動(dòng)的神奇效果，引起了業(yè)界的轟動(dòng)， 與會教授和學(xué)者在仔細(xì)審查了該公司現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，制造部門8090%的員工都參與了此項(xiàng)活動(dòng)，于是在PM前加了"T"，正式將該公司的 PM活動(dòng)命名為TPM，以區(qū)分美式 PM。1971年TPM正式得到日本 設(shè)備管理協(xié)會(JIPE) 的認(rèn)可，并在日本企業(yè)界全面推廣。不過，當(dāng)時(shí)的TPM

25、只是生產(chǎn)部門和設(shè)備保養(yǎng)部門開展的局部TPM活動(dòng)，活動(dòng)是以設(shè)備為中心，因此至今有很多企業(yè)和人員都把TPM活動(dòng)局限在設(shè)備管理方面，其實(shí)現(xiàn)在的TPM范圍已經(jīng)完全擴(kuò)展，理論上也有本質(zhì)的飛躍。二、TPM的效果TPM自日本誕生起，就顯示了它的威力，這在日本后來成為經(jīng)濟(jì)超級大國得到了驗(yàn)證。理由很簡單，因?yàn)門PM一開始就是提高效益為目標(biāo)的。那么TPM活動(dòng)究竟能給企業(yè)帶來什么成果呢？ 一般TPM活動(dòng)可帶來有形和無形兩類成果。下面以2個(gè)案例來說明。案例1位于中國改革開放的前沿深圳，有一個(gè)公司從1997年開始成功導(dǎo)入 TPM，獲得了驚人的成果(見圖 1-1 )。有形成果：直通率：83% ( 1999年)提高到93%

26、 ( 2002年)品質(zhì)不良：減少一倍(1997-2001年)平均無故障時(shí)間（MTBF）: 30小時(shí)（1997年）延長到316小時(shí)（2001年） 平均故障等待時(shí)間（MTTR）: 150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）改善提案：件數(shù)提高 50倍（1997-1999年）人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：提高20% （ 1999-2001年）質(zhì)量成本：降低 39% （ 1999-2002年）索賠件數(shù)：減少 75% （ 1999-2001年）另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。五、什么是現(xiàn)場管理中的七種浪費(fèi)在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。文中結(jié)合精益生產(chǎn)論述生產(chǎn)現(xiàn)場

27、的七種浪費(fèi)和如何消除。20 世紀(jì)50年代后期誕生于日本豐田汽車公司的精益生產(chǎn)方式，在80年得以發(fā)展完善，而且逐步在中國的企業(yè)里得到實(shí)施，并取得了較為豐碩的成果：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低在本文中，將結(jié)合大連三洋制冷推行精益生產(chǎn)方式的實(shí)際情況，重點(diǎn)論述生產(chǎn)現(xiàn)場的七種浪費(fèi)和如何有效消除。精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費(fèi)，和大家日常生活中所提到的浪費(fèi)有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價(jià)值的一切活動(dòng)，均視為浪費(fèi)。精益生產(chǎn)方式將所有浪費(fèi)歸納成七種：（1 ）等待的浪費(fèi)；（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（3）不良品的浪費(fèi)；（4 ）動(dòng)作的浪費(fèi)；（5）加工的浪費(fèi)；（6）庫

28、存的浪費(fèi)；（7）制造過多（早）的浪費(fèi)。一、等待的浪費(fèi)等待就是閑著沒事，等著下一個(gè)動(dòng)作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。以制造部性能試 驗(yàn)課等待電控盤為例， 由于電控盤不能按要求及時(shí)入廠， 有可能無法按期交貨，而當(dāng)電控盤入廠后，又需要搶進(jìn)度，可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。另有一種就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價(jià)格高的自動(dòng)化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故 障、補(bǔ)充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動(dòng)設(shè)備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為閑視”的浪費(fèi)。例如在產(chǎn)品檢測過程中，調(diào)試人

29、員和氦檢人員站在產(chǎn)品旁邊等待，這種情況是否還有？除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時(shí)，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時(shí)間等待？如何減少這種等待？二、搬運(yùn)的浪費(fèi)大部分人皆會認(rèn)同搬運(yùn)是一種無效的動(dòng)作，也有人會認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因?yàn)闆]有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作？很多人都有這種想法。正因?yàn)槿绱?，大多?shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。 搬 運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)

30、。今年以來，生產(chǎn)管理部和制造部每月均對總生產(chǎn)工時(shí)進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實(shí)際作業(yè)時(shí)間減少的同時(shí)，總工時(shí)卻在增加，經(jīng)仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，是兩個(gè)工廠間的運(yùn)輸工時(shí)居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運(yùn)原材料的工時(shí)占大多數(shù)。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運(yùn)，把四個(gè)車間合并成兩個(gè)，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運(yùn)？三、不良品的浪費(fèi)產(chǎn) 品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方

31、式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好 理解，關(guān)鍵是第一次要做正確，但實(shí)施起來卻很困難。大家不妨仔細(xì)想一想，除了產(chǎn)品生產(chǎn)，管理工作中是否也存 在類似的浪費(fèi)情況？精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動(dòng)，例如檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行零返修率”，必須做一個(gè)零件合格一個(gè)零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“3（現(xiàn)場質(zhì)量管理法”基本相同的，今后我們應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“3C；并合理地壓縮“3C中三確認(rèn)”的時(shí)間，進(jìn)一步完善“3C。（注明：3C現(xiàn)場質(zhì)量管

32、理法榮獲2001年度遼寧省管理創(chuàng)新新成果一等獎(jiǎng)）。四、動(dòng)作的浪費(fèi)要 達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有 必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種動(dòng)作研究”，但實(shí)施起來比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動(dòng)作不合理？如何改進(jìn)？五、加工的浪費(fèi)在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以 檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。在參觀日本三洋家用空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線時(shí)，日方課長把

33、我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重 組和合并來消除浪費(fèi)的事例:原 來的熱交換器組裝流水線，是需要一個(gè)員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運(yùn)送到漲管設(shè)備旁，然 后由另一個(gè)員工操作設(shè)備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人， 今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過兩次對工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進(jìn)？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進(jìn)

34、行改進(jìn)，然后再加以推廣？六、庫存的浪費(fèi)精益生產(chǎn)方式認(rèn)為：庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動(dòng)力。精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是 萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因?yàn)閹齑鏁斐上铝械睦速M(fèi)： 1、產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。當(dāng)庫存增加時(shí)，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時(shí)需要增 加額外時(shí)間等，甚至盤點(diǎn)的時(shí)間都要增加，這些都是浪費(fèi)。2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。當(dāng)庫存增加時(shí)，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上

35、，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的 搬運(yùn)。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。3、損失利息及管理費(fèi)用。當(dāng)庫存增加時(shí)，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費(fèi)用。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。4、物品的價(jià)值會減低，變成呆滯品。當(dāng) 庫存增加時(shí)，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時(shí)，這種問題可能會顯得更加嚴(yán)重。本公司在國產(chǎn)化和 C型機(jī)向G型機(jī)轉(zhuǎn)換過程中，就因?yàn)樵瓉韼齑孢^多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積

36、壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。 此外由于放置的時(shí)間較長， 原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，現(xiàn)在六折 也許元就可能買到一個(gè)新型號，從而造成實(shí)際價(jià)值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當(dāng)初是以 什么價(jià)格購入，而目前的價(jià)格是多少，就會明白了。5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。當(dāng)庫存增加時(shí)，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側(cè)又新增了材料置場， 新增加了投資，卻不帶來效益。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認(rèn)為庫存會隱藏問題點(diǎn)，而問題”在精益生產(chǎn)方式中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生

37、。庫存隱藏問題點(diǎn)，造成 下列后果：沒 有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。 由于有了充足的庫存， 出現(xiàn)問題時(shí)可 以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決， 最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。6、 設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。 人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品 用于補(bǔ)充庫存，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪

38、費(fèi)。到底為什么要有庫存量，最大的理由是怕出問題”一-現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來， 所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的零”并非指數(shù)學(xué)意義上的 完全沒有”的意思，而是指把庫存盡量減到最少的必要程度 ”）七、制造過多（早）的浪費(fèi)上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費(fèi)。精 益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是 適時(shí)生產(chǎn)”也就是在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪 費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定 要買的數(shù)量與時(shí)間。 假設(shè)客戶只要100個(gè)，而每個(gè)1元，如果生產(chǎn)了 150個(gè)，這售價(jià)卻不會是 150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個(gè)并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費(fèi)。而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白 這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？），顯 然這是一種極大的誤解。認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率