供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐

1、供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐、八 、-前言隨著社會化分工的進(jìn)一步展開， 產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)正不斷加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)投入， 并拓展外包 資源（包括離岸外包） ，這已經(jīng)成為具有決定性意義，且不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。而基于競爭的并 購、整合行為也在年復(fù)一年地上演。 在此背景下， 供應(yīng)鏈管理開始成為致力于取得卓越績效 表現(xiàn)企業(yè)所參照的重要技術(shù)、方法與模式。同時(shí)，關(guān)于 “最佳實(shí)踐 ”的實(shí)證研究已在全球市場 進(jìn)行多年，包括埃森哲在內(nèi)的跨國咨詢公司不惜投入大量資源對成功企業(yè)與模式展開調(diào)研， 并在此基礎(chǔ)上形成可復(fù)制的 “成功經(jīng)驗(yàn) ”，這些研究成果已轉(zhuǎn)換為對其咨詢項(xiàng)目產(chǎn)生正面影響 的推動(dòng)力。 因此，我們有理由相信， 基于 “最佳實(shí)踐 ”的

2、供應(yīng)鏈管理研究將積極影響那些在取 得高績效成就道路上努力探索的企業(yè)。本專題系列是作者基于大量企業(yè)案例研究與實(shí)地調(diào)研完成， 其不僅覆蓋電子、 汽車、 航 空航天、快速消費(fèi)品、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品加工、機(jī)械加工等多個(gè)行業(yè)， 并充分考察了目標(biāo)企業(yè)的細(xì)部 流程。所謂 “最佳實(shí)踐 ”就是執(zhí)行這些流程的最佳方式，它們包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、策略設(shè)計(jì)、戰(zhàn) 術(shù)執(zhí)行這三個(gè)層面的內(nèi)容，覆蓋：營銷、銷售、客戶管理、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲、配送、 會計(jì)核算等多個(gè)子流程。因此，這些 “最佳實(shí)踐 ”經(jīng)驗(yàn)具有可復(fù)制、跨產(chǎn)業(yè)、綜合職能等多種 特性，保障企業(yè)決策者能夠有效學(xué)習(xí)、吸收并實(shí)施相關(guān)技術(shù)、方法與模式。在 2006 年底推出的該專題主要針對

3、制造業(yè)設(shè)計(jì)。考慮到研究成果的保密因素與內(nèi)容體 系的復(fù)雜性， 筆者與合作伙伴僅從相關(guān)研究成果中抽調(diào)部分內(nèi)容組成便于讀者理解的 7 項(xiàng)內(nèi) 容，它們分別是：IBM 、供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之一：跨越職能，整合內(nèi)部資源 供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之二：站在產(chǎn)業(yè)高度整體布局 供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之三：開展以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新 供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之四：深度挖掘用戶需求與采購行為 供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之五：發(fā)展定制能力，成為被選供應(yīng)商 供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之六：設(shè)置合理的績效循環(huán) 供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之七：不斷追求精益 我們選擇這些公開內(nèi)容的首要思路是選擇對中國本土企業(yè)實(shí)踐供應(yīng)鏈管理最具指導(dǎo)意義的內(nèi)容。由于撰寫人水平有限

4、，難免在內(nèi)容中出現(xiàn)紕漏，請讀者諒解。同時(shí)，除Black&Decker 、 Granite Rock 這三家企業(yè)外。其余所有內(nèi)容中涉及的案例企業(yè)均僅以化名出 現(xiàn)。如有雷同，純屬巧合。對概念的解釋值得注意的是， 許多企業(yè)決策者在第一次接觸供應(yīng)鏈管理相關(guān)概念時(shí)， 會在大腦中迅速 浮現(xiàn)諸如：供應(yīng)、采購、供應(yīng)商、倉儲、原材料等詞匯。很明顯，他們主觀地將供應(yīng)鏈管理 僅認(rèn)作為后勤執(zhí)行與供應(yīng)保障系統(tǒng)。 同時(shí)， 我們也研究發(fā)現(xiàn)市場上的供應(yīng)鏈管理概念并不明 晰，或者說舊有的供應(yīng)鏈管理概念已經(jīng)不能適應(yīng)趨勢發(fā)展需要。 如果可能， 我們寧愿稱其為 供需鏈或價(jià)值鏈管理。 但約定俗成地， 我們?nèi)耘f沿襲供應(yīng)鏈管理這樣

5、的名稱， 但為避免歧義， 我們希望讀者在閱讀相關(guān)篇章前能夠先了解下述三點(diǎn)內(nèi)容：（ 1） 供應(yīng)鏈?zhǔn)强陀^存在的， 并不是重視供應(yīng)鏈管理的企業(yè)才會進(jìn)入供應(yīng)鏈。只要企業(yè)與上下游發(fā)生交易行為，這個(gè)鏈必將產(chǎn)生作用。（ 2） 供應(yīng)鏈上的供應(yīng)內(nèi)容不僅包括實(shí)物， 供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)之一是交付整體產(chǎn)品給客 戶，即保證客戶收到的是你提供的可用產(chǎn)品。 例如，從產(chǎn)業(yè)競爭角度來考慮，許多制造個(gè)人 數(shù)字終端的硬件企業(yè)也同時(shí)提供操作平臺系統(tǒng)和內(nèi)容軟件， 或通過外包軟件與內(nèi)容制作工作 來培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)合作伙伴，并改變市場結(jié)構(gòu)與競爭格局。（ 3） 供應(yīng)鏈管理不是物流管理， 因此供應(yīng)鏈管理關(guān)注的內(nèi)容不僅包括交付， 也應(yīng)包括 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

6、、供應(yīng)鏈布局、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)處理等內(nèi)容，其強(qiáng)調(diào)的是整體運(yùn)營觀，而不應(yīng)僅 僅局限于實(shí)物流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之一：跨越職能，整合內(nèi)部資源概念上的模糊， 或刻意地回避事實(shí)， 或輕率地做出決策都可能讓企業(yè)決策者扭曲供應(yīng)鏈 管理所強(qiáng)調(diào)的哲理， 即供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是整體運(yùn)營觀。 以下事實(shí)將證明這一點(diǎn)， 而這些事 實(shí)還在不斷地出現(xiàn)在中國本土企業(yè)的經(jīng)營過程中：（ 1） A 公司獨(dú)立設(shè)置了一個(gè)供應(yīng)鏈管理部，但該部門的職能覆蓋倉儲、采購、配送工 作。但供應(yīng)鏈管理部與生產(chǎn)工程部、 銷售部、 市場部之間缺乏必要的流程聯(lián)系，且獨(dú)立制訂 計(jì)劃。導(dǎo)致生產(chǎn)、采購、庫存、銷售等計(jì)劃之間缺乏同步性與一致性。因此，庫存的上升、 服

7、務(wù)水平的下降已經(jīng)不可避免。（ 2） B 公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)，即客戶能夠接受預(yù)付全款采購的服務(wù)，由 此 B 公司的財(cái)務(wù)狀況將大大改善， 并降低應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)。 該供應(yīng)鏈經(jīng)理于是提出了一個(gè)重新設(shè)計(jì)的銷售一財(cái)務(wù)一生產(chǎn)一采購的MTO莫式，并采取先收款后生產(chǎn)的策略。但該計(jì)劃得到了銷售部的積極回應(yīng)， 卻無法得到財(cái)務(wù)部的響應(yīng)在財(cái)務(wù)部經(jīng)理的抵制下流產(chǎn)理由是流程變動(dòng)太 麻煩，風(fēng)險(xiǎn)高。（3） C 公司設(shè)置了一個(gè)供應(yīng)鏈經(jīng)理的專職崗位，但卻沒有賦予其參與各運(yùn)營流程的權(quán) 利。該職位淪落為一個(gè)只負(fù)責(zé)考核運(yùn)營績效的崗位。 而由于經(jīng)常與績效經(jīng)理發(fā)生沖突， 該經(jīng) 理在工作半年后被迫辭職。而與表現(xiàn)平平的事實(shí)相比， 另一些企

8、業(yè)卻通過組織結(jié)構(gòu)與流程調(diào)整實(shí)現(xiàn)了績效的大幅提 升。我們將這樣的行動(dòng)總結(jié)為： 跨越職能，整合內(nèi)部資源。讓我們來看看“卓越電子”公司 是如何做到的：案例制造基地位于中國深圳的“卓越電子”公司強(qiáng)調(diào)為客戶提供高質(zhì)、 低價(jià)、多樣選擇的電 子元器件產(chǎn)品。但電子制造服務(wù)業(yè)（EMS的激烈競爭卻將該公司的現(xiàn)金流壓縮到底線，自成立以來，該企業(yè)第一次面對嚴(yán)重的資金危機(jī)?！白吭诫娮印睘閼?yīng)對危機(jī)， 專門成立了由中高層管理人員組成的委員會來分析產(chǎn)生問題 的原因。通過研究， 委員會認(rèn)為，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要， 產(chǎn)品售價(jià)的持續(xù)走低在中長期內(nèi)已 經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢?！白吭诫娮印睂儆诘湫偷?V型工廠，即采購SKU有限的原材料，但

9、生產(chǎn)出SKU豐富的成品。由于原料的持續(xù)消耗， 導(dǎo)致“卓越電子”必須一次性采購大量原材 料用于緩沖， 采購工作占用龐大的流動(dòng)資金， 而應(yīng)收賬期則長達(dá)數(shù)月。 “卓越電子”有必要 立刻采取行動(dòng)，重新設(shè)計(jì)合理、可靠的銷售、財(cái)務(wù)、采購流程。但“卓越電子”的決策層明白， 實(shí)現(xiàn)如此重大的改造需要調(diào)動(dòng)的資源將涉及：財(cái)務(wù)、 生產(chǎn)、銷售、采購、物流等各個(gè)職能領(lǐng)域。僅依靠一個(gè)部門的力量顯然不可能實(shí)現(xiàn)?！白吭诫?子”決心組織一個(gè)跨越職能、 覆蓋關(guān)鍵流程的項(xiàng)目小組來整合內(nèi)部資源， 全面推進(jìn)供應(yīng)鏈優(yōu) 化。項(xiàng)目小組在充分論證的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)了如下值得注意的事實(shí)：（1）A、B兩類客戶能夠預(yù)付全部采購款，只是提出更高的準(zhǔn)時(shí)交貨條件

10、。但“卓越電子”可以滿足這些條件。過去的銷售條件都是在拓展市場時(shí)期的承諾，只是沿襲到現(xiàn)在， 并已經(jīng)不適于現(xiàn)時(shí)需要。（ 2） 供應(yīng)商在地域上相對集中（即深圳周邊） ，應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)多批次、小批量的采購。供應(yīng)商往往是先于“卓越電子”的采購交貨期完成生產(chǎn)，“卓越電子”所采購的貨物經(jīng)常要 在供應(yīng)商的倉庫停留 1-2 周的時(shí)間，以便于供應(yīng)商與物流服務(wù)商進(jìn)行規(guī)模議價(jià)。3） 主要材料的供應(yīng)商能夠承受一定的應(yīng)付賬期，但需要年度采購總量承諾。 而目前供應(yīng)商對“卓越電子”采取款到發(fā)貨政策。顯而易見的事實(shí)浮出水面， 即“卓越電子”可以在財(cái)務(wù)、 銷售、 采購流程上做出有效調(diào) 整，來實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)金資源的保護(hù)。由于能夠?qū)φ间N售額

11、50%以上的 A、B 兩類客戶實(shí)現(xiàn)預(yù)收款， 且在采購訂單下達(dá)后可獲得深圳周邊供應(yīng)商的及時(shí)響應(yīng)。因此，“卓越電子”有條件實(shí)現(xiàn)MTO莫式，并為企業(yè)保留珍貴的現(xiàn)金資源。同時(shí)，由于能夠?qū)?yīng)商保持一個(gè)月的應(yīng)付賬期,極大地緩解了資金由于是從不同的職能領(lǐng)并能夠獲得企業(yè)在財(cái)務(wù)但其并不局限于我們傳又可以實(shí)現(xiàn)銷售預(yù)收， “卓越電子”由此創(chuàng)造了一個(gè)現(xiàn)金的“蓄水池”， 緊張狀況，使企業(yè)能夠繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)，滾動(dòng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。卓越電子”的供應(yīng)鏈項(xiàng)目小組在推進(jìn)工作中扮演了重要角色， 域抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組， 其能夠保證對不同組織資源的有效整合、 流程優(yōu)化方面的重要承諾。 雖然“卓越電子”以供應(yīng)鏈優(yōu)化為目標(biāo)， 統(tǒng)的思維， 而是從

12、整體運(yùn)營上審視可優(yōu)化的流程， 成功地發(fā)現(xiàn)了重要事實(shí)， 并轉(zhuǎn)化為優(yōu)化機(jī) 會。這些發(fā)現(xiàn)依靠獨(dú)立部門或人員顯然難以實(shí)現(xiàn)。而在沒有確立項(xiàng)目制的企業(yè)中， 這樣的變革工作總是面臨尷尬處境。 跨越職能整合資源 的辦法證明，很多情況下（雖然不是所有情況下） ，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理工作容易遭受到來自 組織內(nèi)部的抵制， 這些抵制行為可能來自決策者的惰性思維， 也可能來自其他方面。 他們對 顯而易見的事實(shí)置之不理， 喪失了許多優(yōu)化的機(jī)會， 或?qū)ζ渌毮懿块T的計(jì)劃表示抵觸， 沒 有整體運(yùn)營的觀念。 這些在中國本土企業(yè)中表現(xiàn)地尤為明顯。 因此，目前的研究表明， 項(xiàng)目 制正在成為企業(yè)推進(jìn)變革有效地工具之一， 項(xiàng)目制除了擁有可

13、衡量結(jié)果、 過程控制等優(yōu)勢外， 對于供應(yīng)鏈管理而言，其最重要的作用就是能夠由高層推動(dòng)，跨越職能整合內(nèi)部資源。事實(shí)就是， 站在整體運(yùn)營的高度， 跨越職能整合組織資源， 能夠幫助決策者發(fā)現(xiàn)一些過 去被忽略的事實(shí)、 機(jī)會和“驚喜”。 它們往往比絞盡腦汁地采取新技術(shù)和新方法更可行， 且 更快見效。訣竅掌握這一“最佳實(shí)踐”可以參考的一些訣竅：（ 1） 辨別企業(yè)內(nèi)部與外部的利益相關(guān)者。（2）取得高層的支持，并確保企業(yè)組織成員能夠很好理解行動(dòng)意圖。（3）采取項(xiàng)目制運(yùn)作模式，制訂明確的目標(biāo)。（ 4） 以流程為主線，從客戶角度出發(fā)分析業(yè)務(wù)需求。（ 5） 果斷地將計(jì)劃付之行動(dòng)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范。6) 客觀分析問題，避

14、免主觀臆斷。7) 聘請或培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)理人才。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之二：站在產(chǎn)業(yè)高度整體布局忽略供應(yīng)鏈規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)特性顯然已被證明是缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的， 而那些成功獲得高績效增 長，并有力支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)正在得益于產(chǎn)業(yè)高度的供應(yīng)鏈布局。 我們將這樣的最佳 實(shí)踐所表現(xiàn)出來的行動(dòng)稱為：站在產(chǎn)業(yè)高度整體布局。正如過去幾十年，在無數(shù)產(chǎn)業(yè)中所見的變化一樣：合作、開放、共贏的呼聲持續(xù)高漲。 以美國發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)制造業(yè)為例，現(xiàn)在沒有人再認(rèn)為計(jì)算機(jī)制造業(yè)可以和軟件產(chǎn)業(yè)完全割 裂。下面讓我們看看 1964 年的 IBM 公司是如何做的：案例1964 年 IBM 推出了商業(yè)應(yīng)用的系統(tǒng) /360 ，與之前的商用計(jì)算機(jī)不同

15、，該產(chǎn)品首次使用 了可替換軟件，并增加了外設(shè)，且不再采取統(tǒng)一打包出售的辦法，而是提供可選擇的采購。因此，圍繞IBM產(chǎn)品提供軟件、服務(wù)等業(yè)務(wù)的公司應(yīng)運(yùn)而生。而在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，IBM則同樣采取了開放政策， 與更多的軟件公司與外設(shè)制造商合作， 為個(gè)人用戶提供多樣選擇和內(nèi) 容更為豐富的應(yīng)用。開放的政策從產(chǎn)業(yè)角度改變了市場結(jié)構(gòu)，通過與更多的合作伙伴合作，IBM的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，并將競爭對手甩在身后。同時(shí)，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展與銷售 規(guī)模的擴(kuò)大， IBM 能夠與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)保持更為密切、穩(wěn)定的合作關(guān)系，專注核心競爭 力，不斷降低成本，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的共贏結(jié)果。同樣， 通過對產(chǎn)業(yè)的長期觀察， 許多中

16、小企業(yè)也能夠在利基市場或細(xì)分市場中找到自己 的“一席之地”。 他們站在產(chǎn)業(yè)高度來審視自己的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)， 并實(shí)現(xiàn)了跨產(chǎn)業(yè)服務(wù)于多個(gè) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)。下面讓我們看看中國本土的“聯(lián)合機(jī)械”公司是如何做的：案例2003 年之前，“聯(lián)合機(jī)械”公司以生產(chǎn)定制化機(jī)械部件為主，主要接收一些大型軸承 制造、 汽配制造等企業(yè)不接受的多品種小批量訂單， 或非標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 雖然該企業(yè)一直保持 穩(wěn)定的收入來源，但其決策層意識到企業(yè)的發(fā)展將在未來數(shù)年內(nèi)不可避免地接觸到發(fā)展的 “天花板”，轉(zhuǎn)變思路、 開辟新的利基市場應(yīng)成為重要選擇。 同時(shí)，他們敏銳地發(fā)掘到一些 新的市場機(jī)會：1) 機(jī)械備件市場的興起成為必然(尤其對于使用進(jìn)口設(shè)

17、備的企業(yè)而言) ，而進(jìn)口備件 雖然設(shè)計(jì)與制造都相對簡單， 但價(jià)格昂貴， 交貨周期長且無法及時(shí)補(bǔ)充。 由于缺少 相關(guān)供應(yīng)商，許多企業(yè)被迫自己設(shè)計(jì)和制造一些備件。2）定制、 備件、非標(biāo)等產(chǎn)品往往是大型制造商不愿接受的訂單。接受這些訂單的企業(yè)規(guī)模較小，缺乏有效的質(zhì)量保證。3）相關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付正是“聯(lián)合機(jī)械”現(xiàn)有資源能夠滿足的（見下圖） 。 Strength （ S）擁有比較完備的設(shè)施、設(shè)備（接收了重組后的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)） ； 靈活的生產(chǎn)線組織形式； 極富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人與設(shè)計(jì)人員；產(chǎn)能擁有較大富余空間； 勇于創(chuàng)新的企業(yè)決策層。Weakness（W） 缺乏有效渠道來接觸潛在客戶； 未來客戶的地理集中

18、度不高。Opportunity （ O） 備件市場的興起； 定制化生產(chǎn)的需求增加； 新制造工廠即將建設(shè)完成； 未來十年不會出現(xiàn)大規(guī)模定制生產(chǎn)商。Threat （ T） 備件市場難以樹立企業(yè)品牌； 有眾多組織松散的小型制造商存在； 單件或小批量運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀竞芨??！奥?lián)合機(jī)械”通過對產(chǎn)業(yè)的觀察認(rèn)為，在汽車制造、設(shè)備制造、工具制造、軍工制造， 以及各類售后市場中已經(jīng)存在大量未被發(fā)掘的機(jī)會。 “聯(lián)合機(jī)械”確信他們能夠利用優(yōu)勢進(jìn) 入這些市場， 跨產(chǎn)業(yè)服務(wù)多個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)， 雖然產(chǎn)業(yè)不同， 但其供應(yīng)鏈都存在備件與定制化 能力的缺陷， 且需要的產(chǎn)品能夠與“聯(lián)合機(jī)械”的資源相互匹配， 可建立起產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品供 應(yīng)鏈的

19、關(guān)聯(lián)。因此，“聯(lián)合機(jī)械”決心做出如下調(diào)整：1）發(fā)展多個(gè)小型制造商協(xié)助做粗加工， 并提供設(shè)備工具， 類似于前工序外包。 改變了 原先由“聯(lián)合機(jī)械”完成全部工序的歷史， 其僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作 （定制需求的設(shè)計(jì)工 作耗時(shí)較長，但與質(zhì)量關(guān)系密切) ，此舉使“聯(lián)合機(jī)械”縮短了生產(chǎn)周期。2) 建設(shè)企業(yè)門戶， 并在行業(yè)網(wǎng)站與行業(yè)雜志上投放廣告， 拓展市場渠道 (發(fā)展代理商 但直運(yùn)產(chǎn)品)，改變了原先只能局限于本省周邊市場的渠道結(jié)構(gòu)。同時(shí)，企業(yè)派專 人獲取阿里巴巴等網(wǎng)站的需求信息，并實(shí)現(xiàn)銷售漏斗，迅速過濾和確認(rèn)銷售機(jī)會。3) 重組成立計(jì)劃與調(diào)度室實(shí)現(xiàn)矩陣組織結(jié)構(gòu)， 全面負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營流程監(jiān)控。 計(jì)劃與排 程，以及監(jiān)控

20、、 檢查等工作全部由計(jì)劃與調(diào)度室負(fù)責(zé)。 確保對多品種、 小批量訂單， 甚至是單件訂單的及時(shí)控制。在重新布局后，屬于中小企業(yè)的“聯(lián)合機(jī)械”公司實(shí)現(xiàn)了從 2003 年不到 800 萬產(chǎn)值到 2006 年超過 3700 萬產(chǎn)值的跨越(以人民幣為單位衡量) 。其目前定位于為制造業(yè)提供高質(zhì)、 低價(jià)、及時(shí)交付的備件、定制化產(chǎn)品制造商，其優(yōu)異的交付表現(xiàn)贏得了諸多客戶。IBM 與“聯(lián)合機(jī)械”等企業(yè)的行動(dòng)已經(jīng)證明： 站在產(chǎn)業(yè)高度整體布局供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)該成 為企業(yè)決策者的戰(zhàn)略意識。供應(yīng)鏈規(guī)劃不應(yīng)只考慮實(shí)物流動(dòng)需要，而需要更多地重視軟件、 服務(wù)等全面覆蓋交易前、 中、后的各項(xiàng)因素。 供應(yīng)鏈規(guī)劃應(yīng)充分考慮產(chǎn)業(yè)特性，選擇

21、讓產(chǎn)業(yè) 伙伴共同受益的方式利于保持長期且穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系。 發(fā)掘產(chǎn)業(yè)機(jī)會， 找到市場需求與自身 能力的共同點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，跨產(chǎn)業(yè)服務(wù)多個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。訣竅掌握這一“最佳實(shí)踐”可以參考的一些訣竅：1) 了解產(chǎn)業(yè)與市場發(fā)展趨勢，清晰地了解企業(yè)的核心價(jià)值。2) 跨產(chǎn)業(yè)分析市場機(jī)會，尋找資源匹配需求。3) 發(fā)展同產(chǎn)業(yè)利益人的正面合作關(guān)系。4) 從吸引力最大，但競爭程度較低的領(lǐng)域開始輸理市場5) 注意從價(jià)值創(chuàng)造角度分析你所能加入的某各個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的缺陷， 并將其轉(zhuǎn)變?yōu)槟?的商業(yè)機(jī)會。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之三： 開展以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)創(chuàng) 新今日， 對于很多企業(yè)的決策者而言， 電子商務(wù)已經(jīng)成為一個(gè)讓人

22、熱血澎湃的話題。 許多 年輕經(jīng)理第一次接觸到電子商務(wù)這個(gè)概念時(shí)的感受大概和作者第一次聽到“He's apirate ”(電影“加勒比海盜”的插曲)這首曲子一樣面對“藍(lán)?！保狼槿f丈。電子商務(wù)永遠(yuǎn)是個(gè)值得品味的話題， 即使經(jīng)歷無數(shù)失敗， 也會有人指給你看瞧！ 成 功就在那里。 我們不會再去討論是否應(yīng)該發(fā)展電子商務(wù)， 因?yàn)榭隙ǖ拇鸢敢呀?jīng)被那些勇于探 索的先驅(qū)者給出。 企業(yè)決策者更應(yīng)該認(rèn)真審視己方業(yè)務(wù)， 在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中發(fā)揮電子商務(wù)的力量。 我們將這樣的最佳實(shí)踐所表現(xiàn)出來的行動(dòng)稱為： 開展以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。 下面讓 我們看看“愛家涂料”公司如何利用電子訂貨系統(tǒng)來管理分銷渠道庫存：案例“

23、愛家涂料”公司主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、 分銷旗下各類品牌的涂料。 由于產(chǎn)品對季節(jié)、 消費(fèi)偏 好、地理、價(jià)格、當(dāng)?shù)胤慨a(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等因素保持高度敏感，隨著銷量的增長，“愛家涂料” 面對來自渠道庫存的巨大挑戰(zhàn)。 例如， 旗下經(jīng)銷商的沖量促銷活動(dòng)經(jīng)常造成短期缺貨， 經(jīng)銷 商的需求計(jì)劃無法及時(shí)上報(bào)， 導(dǎo)致“愛家涂料”必須準(zhǔn)備大量緩沖庫存等。 “愛家涂料”希 望能夠利用電子商務(wù)優(yōu)勢整合計(jì)劃體系， 將各經(jīng)銷商的計(jì)劃進(jìn)行匯總、 合并， 統(tǒng)一安排生產(chǎn) 與交付計(jì)劃。 同時(shí)， “愛家涂料”的決策層還有更深遠(yuǎn)的計(jì)劃， 即一方面利用電子訂貨系統(tǒng)將流程深入到下游經(jīng)銷商內(nèi)部， 實(shí)現(xiàn)協(xié)同計(jì)劃， 另一方面著手準(zhǔn)備更為開放的電子商務(wù)平臺，對

24、現(xiàn)有渠道未涉及的地區(qū)提供電子采購服務(wù)， 家涂料”準(zhǔn)備成立擁有全新品牌的電子商務(wù)公司， 供包括各類材料和工具在內(nèi)的一站式采購服務(wù)?！皭奂彝苛稀睕Q定首先實(shí)施電子訂貨系統(tǒng)，并允許聯(lián)合采購，加速市場滲透。同時(shí)， “愛立足裝修市場， 發(fā)展線下加盟， 為用戶提他們對該系統(tǒng)所發(fā)揮的作用有一個(gè)形象的比喻把下游計(jì)劃放進(jìn)你的盤子，即利用封閉的電子訂貨系統(tǒng)統(tǒng)一管理下游經(jīng)銷商的訂貨、 需求、促銷計(jì)劃等，并按時(shí)間段將計(jì)劃結(jié)果轉(zhuǎn)為生產(chǎn)與后勤執(zhí)行文件。在第一期系統(tǒng)實(shí)施完成后， 下游的計(jì)劃周期明顯縮短， 缺貨狀況得到有效緩解， 并能夠 利用系統(tǒng)按時(shí)間區(qū)間合并需求， 建立起品類到經(jīng)銷商的關(guān)聯(lián)。 同時(shí)， “愛家涂料”亦開始為 經(jīng)

25、銷商免費(fèi)提供在線采購與庫存管理平臺， 幫助經(jīng)銷商制訂規(guī)范的流程、 實(shí)現(xiàn)科學(xué)地庫存控 制，同時(shí)也為“愛家涂料”掌握渠道庫存提供了基礎(chǔ)信息?，F(xiàn)在， “愛家涂料”已經(jīng)能夠事 前掌握經(jīng)銷商的庫存水平、 促銷計(jì)劃、 銷售預(yù)期等信息， 并幫助經(jīng)銷商分析庫存結(jié)構(gòu)和向他 們提供市場調(diào)研信息， 輔助經(jīng)銷商的商業(yè)決策。 第二期系統(tǒng)， “愛家涂料”將計(jì)劃在電子訂 貨系統(tǒng)與工廠和 DC的現(xiàn)有系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)集成，進(jìn)一步強(qiáng)化對信息資源的管理，并保證流程 流轉(zhuǎn)的順暢。 同時(shí)， “愛家涂料”計(jì)劃為經(jīng)銷商提供免費(fèi)的移動(dòng)信息系統(tǒng)， 幫助經(jīng)銷商利用 手持終端管理零售點(diǎn)庫存。 如果計(jì)劃順利完成， “愛家涂料”將能夠建立覆蓋從前端零售點(diǎn)

26、 到后勤執(zhí)行各流程集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)。如果說“愛家涂料”公司只是在一個(gè)相對封閉的電子商務(wù)系統(tǒng)中運(yùn)作，則那些正在“阿 里巴巴”等網(wǎng)站上尋覓采購與銷售機(jī)會的企業(yè)已開始學(xué)習(xí)如何在一個(gè)開放的電子集市中競爭。隨著新成員的不斷加入， 這些電子集市的網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)將變得更為明顯。 我們的研究小 組確信， 電子集市的出現(xiàn)也將有利于提升它們在“在線價(jià)格”(注： 利用電子集市實(shí)時(shí)反映某類商品的市場價(jià)格) 的有效性、 充分反映供求比例等方面的價(jià)值。 學(xué)會打通線上與線下流 程“藩籬”的企業(yè)必將在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面取得更大成就。訣竅掌握這一“最佳實(shí)踐”可以參考的一些訣竅：1) 明確企業(yè)的信息化價(jià)值觀，排除概念干擾，注重業(yè)務(wù)需求。2

27、) 樹立正確的商務(wù)觀，避免重“電子”輕“商務(wù)”。3) 學(xué)會打破“鼠標(biāo)”與“水泥”的藩籬，努力成為 . CAM 企業(yè)。4) 從業(yè)務(wù)創(chuàng)新與運(yùn)營維護(hù)兩個(gè)角度去審視現(xiàn)有流程與信息技術(shù)的作用。5) 關(guān)注電子商務(wù)在組織中心與組織邊界應(yīng)用的技術(shù)創(chuàng)新。6) 長期規(guī)劃，并建立信息化規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)關(guān)系。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之四：深度挖掘用戶需求與采購行為正如w錢金在藍(lán)海戰(zhàn)略一書中所描述的那樣買方實(shí)際由三個(gè)不同群體組成， 即購買者、 使用者、 施加影響者。三者的相互作用決定了買方的采購行為， 然而同樣作為買 方的個(gè)人用戶和組織用戶中三者的關(guān)系卻并不相同： 個(gè)人用戶的采購決策通常由自己或他人 決定， 使用者與

28、購買者往往是同一人， 同時(shí)使用反饋以個(gè)人為單位； 而組織用戶的決策則相 對較為復(fù)雜，其主要依附于企業(yè)內(nèi)部流程，購買者和使用者往往是企業(yè)內(nèi)的不同組織部分， 使用反饋則通常以組織為單位，并非個(gè)人。當(dāng)企業(yè)試圖通過了解用戶需求與采購行為來設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈運(yùn)作策略時(shí)，往往會面對彼此迥異的市場：可能需要建立不同的渠道來擴(kuò)大售前影響， 以求精確并分別覆蓋個(gè)人和組織用戶； 還可能要深入了解用戶需求， 并發(fā)展不同的售后服務(wù)商這些都基于可獲得的需求與采購 行為信息。與傳統(tǒng)觀念不同， 高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作應(yīng)基于充分的用戶需求與采購行為信息， 努力發(fā)掘、理解這些信息， 向不同用戶提供差異化的服務(wù)， 以此來獲得銷售額與客戶忠誠度

29、的共同提高。 案例博馳公司：調(diào)整供應(yīng)鏈運(yùn)作 提供客戶差異化服務(wù)博馳辦公裝備公司同時(shí)面向個(gè)人用戶與組織用戶，為他們提供多樣化的辦公家具： 辦公桌、書架、 會議桌等。 該公司每年都要通過諸如平面媒體等各種渠道進(jìn)行市場拓展， 然而研 究發(fā)現(xiàn)，目前與用戶交互的渠道缺乏針對性， 廣告投放費(fèi)用與銷售額增長之間的相關(guān)性較低， 失銷情況普遍。 面對這種情況， 博馳委托專門的市場研究公司， 針對主要用戶的需求和采購 行為進(jìn)行了調(diào)研， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)博馳目前在渠道建設(shè)、 營銷活動(dòng)、 客戶數(shù)據(jù)管理等方面都存在不 足，主要表現(xiàn)在：盡管在主要城市的家具賣場均設(shè)有批零兼營的自營專賣點(diǎn) （由各城市辦事處或分公司管 理），但其銷售

30、行為更適合滿足個(gè)人用戶容易組裝的需要。 當(dāng)組織用戶（企業(yè)、 院?；蛘?希望現(xiàn)場確認(rèn)采購時(shí)，經(jīng)常因缺少樣品、庫存不足、交貨周期長或品類不全等原因而失銷。在平面媒體的廣告投放雖然能夠有效影響組織用戶邀請其作為投標(biāo)單位參與招標(biāo)， 但對 個(gè)人用戶影響力較弱。 與組織用戶傾向于規(guī)?；葍r(jià)采購不同， 個(gè)人用戶更傾向于現(xiàn)場采購。 同時(shí)個(gè)人用戶和組織用戶的采購決策也迥然不同： 個(gè)人用戶往往需要引導(dǎo)完成采購， 通過導(dǎo) 購的努力推薦和影響即可達(dá)成交易；而組織用戶則需要團(tuán)隊(duì)決策采購。沒有完善的客戶數(shù)據(jù)庫， 無法為建立大客戶定制化服務(wù)和會員制采購的行動(dòng)提供足夠的 參考信息。通過調(diào)研， 博馳公司對個(gè)人用戶與組織用戶

31、進(jìn)行了嚴(yán)格的區(qū)分， 試圖用差異化服務(wù)帶動(dòng) 銷售額的繼續(xù)走高。他們根據(jù)個(gè)人用戶與組織用戶的不同特點(diǎn)重新調(diào)整了供應(yīng)鏈運(yùn)作體系：1）根據(jù)用戶需求改變現(xiàn)有品類結(jié)構(gòu)。 一方面， 針對個(gè)人用戶希望購買便于運(yùn)輸和組裝 產(chǎn)品的特點(diǎn)，研發(fā)結(jié)實(shí)、輕便、簡潔的辦公家具，由個(gè)人用戶購買后自行組裝，并 在各專賣點(diǎn)針對區(qū)域特點(diǎn)分配現(xiàn)貨庫存。 另一方面， 針對組織用戶， 提供充足的樣 品展示，但不備有大量現(xiàn)貨庫存，達(dá)成交易后由RDC負(fù)責(zé)直運(yùn)，并由專業(yè)隊(duì)伍負(fù)責(zé)上門安裝。2）根據(jù)用戶采購行為改變現(xiàn)有交互渠道。 一方面，針對個(gè)人用戶開拓了現(xiàn)場促銷渠道， 在新樓盤或小區(qū)內(nèi)提供現(xiàn)場展示， 并安排專業(yè)導(dǎo)購。 在女性個(gè)人用戶經(jīng)常光顧的美

32、 發(fā)美容場所、 餐飲機(jī)構(gòu)內(nèi)提供宣傳品 （市場研究表明， 女性在家庭采購方面擁有足 夠的話語權(quán)） 。另一方面，針對組織類的企業(yè)用戶，優(yōu)化平面媒體的廣告投放，集 中資源給高端商業(yè)媒體，力求影響有決策權(quán)的企業(yè)管理者。3）精簡自營網(wǎng)點(diǎn)， 退出某些區(qū)域市場， 發(fā)展并支持擁有更多的組織用戶關(guān)系的本地經(jīng)銷商，但為了保證地區(qū)供應(yīng)仍然保留自營RDC。集中資源研究市場， 定期訪問使用者， 并生產(chǎn)符合用戶需求和市場潮流的產(chǎn)品。 發(fā)展客 戶資訊管理，甄別大客戶，并在未退出的區(qū)域市場中由業(yè)務(wù)員直接接觸大客戶。事實(shí)證明， 博馳的改進(jìn)措施是正確的。 不僅有效滿足了不同類型用戶的需要， 而且建立了高 效的溝通與交付系統(tǒng)，降低

33、運(yùn)作成本的同時(shí)也促進(jìn)了銷售額的增長和客戶忠誠度的提高。案例遠(yuǎn)望電腦：拆分供應(yīng)鏈 適應(yīng)客戶不同需求 遠(yuǎn)望電腦是一家同時(shí)為個(gè)人用戶和組織用戶提供 IT 硬件設(shè)備的電子制造企業(yè)，目前其 銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸至海外市場。然而，隨著國內(nèi) IT 硬件市場的發(fā)展，遠(yuǎn)望電腦的供應(yīng)鏈運(yùn)作 面對了來自多樣化需求和采購行為的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)： 一方面， 個(gè)人用戶更傾向于現(xiàn)場試用、 選擇 并采購?fù)庥^流行的產(chǎn)品； 另一方面， 組織用戶則更期望利用招標(biāo)方式得到可定制的、 外觀正 統(tǒng)的、并擁有折扣優(yōu)惠和強(qiáng)大售后保障的產(chǎn)品。顯然，由于在生產(chǎn)制造方面并沒有有效區(qū)分個(gè)人與組織用戶需求， 導(dǎo)致了產(chǎn)品品類繁多， 并因此而大大增加了售后服務(wù)、 備件

34、運(yùn)作、零件采購、庫存控制等方面的難度。面對這種情 況，遠(yuǎn)望電腦采取兩種不同業(yè)務(wù)模式來分別服務(wù)不同類型的用戶。 他們將供應(yīng)鏈運(yùn)作拆分為 兩類：一是拉動(dòng)模式，二是推動(dòng)模式。前者為適合組織用戶需要，提供成熟、便宜和按需配 置的產(chǎn)品；后者為適合個(gè)人用戶需要，利用專賣店提供良好的售前體驗(yàn)。不僅在國內(nèi)市場如此， 在歐美等產(chǎn)業(yè)深度分工的市場， 個(gè)人用戶與組織用戶在需求方面 的差異性更加明顯， 不能實(shí)現(xiàn)客戶需求和采購行為的深度挖掘， 就無法提供適應(yīng)市場需求的 差異化服務(wù)，必將在如今供應(yīng)鏈競爭的市場環(huán)境下處于劣勢。筆者將挖掘客戶需求和采購行為的供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐， 總結(jié)為七個(gè)訣竅， 與讀者共享：1) 細(xì)分用戶群

35、體，并同時(shí)研究他們的需求與采購行為；2) 從前端開始輸理業(yè)務(wù)流程，全面審視交易前、中、后因素；3) 將實(shí)物產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品視為同等重要，重視用戶消費(fèi)體驗(yàn)；4) 有針對性地建設(shè)交互渠道；5) 確認(rèn)組織用戶內(nèi)部的使用、購買和影響者，影響擁有采購決策權(quán)的人；6) 建立客戶資訊系統(tǒng)，并用于指導(dǎo)實(shí)際業(yè)務(wù)；7) 發(fā)現(xiàn)并合并用戶需求的共同點(diǎn)，優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之五：發(fā)展定制能力，成為被選供應(yīng)商跨國公司供應(yīng)商行列的企業(yè)， 定制能力將決定它們是否能夠成長為被選對象。 然而， 許多國 內(nèi)供應(yīng)商對“定制”的理解卻恰恰制約了他們“定制能力”的發(fā)展。 他們認(rèn)為定制就是完全 且只能按照客戶要求“訂做”； 定制

36、只限于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造本身； 定制能力主要取決于內(nèi)部 資源這種對定制的錯(cuò)誤理解導(dǎo)致許多國內(nèi)制造商只能被動(dòng)接受來自下游的要求，從而卻缺乏主動(dòng)了解市場和與下游協(xié)作的能力。事實(shí)上， 發(fā)展“定制能力”并非被動(dòng)接受下游要求， 而是尋求主動(dòng)合作， 有選擇地接受 訂單，專注于客戶關(guān)注的核心價(jià)值，才能將外部資源整合進(jìn)定制能力發(fā)展計(jì)劃。案例美聯(lián)制衣：外部合作成就 A 類供應(yīng)商美聯(lián)制衣不僅為國際品牌企業(yè)貼牌（ OEM生產(chǎn)成衣（西服、襯衫等），同時(shí)也生產(chǎn)自營 品牌的男女款休閑服。 在多年的發(fā)展中主動(dòng)參與定制需求產(chǎn)生過程， 整合外部資源發(fā)展定制 能力，并在工藝流程上大膽嘗試工序備貨結(jié)合定制訂單拉動(dòng)的延遲生產(chǎn)模式，取得了

37、較好的績效表現(xiàn)，被下游主要客戶列為 A 類供應(yīng)商。與其它企業(yè)被動(dòng)接受不同， 美聯(lián)制衣在其來自國際品牌企業(yè)的OEM生產(chǎn)中并沒有完全被動(dòng)地接受下游訂單，而是與下游合作發(fā)展定制能力：一方面， 美聯(lián)制衣作為制造商， 同樣關(guān)注消費(fèi)潮流的變化， 在季度初都會聯(lián)合專業(yè)機(jī)構(gòu) 的設(shè)計(jì)師進(jìn)行市場預(yù)測， 并根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)出樣品推薦給下游客戶， 而下游客戶則在此基礎(chǔ)上 根據(jù)己方要求提出定制改進(jìn)方案， 據(jù)此確定訂貨需求。 此舉通過預(yù)測樣品對下游客戶的定制 需求進(jìn)行中和，避免完全處于被動(dòng)接受地位，不僅能夠幫助企業(yè)提前做好采購和生產(chǎn)準(zhǔn)備， 縮短交貨周期，也同時(shí)有利于加強(qiáng)上下游合作，提升議價(jià)能力。另一方面， 美聯(lián)制衣根據(jù)定制特

38、點(diǎn)， 優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)工藝， 沿工藝流程分析從物料 到成衣的實(shí)物形態(tài)變化，找到了工藝流程中的“推-拉”結(jié)合點(diǎn)，即備貨半成品到結(jié)合點(diǎn)，然后根據(jù)定制要求進(jìn)行下一步工序動(dòng)作。此舉有效保證了“美聯(lián)制衣”對訂單的響應(yīng)速度， 在滿足定制要求的同時(shí)縮短了交貨能力，同時(shí)也降低了因?yàn)槎ㄖ贫鴰淼牟淮_定性。 若要等待定制需求轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵卧龠M(jìn)行拉動(dòng)生產(chǎn)，其交貨周期將長得不可接受。 實(shí)際上， 響應(yīng)速度也應(yīng)是定制能力的一個(gè)重要表現(xiàn)。案例百泰醫(yī)療：定制的不僅僅是商品百泰醫(yī)療是提供個(gè)人醫(yī)用設(shè)備、 耗材等產(chǎn)品的醫(yī)療器械制造企業(yè)。 關(guān)于“定制”他們有 不同的理解：他們認(rèn)為用戶不僅關(guān)注實(shí)物產(chǎn)品的質(zhì)量，更關(guān)注服務(wù)的定制化。因此，百

39、泰醫(yī)療不僅生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，更有定制化的使用指導(dǎo)和配送過程來配套醫(yī)療器械供應(yīng)。他們一方面為經(jīng)銷商提供門到門的安全配送服務(wù)， 根據(jù)每個(gè)經(jīng)銷商的不同特點(diǎn)制訂物流 方案； 另一方面幫助經(jīng)銷商細(xì)分用戶，對用戶從使用需求、年齡、 使用習(xí)慣等各方面進(jìn)行劃 分和組合， 提出針對細(xì)分人群的“套餐解決方案”； 此外， 百泰醫(yī)療還對經(jīng)銷商和零售商進(jìn) 行培訓(xùn)， 提出“貼心天使”方案， 安排人員開展針對用戶的咨詢式導(dǎo)購， 根據(jù)購買者的具體 情況提出個(gè)性化的解決方案。將定制服務(wù)和實(shí)物產(chǎn)品視為同等重要， 將最終產(chǎn)品視為產(chǎn)品和服務(wù)的聯(lián)合體， 利用定制 服務(wù)為經(jīng)銷商盒用戶提供個(gè)性化解決方案， 成為百泰醫(yī)療成功拓展市場的法寶，

40、短短幾年時(shí) 間便成長為本土市場上被廣泛選中的醫(yī)療器械供應(yīng)商。從美聯(lián)制衣和百泰醫(yī)療對發(fā)展定制能力的實(shí)踐中， 筆者總結(jié)了掌握這一“最佳實(shí)踐”的 六項(xiàng)訣竅，與讀者共享：1) 理解客戶定制需求，并參與定制需求的產(chǎn)生過程；2) 在關(guān)注內(nèi)部資源同時(shí)，整合外部資源發(fā)展定制能力；3) 根據(jù)客戶看重的核心價(jià)值，確定定制化服務(wù)重點(diǎn)；4) 考慮應(yīng)用延遲戰(zhàn)略來平衡風(fēng)險(xiǎn)與需求；5) 定制不僅局限于實(shí)物產(chǎn)品，也應(yīng)包括服務(wù)項(xiàng)目；6) 學(xué)會中和定制需求，而非被動(dòng)接受，向有利于己方的方向引導(dǎo)。供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之六：設(shè)置合理的績效循環(huán)科學(xué)的管理離不開客觀、 真實(shí)的績效分析。 如果企業(yè)期望在運(yùn)營上保持客觀的態(tài)度， 那 么績效分析

41、就成為每一個(gè)供應(yīng)鏈經(jīng)理或運(yùn)營職能經(jīng)理所不能回避的問題。 然而， 一些供應(yīng)鏈 經(jīng)理人常常產(chǎn)生這樣的疑惑：為什么績效分析結(jié)論無法實(shí)際指導(dǎo)工作？如何才能獲得客觀、 真實(shí)、科學(xué)的分析結(jié)論？事實(shí)證明， 設(shè)置合理的“數(shù)據(jù)導(dǎo)入績效分析分析審計(jì)”閉環(huán)流 程應(yīng)是展開績效分析的基礎(chǔ)。案例打破供應(yīng)鏈績效分析的惡性循環(huán)天地光電公司產(chǎn)品覆蓋航空航天、 航海、 勘測和科學(xué)教育等領(lǐng)域， 為組織和個(gè)人提供光 學(xué)和光電一體化儀器設(shè)備。 為了控制成本， 推行科學(xué)化管理， 決心從庫存和采購管理入手開 展供應(yīng)鏈優(yōu)化，但近一年的努力卻遭遇重大挫折。通過總結(jié)， 負(fù)責(zé)推動(dòng)供應(yīng)鏈優(yōu)化工作的主管認(rèn)為， 在企業(yè)內(nèi)部存在一個(gè)績效分析的惡性 循環(huán)，

42、其產(chǎn)生的分析結(jié)論無法為成本控制工作提供有效指導(dǎo)， 導(dǎo)致管理層對運(yùn)營績效的分析 缺乏基本依據(jù)。這個(gè)惡性循環(huán)從不規(guī)范的數(shù)據(jù)收集開始， 通過過程分析形成失真結(jié)論。 由于缺乏分析依 據(jù)，公司管理層也日益忽視了績效分析存在的意義， 導(dǎo)致整個(gè)過程都在做“無用功”： 績效 分析流于形式，甚至造成企業(yè)缺乏自我認(rèn)知。例如，在計(jì)算平均庫存水平時(shí)，由于導(dǎo)入數(shù)據(jù)不統(tǒng)一(分別來自倉儲和財(cái)務(wù)) ，其獨(dú)立 計(jì)算(平均庫存水平本身)和關(guān)聯(lián)計(jì)算(庫存周轉(zhuǎn)率所用的平均庫存水平) 之間就存在明顯 差異， 績效分析也便毫無意義。 據(jù)此，天地光電公司認(rèn)為：一方面必須形成一個(gè)有效控制和 反饋回路；另一方面，在整個(gè)分析過程中進(jìn)行質(zhì)量控制和

43、科學(xué)指導(dǎo)。具體采取了如下改進(jìn)：1) 將整個(gè)績效分析形成一個(gè)前后聯(lián)系的連續(xù)過程， 即上段導(dǎo)出影響下段導(dǎo)入， 并利用 流程控制方法進(jìn)行管理；2) 規(guī)范數(shù)據(jù)收集制度， 確定關(guān)鍵原始憑證和關(guān)鍵原始數(shù)據(jù)， 并指定負(fù)責(zé)崗位， 開發(fā)專 業(yè)軟件包，通過流程各控制點(diǎn)收集數(shù)據(jù)替代EXCEL單機(jī)分析；3) 利用結(jié)構(gòu)化的量化分析方法優(yōu)化分析過程， 并重視數(shù)據(jù)之間的交叉分析。 用基于流 程的統(tǒng)計(jì)方法來分析結(jié)果，將各類相互影響的因素顯性化；4) 應(yīng)用審計(jì)制度， 定期與不定期相結(jié)合對分析工作質(zhì)量進(jìn)行檢查和控制， 并安排定期 績效分析會， 保證中層管理人員對績效分析的統(tǒng)一認(rèn)識， 以利于獲得一致認(rèn)可的分 析結(jié)果；5) 強(qiáng)化對分

44、析結(jié)果背景因素的分析， 加強(qiáng)業(yè)務(wù)檢查， 保證決策依據(jù)的科學(xué)性， 形成帶 有控制與反饋回路的閉環(huán)過程。天地光電公司通過一系列舉措打造了一個(gè)合理的績效閉環(huán)，為科學(xué)運(yùn)營管理提供了決策保障。事實(shí)上， 對于大多數(shù)擁有成熟績效分析體系的企業(yè)而言， 這樣的循環(huán)體系也必不可少。 筆者將實(shí)現(xiàn)閉環(huán)供應(yīng)鏈績效分析的最佳實(shí)踐總結(jié)為七點(diǎn)訣竅，以饗讀者：6) 利用基于流程的觀點(diǎn)來指導(dǎo)績效分析；7) 設(shè)計(jì)循環(huán)型結(jié)構(gòu)(閉環(huán)結(jié)構(gòu))和應(yīng)用過程控制；8) 規(guī)范數(shù)據(jù)導(dǎo)入工作，設(shè)立審計(jì)制度；9) 不斷優(yōu)化分析技術(shù)，學(xué)會利用軟件工具；10) 定量分析與定性分析相結(jié)合，學(xué)會挖掘數(shù)據(jù)背后的背景因素；11) 利用各類手段強(qiáng)化中層管理者對績效分

45、析的認(rèn)識；12) 統(tǒng)一發(fā)布績效分析結(jié)果，使層級決策依據(jù)得到統(tǒng)堵謠的原招數(shù)據(jù)導(dǎo)入,= 皴乏呑蝕的骨祈工貝弓寺段無濁校臉的労析席果不的另析是卑謹(jǐn)廳件存主業(yè)缺乏自我認(rèn)知片忻結(jié)杲丁刈運(yùn)非產(chǎn)主直按作用鞅対折流于飛式 無(錘it分析込營錢裁卜韋慮矮蜩進(jìn)對容F的話旳Lit供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐之七：不斷追求精益過去十五年中，中國本土消費(fèi)市場的迅速崛起和世界制造市場在中國離岸外包業(yè)務(wù)的發(fā) 展，為“中國制造”創(chuàng)造了良好的發(fā)展機(jī)遇?！笆袌鲈隽可妗背蔀椤爸袊圃臁毖杆籴绕鸬臉I(yè)務(wù)支撐來源。但隨著三、四級市場的開拓乏力和競爭的加劇，迫使高速發(fā)展的“中國制造”不得不重新審視自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展模式?！爸袊圃臁币灿梢蕾嚒笆?/p>

46、場增量生存”的“重市場，輕運(yùn)營”向“精益運(yùn)營”等能夠帶來長期獲利增長的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。發(fā)展放緩，使中國制造遭遇了 “高熱度”發(fā)展之后的“寒流”，然而一些企業(yè)卻在寒流之中毅然前行，我們將那些能夠在長期獲利增長方面取得良好表現(xiàn)的企業(yè)稱之為：高績效成長企業(yè)(High Performer )。它們往往能夠突破市場增長放緩，在各類財(cái)務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)上依 然表現(xiàn)卓越。分析發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在運(yùn)營方面均表現(xiàn)出一個(gè)共同點(diǎn)一一追求精益運(yùn)營。以系統(tǒng)化的方法幫助企業(yè)持續(xù)提升運(yùn)營績效，并關(guān)注細(xì)節(jié)表現(xiàn)。我們將這樣的最佳實(shí)踐稱之為追求精益。案例凱達(dá)工具：加強(qiáng)市場預(yù)測提升企業(yè)競爭力凱達(dá)工具屬于典型的重復(fù)生產(chǎn)(Repetitive Focus)型制造企業(yè)，為企業(yè)和個(gè)人用戶提 供各類機(jī)械工具產(chǎn)品。其主要運(yùn)營特點(diǎn)表現(xiàn)為：按照市場預(yù)測進(jìn)行備貨生產(chǎn)和組裝。然而， 由于在預(yù)測體系、 技術(shù)和管控手段上存在嚴(yán)重缺陷， 凱達(dá)工具的市場增量表現(xiàn)平平。 以至于 公司不得不從 2003 年開始，著手改善預(yù)測技術(shù)和方法，并應(yīng)用各類統(tǒng)計(jì)技術(shù)及時(shí)監(jiān)控預(yù)測 質(zhì)量和校正預(yù)測結(jié)果。他們一方面依靠數(shù)理模型利用歷史數(shù)據(jù)