企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟

1、 第九章第九章 工作績(jī)效管理工作績(jī)效管理本章主要內(nèi)容n為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估n工作績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟n誰(shuí)來進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估n績(jī)效評(píng)估的方法n可能會(huì)出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法n工作績(jī)效面臨的挑戰(zhàn)n戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估（補(bǔ)充資料）n資料一、為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估n“we can change a lot of people just a little and we believe that overall organizational effectiveness will be improved”。（一）什么是績(jī)效評(píng)估Performance Appraisal (PA)n對(duì)員工工作行為的評(píng)估過程，參照一定的標(biāo)準(zhǔn)

2、，并把評(píng)估信息和員工進(jìn)行溝通。nThe process of evaluating how well employees perform their jobs when compared to a set of standards, and then communicating the information to employees.nInformal Appraisal (also called coaching)nDay-to-day contacts, largely undocumentednSystematic AppraisalnFormal contact at regular

3、 time intervals, usually documented（二）績(jī)效評(píng)估的用途n與員工溝通管理層的目標(biāo)和目的。 強(qiáng)化管理層的期望，在管理層和下屬員工明確組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)后，管理者的職責(zé)就是通過反饋過程，如何和績(jī)效和所提出的期望目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)相匹配。n激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效，是組織效率提高的重要手段。 通過對(duì)員工工作表現(xiàn)的評(píng)估，尋找和期望目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的差距，提出反饋或建設(shè)性的建議。n是其他人力資源管理活動(dòng)的客觀依據(jù)。 通過對(duì)員工工作能力和工作業(yè)績(jī)的全面考察，了解和肯定其素質(zhì)，以作為工資、獎(jiǎng)懲晉升、培訓(xùn)等活動(dòng)的客觀依據(jù)。n營(yíng)造組織公平氛圍 組織的公正性是員工工作生活質(zhì)量的重要影響因素，績(jī)效評(píng)估公

4、平地分配了組織資源，對(duì)員工的工作態(tài)度（滿意感等）是促進(jìn)作用。（三）PA可能面臨的角色沖突二、誰(shuí)來進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估nSupervisors who rate their subordinatesnEmployees who rate their supervisorsnTeam members who rate each othernOutside sourcesnEmployees self-appraisalnMultisource (360 feedback) appraisalMultisource Appraisal三、工作績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟界定工作界定工作本身的要本身的要求求評(píng)價(jià)實(shí)際評(píng)價(jià)

5、實(shí)際的工作績(jī)效的工作績(jī)效提供反饋提供反饋績(jī)效面談績(jī)效面談n界定工作本身的要求 很多工作是在工作任務(wù)分析的時(shí)候就完成了。同時(shí)確保管理者和下屬之間對(duì)工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識(shí)。n評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效 將下屬員工實(shí)際的工作績(jī)效和第一個(gè)步驟中所確定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，了解之間的差距。n提供反饋 提供一次或多次的反饋，由管理者和下屬就他們的績(jī)效和進(jìn)步情況進(jìn)行討論，指出差距所在以及改進(jìn)的方案。四、工作績(jī)效信息 （ Types of Performance Information）五、績(jī)效評(píng)估的方法（一）圖尺度評(píng)價(jià)法（graphic rating scale） 是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。

6、它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。 在評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每個(gè)員工對(duì)每個(gè)要素打分，然后將所有分值相加，得到最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。 當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績(jī)效因素上，他們還將這些作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形成更詳細(xì)和有針對(duì)性的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。 （二）交替排序法（alternative ranking method）：根據(jù)某些工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素將員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序。 操作： （1）將需要進(jìn)行評(píng)價(jià)的所有下屬人員名單列舉出來 （2）在每種要素上，挑出表現(xiàn)最好和

7、最差的員工 （3）在剩下的員工中挑出最好和最差，以此類推最大的缺點(diǎn)：無(wú)法給出一個(gè)綜合指標(biāo)下表是交替排序法績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)（三）配對(duì)比較法（paired comparison method） 具體做法：將每一位員工按照所有評(píng)價(jià)要素（“工作數(shù)量”或“工作質(zhì)量”等）與所有其他員工進(jìn)行比較。（四）強(qiáng)制分布法（forced distribution method） 使用這種方法意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被評(píng)分者分別分布到每個(gè)工作績(jī)效的等級(jí)中去。比如，可以按照下面的比例原則確定員工的工作績(jī)效分布情況： 強(qiáng)制分布法的特色：原來使用的圖尺度評(píng)價(jià)法的時(shí)候，有可能將每個(gè)員工的評(píng)分都打得很高，不能體現(xiàn)差

8、異性，使用強(qiáng)制分布法是為了在員工中形成更大的績(jī)效差別，比較容易挖掘出特別優(yōu)秀的人來。當(dāng)另一方面，有可能在某個(gè)部門中，有某類等級(jí)確實(shí)無(wú)人合適的問題，這時(shí)是按照員工的絕對(duì)績(jī)效類評(píng)價(jià)，還是仍然對(duì)他們的相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)就引起大家的爭(zhēng)論。Forced Distribution on a Bell-Shaped Curve（五）關(guān)鍵事件法（critical incident method）：管理人員將每個(gè)員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每6個(gè)月的時(shí)間里，同下屬反饋一次。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：（1）為績(jī)效評(píng)估提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)（2）確保你對(duì)績(jī)效考察是

9、針對(duì)員工整個(gè)年度的，而不是某個(gè)時(shí)期的（3）從整個(gè)發(fā)展趨勢(shì)上和員工分析績(jī)效起伏的狀況 下面是運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)例負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中人員和機(jī)器，及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，上個(gè)月的指令延誤率降低了10%，上個(gè)月提高機(jī)器使用率 20%監(jiān)督原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制在保證充分的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫(kù)存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫(kù)存成本上升了 15%，部件A訂 購(gòu) 富 余 了20%，部件 C 訂購(gòu)短缺了 30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維修和保養(yǎng)系統(tǒng)，由于即使發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止

10、了機(jī)器的損壞（六）行為錨定等級(jí)評(píng)定（behaviorally anchored rating scale,BARS）：將關(guān)于特別優(yōu)秀的和特別劣等的行為表現(xiàn)敘述加以等級(jí)化，從而將描述性關(guān)鍵事件法和量化的等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。1.運(yùn)用舉例：對(duì)海軍招募人員的績(jī)效評(píng)估（1）獲取大量海軍招募人員工作的關(guān)鍵事件。（2）將所有關(guān)鍵事件歸納出若干種評(píng)價(jià)要素：知識(shí)判斷能力；人際說服能力；觀察能力；溝通能力等等。（3）對(duì)績(jī)效要素的內(nèi)容加以明確界定。（4）對(duì)每個(gè)要素中的關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定（從特別優(yōu)秀特別劣等的，通常有7-9級(jí)）（5）建立評(píng)價(jià)體系（見下表）例：人際說服能力8 如果一位后選人說他只對(duì)核武器感興趣，如果

11、不是從事此類工作，他是不會(huì)參加海軍的，這個(gè)時(shí)候，招募人員并不放棄，而是會(huì)與他談起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強(qiáng)調(diào)在海軍中可獲得電子技術(shù)方面的培訓(xùn)。7 海軍招募人員會(huì)嚴(yán)肅地對(duì)待反對(duì)加入海軍的意見，努力用相關(guān)或反面的事實(shí)來駁倒這種觀點(diǎn)，為海軍職業(yè)進(jìn)行辯護(hù)。6 當(dāng)與一位高年級(jí)的高中生交談時(shí)，招募人員會(huì)提起出自同一學(xué)校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級(jí)學(xué)生的名字來。5 如果一位候選人只適合海軍的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達(dá)這樣一種信息，這種工作極為有意義的。4 當(dāng)一位候選人正在猶豫應(yīng)當(dāng)加入哪一種軍種時(shí)，招募人員應(yīng)當(dāng)盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義。3 在面談中，招募人員對(duì)一位候選人說：我將盡力將你送

12、入你想要去的學(xué)校，但是坦率地說，至少在今后的三個(gè)月之內(nèi)，它還不會(huì)開學(xué)，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢？2 盡管候選人一再?gòu)?qiáng)調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，招募人員還堅(jiān)持向他提供一些小冊(cè)子和電影資料。1 當(dāng)一位候選人陳述了反對(duì)加入海軍的意見時(shí)，招募人員就終止了談話，因?yàn)樗J(rèn)為此人肯定是對(duì)加入海軍不感興趣。11Customer Service Skills2.行為錨定等價(jià)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)（1）對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確，評(píng)價(jià)表中涵蓋了該工作的具體行為表現(xiàn)，職責(zé)和義務(wù)。（2）工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確，等級(jí)尺度上的關(guān)鍵事件使評(píng)價(jià)者能清楚地理解“非常好”和“比較好”之間的區(qū)別。（3）具有良好的反饋功能，關(guān)

13、鍵事件可以使評(píng)價(jià)人更有效地向被評(píng)價(jià)人進(jìn)行反饋。（4）各種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的獨(dú)立性。將所搜集的關(guān)鍵事件分入各個(gè)績(jī)效要素中。（5）具有較好的評(píng)分者信度。（七）目標(biāo)管理法（management by objective,MBO） 先來看一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)。有兩組被試，分別讓他們寫出一些“柔軟的物體”。第一組被試的指導(dǎo)語(yǔ)為“盡可能多地寫出柔軟物體”。第二組被試指導(dǎo)語(yǔ)為“寫出至少20個(gè)以上的柔軟物體”。從統(tǒng)計(jì)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第二組被試要比第一組被試寫地多。在有明確目標(biāo)的情況下，激發(fā)了被試更多的努力和想象力，使我們看到了更高的工作績(jī)效。1.什么是目標(biāo)管理法：管理者和員工為工作績(jī)效和個(gè)人發(fā)展共同設(shè)置目標(biāo)

14、、定期對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的進(jìn)步進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、部門和組織的目標(biāo)進(jìn)行整合。目標(biāo)管理體現(xiàn)著參與式的管理風(fēng)格。2.目標(biāo)管理實(shí)施的步驟：見下圖目標(biāo)設(shè)置績(jī)效評(píng)估和反饋執(zhí)行下級(jí)參與開始目標(biāo)管理過程2.目標(biāo)管理法的6個(gè)實(shí)施步驟：（1）確定組織目標(biāo)（2）確定部門目標(biāo)：目標(biāo)的分解（3）討論部門目標(biāo)：體現(xiàn)參與管理風(fēng)格（4）對(duì)預(yù)期成果的界定（確立個(gè)人目標(biāo)）：共同確立短期的績(jī)效目標(biāo)。（5）工作績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)工作結(jié)果審查，每月或每季度進(jìn)行（6）提供反饋例子：上海儀表廠的目標(biāo)管理 首先由公司總經(jīng)理根據(jù)這一年的市場(chǎng)和公司發(fā)展戰(zhàn)略提出組織總目標(biāo)；然后開部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議，討論總目標(biāo)并分解部門目標(biāo)；部門內(nèi)分配至個(gè)人。一旦目

15、標(biāo)設(shè)置獲得上下一致同意后就堅(jiān)決執(zhí)行，如若發(fā)生變化，部門領(lǐng)導(dǎo)須向上打報(bào)告，說明工作變更的理由。3.目標(biāo)管理法應(yīng)注意避免的問題（1）設(shè)置目標(biāo)不夠明確，不具可衡量性，如：“能夠更好地完成培訓(xùn)任務(wù)”和“使四名下屬人員在本年度獲得某項(xiàng)資格證書”，目標(biāo)設(shè)置和績(jī)效的關(guān)系，清晰明確的目標(biāo)傾向于更高的工作績(jī)效。（2）文書工作過多，手續(xù)太繁瑣這正是MBO應(yīng)當(dāng)減少的。（3）確立目標(biāo)的過程有時(shí)演變成一種“bargaining”。（八）各種績(jī)效評(píng)估的重要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，見下表優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法使用方便，能為每個(gè)員工提供定量化的評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中效應(yīng)、偏松偏緊和評(píng)價(jià)者偏見等問題都有可能出現(xiàn)交替排列法便

16、于使用，能夠避免圖尺度的不足，無(wú)法將分?jǐn)?shù)整和，當(dāng)個(gè)體差異不明顯時(shí)容易引起爭(zhēng)議強(qiáng)制分布法在每個(gè)等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評(píng)價(jià)結(jié)果取決于最初確定的比例關(guān)鍵事件法有助于確認(rèn)何種績(jī)效為“正確”或“錯(cuò)誤” ，確保對(duì)當(dāng)前績(jī)效評(píng)價(jià)難于對(duì)員工間相對(duì)績(jī)效比較和排序行為錨定法能夠提供一種“行為錨” ，評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確設(shè)計(jì)困難，工作量大目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同文書多，耗費(fèi)時(shí)間六、績(jī)效反饋n面談的主要類型1.晉升面談：績(jī)效令人滿意，即被提升。主要目標(biāo)是討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及進(jìn)入新崗位的行動(dòng)計(jì)劃2.維持面談：績(jī)效令人滿意，但沒有提升機(jī)會(huì)。維持面談并非容易，關(guān)鍵要找到這時(shí)能激勵(lì)員工新的工作熱情的內(nèi)

17、容，比如假期，獎(jiǎng)勵(lì)或更大的工作責(zé)任等。3.改進(jìn)面談：績(jī)效欠佳，但可以改善。面談的目的是制定行動(dòng)計(jì)劃。Appraisal Interview Hintsn如何進(jìn)行績(jī)效面談1.談話具體直接，交談要根據(jù)客觀的，能夠反映員工工作情況的資料來進(jìn)行，不要道聽途說或憑一時(shí)的印象，向員工呈現(xiàn)那些詳細(xì)的工作績(jī)效評(píng)估表：缺勤，遲到，質(zhì)檢記錄，時(shí)間，客戶投訴，事故報(bào)告等。談話做到有事實(shí)根據(jù)。2.不要直接指責(zé)員工。例如不要對(duì)員工說“你交報(bào)告的速度太慢，你項(xiàng)目完成的質(zhì)量差”等，而要試圖將他實(shí)際的工作情況（時(shí)間，質(zhì)量）和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或曾經(jīng)制定的目標(biāo)相對(duì)照，讓員工自己能比較其間的差距。3.鼓勵(lì)員工多說話。由于每種績(jī)效評(píng)估的方法

18、都有不足之處，同時(shí)個(gè)體員工的績(jī)效還受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影響，比如老師的績(jī)效通常以學(xué)生的成績(jī)作為基礎(chǔ)，但學(xué)生的成績(jī)受到家庭環(huán)境，學(xué)生潛質(zhì)，甚至社會(huì)影響。所以期望在績(jī)效反饋中更多地由員工自己分析工作表現(xiàn)。4.制定行動(dòng)方案?？?jī)效面談不是一種結(jié)束，而是新的開始。 下表是行動(dòng)方案的示例七、可能會(huì)出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法1.工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確（unclear performance standards） 對(duì)照下面兩份典型的管理績(jī)效評(píng)價(jià)表格優(yōu)良中差工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性誠(chéng)實(shí)性仔細(xì)閱讀每種管理要素的定義，從中選擇一個(gè)能夠最恰當(dāng)?shù)孛枋霰辉u(píng)價(jià)者實(shí)際情況的等級(jí)，如認(rèn)為某一要素對(duì)被評(píng)價(jià)人的

19、職位不適用，請(qǐng)注明“不適用（N/A）”，請(qǐng)務(wù)必實(shí)事求是。規(guī)劃能力：要求在職者能夠等 級(jí)代 碼（選定其一）評(píng)價(jià)和建立目標(biāo)的優(yōu)先次序1遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求制定具有現(xiàn)實(shí)性的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)2經(jīng)常超過要求制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行時(shí)間表3完全達(dá)到要求預(yù)測(cè)可能遇到的問題和障礙4經(jīng)常達(dá)到要求5未能達(dá)到要求評(píng)語(yǔ)：組織能力：要求在職者能夠等級(jí)代碼（選定其一）為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而安排各種活動(dòng)，有效利用組織中的人力和物力1遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求為下屬清晰界定職責(zé)和權(quán)利范圍2經(jīng)常超過要求使工作中的混亂和低效率減低到最低程度3完全達(dá)到要求4經(jīng)常達(dá)到要求5未能達(dá)到要求評(píng)語(yǔ)：2.暈輪效應(yīng)(halo effect） 這是一種以偏概全的心理效應(yīng)，意味著你對(duì)被評(píng)

20、價(jià)人某個(gè)績(jī)效要素（如“與其他相處的能力”）的評(píng)價(jià)較高的話，會(huì)導(dǎo)致你對(duì)此人所有的其他績(jī)效要素（如“工作質(zhì)量”）評(píng)價(jià)也較高。要避免暈輪效應(yīng)，除了有詳細(xì)和具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)外，評(píng)價(jià)人本身要能意識(shí)到這一問題。3.居中趨勢(shì)（central tendency） 比如評(píng)價(jià)等級(jí)是從1級(jí)到7級(jí)，他們很有可能把大多數(shù)被評(píng)價(jià)者評(píng)定在3、4、5三個(gè)等級(jí)上。不利于真正反映被評(píng)價(jià)者之間的績(jī)效差距?？梢酝ㄟ^交替排序或配對(duì)比較法加以彌補(bǔ)。4.偏松或偏緊傾向（strictness /leniency） 不同的評(píng)價(jià)人對(duì)同一被評(píng)價(jià)人的評(píng)分偏高或偏低的傾向。也可以通過強(qiáng)制分布法加以控制。5.評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見（personal bias）

21、評(píng)價(jià)者個(gè)人所有的一些刻板印象，比如對(duì)性別、年齡、種族的刻板印象。比如有關(guān)對(duì)護(hù)士的評(píng)價(jià)研究發(fā)現(xiàn)：在30-39歲的年齡段時(shí)，主管對(duì)他們的評(píng)價(jià)與他們的自我評(píng)價(jià)基本相同。在21-29年齡段時(shí)，主管評(píng)價(jià)比自我評(píng)價(jià)要高，而在40-61年齡階段時(shí)，主管評(píng)價(jià)比自我評(píng)價(jià)要低。通常認(rèn)為年齡與工作績(jī)效之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系。6.如何避免問題（1）確保對(duì)上述問題有清楚的了解（2）選擇正確的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，每種工具有優(yōu)缺點(diǎn)，整和各種工具的優(yōu)點(diǎn)。（3）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)人員的培訓(xùn)。（4）加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果和薪資福利的聯(lián)系，以及權(quán)衡公正和效率在績(jī)效評(píng)估中的地位。*公平就業(yè)和工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，有很多組織在與雇員的法律判決案例中敗訴，很大一

22、部分原因是：沒有進(jìn)行必須的工作分析；沒有明確工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；沒有明確該標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)前工作相關(guān)；沒有對(duì)評(píng)價(jià)人進(jìn)行培訓(xùn)；沒有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋等。八、工作績(jī)效面臨的挑戰(zhàn)n工作性質(zhì)的不斷變化，使得工作分析的活動(dòng)要不斷進(jìn)行，增加了人力資源的成本。從成本-收益的角度如何加以控制是值得商榷的問題。n組織某些部門按照采取的項(xiàng)目管理形式，出現(xiàn)了很多兼職或臨時(shí)性工作，削弱了臨時(shí)性員工和上級(jí)之間的聯(lián)系或相互承諾，通過績(jī)效評(píng)估影響他們行為的可能性也下降了。n項(xiàng)目外包，更多地是通過合同來監(jiān)控任務(wù)的完成。n更加扁平化的組織機(jī)構(gòu)，使傳統(tǒng)的由上級(jí)對(duì)下屬評(píng)估提出挑戰(zhàn)，更大的監(jiān)控范圍無(wú)法確保對(duì)員工工作的觀察（比如關(guān)鍵事件法）。n從個(gè)

23、體職位想工作團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變使團(tuán)隊(duì)評(píng)估成為迫切需要解決的問題，技術(shù)上難以操作。n如何使薪酬和工作績(jī)效評(píng)估結(jié)果的密切結(jié)合仍然是問題。九、實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的組織： 目前可選擇的工作制度n這些工作制度的采納，目的無(wú)非是最大限度地激發(fā)員工的努力程度，其主要方式是對(duì)他們采取積極的態(tài)度，盡可能地賦予他們?cè)诠ぷ髦兴軌蛳碛械淖杂啥?，為他們?chuàng)造自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。（一）彈性工作（時(shí)間地點(diǎn)）安排計(jì)劃(alternative work arrangement）1.彈性工作時(shí)間安排計(jì)劃（flextime）：以核心工作時(shí)間（比如上午9：00到下午2：00）為中心而設(shè)計(jì)的彈性工作時(shí)間計(jì)劃。此外員工再和組織協(xié)商適合自己的工作日程，如從早

24、上7：00到下午3：00或上午11：00到下午7：00等。比較普遍的做法是對(duì)最早開始工作時(shí)間和最晚開始工作時(shí)間以及核心時(shí)間作出規(guī)定。 彈性工作計(jì)劃的最早和最晚開始工作時(shí)間最早開始時(shí)間占被調(diào)查比例最晚開始時(shí)間占被調(diào)查比例上午6點(diǎn)之前10上午8-9點(diǎn)55上午6-7點(diǎn)21上午9-10點(diǎn)31上午7-8點(diǎn)67上午10-11點(diǎn)9上午8-9點(diǎn)2上午11-12點(diǎn)0上午9點(diǎn)后0上午12點(diǎn)后5*下表為美國(guó)行政管理學(xué)會(huì)在1986年做的彈性工作時(shí)間調(diào)查，包括政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、非營(yíng)利性組織、銀行、金融、保險(xiǎn)公司等。 典型的彈性工作時(shí)間表彈性工作計(jì)劃的核心工作時(shí)間 彈性工作計(jì)劃的周工作時(shí)間表 核心工作時(shí)間 占

25、被調(diào)查比例 周工作時(shí)間計(jì)劃 占被調(diào)查比例 上午 8-下午 3 點(diǎn) 5 每周工作 5 天， 40小時(shí) 64 上午 8-下午 4 點(diǎn) 19 每周工作 5 天，37.5 小時(shí) 18 上午 8-下午 5 點(diǎn) 10 每周工作 5 天， 35小時(shí) 8 上午 9-下午 3 點(diǎn) 15 每周工作 5 天，38.75 小時(shí) 3 上午 9-下午 4 點(diǎn) 28 每周工作 5 天，36.25 小時(shí) 2 上午 9-下午 5 點(diǎn) 6 每周工作 4 天， 40小時(shí) 1 4 2.彈性工作時(shí)間計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（1）優(yōu)點(diǎn)：*改善員工的工作態(tài)度和士氣*照顧了雙職工的需要*減少交通問題，員工可以避開街道和交通堵塞的時(shí)間*提高產(chǎn)量*減少

26、遲到*方便了那些希望在工休開始前來工作場(chǎng)所的人*方便了員工在需要看病，以及其他約會(huì)時(shí)作出妥當(dāng)?shù)陌才?照顧了員工在閑暇時(shí)間從事各種活動(dòng)的需要*降低流動(dòng)率（2）缺點(diǎn)*在所有的工作時(shí)間中都缺乏監(jiān)督*不能在固定時(shí)間找到關(guān)鍵人物*造成某些時(shí)間中工作人員不足*當(dāng)有些員工的產(chǎn)出成為其他員工必須的投入時(shí)，難以實(shí)現(xiàn)*不能的方便的時(shí)間定期開會(huì)*員工有可能濫用彈性工作時(shí)間*對(duì)工作時(shí)間進(jìn)行記錄或累計(jì)十分困難*制定工作時(shí)間表較困難*無(wú)法進(jìn)行工作協(xié)調(diào) 美國(guó)行政管理學(xué)會(huì)，19863.其他彈性工作計(jì)劃（1）彈性工作場(chǎng)所（flexplace）：只要在工作場(chǎng)所之外有一個(gè)適宜的工作環(huán)境，員工就可以不在辦公室里上班。對(duì)專業(yè)人士最為有利，對(duì)那些需要照料家庭同時(shí)兼顧工作的人來說是具有吸引力的人事政策，能夠激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。（2）工作分擔(dān)計(jì)劃（job sharing）：允許兩