人力資源規(guī)劃發(fā)展分析與結(jié)構(gòu)

1、勞動培訓(xùn)中心案例案例-續(xù)本章主要內(nèi)容第一節(jié) 組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整 第一單元： 組織機構(gòu)的設(shè)置 第二單元： 企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 第一單元： 企業(yè)人員計劃的前提 第二單元： 企業(yè)人員供給分析 第三單元： 企業(yè)人員需求分析 第四單元： 企業(yè)人員供需平衡分析第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度與費用調(diào)整 第一單元： 企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算 第二單元： 人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行第一節(jié) 組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整第一單元 組織機構(gòu)的設(shè)置 學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過學(xué)習(xí)，掌握組織機構(gòu)的內(nèi)容以及類型，能夠?qū)Σ煌问降慕M織機構(gòu)進行比較研究。 一、組織結(jié)構(gòu)的類型 二、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素

2、 三、對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇和規(guī)劃 四、部門結(jié)構(gòu)的不同模式 五、部門結(jié)構(gòu)的選擇n組織結(jié)構(gòu)的概念是指組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。n關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型，主要掌握五種組織結(jié)構(gòu)形式的三個要點：1.能夠回答各種組織結(jié)構(gòu)的定義；2.能夠畫出框架圖；3.能夠指出其適用性或優(yōu)缺點n直線制、直接職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機構(gòu)所有者機構(gòu)高層管理機構(gòu)高層管理機構(gòu)研究開發(fā)部門研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門銷售部門銷售部門服務(wù)部門服務(wù)部門行政部門行政部門中層主管中層主管基層主管基層主管作業(yè)人員作業(yè)人員橫向

3、協(xié)作關(guān)系橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系指揮關(guān)系機構(gòu)：實體問題機構(gòu)：實體問題關(guān)系：體制問題關(guān)系：體制問題L1L1L2L2L2L2L2L2L3L3L3L3L1L1F FF FL2L2L2L2L2L2L1L1F1F1F1F1L2L2L2L2L2L2L1L1F1F1F1F1F2F2L3L3F2F2直線型直線型職能型職能型F2F2F2F2L3L3L3L3L3L3L2L2為業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部為業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部分直線指揮權(quán)分直線指揮權(quán)直線、職能、參謀型直線、職能、參謀型直線、參謀型直線、參謀型（1）直線制）直線制n直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。是一種最簡單的集權(quán)式

4、組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。n各領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按各領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。不設(shè)立專門直線排列，上級對下級直接管理。不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。n優(yōu)點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； 責(zé)權(quán)關(guān)系明確；責(zé)權(quán)關(guān)系明確； 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。n缺點缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營

5、管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。大問題。n適用性適用性：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。（2）直線職能制直線職能制n 其特點是綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，設(shè)其特點是綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，設(shè)兩套系統(tǒng)，指揮系統(tǒng)（直線式）與（直線式）與職能系統(tǒng)（參謀式）。（參謀式）。也即：也即：以直線制為基礎(chǔ)以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的

6、職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。n是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在保留直線是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，做法，續(xù)前續(xù)前 直線職能制的特點直線職能制的特點 規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難；廠長（經(jīng)理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的得更加復(fù)雜和困難；廠長（經(jīng)理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問

7、題。重大問題。 適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。場信息易掌握的企業(yè)。 1.具有直線式的特點：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實 行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直線下屬 有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；2. 具有職能式的特點：職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀 與助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建 議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督。與業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān) 系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門職能部門1職能部門職能部門2事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事

8、業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位 戰(zhàn)略投資中心戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心利潤核算中心成本核算中心成本核算中心（3）事業(yè)部制事業(yè)部制分權(quán)制結(jié)構(gòu)分權(quán)制結(jié)構(gòu)它是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的。它是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的。按按產(chǎn)品產(chǎn)品或或地區(qū)地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧，并可設(shè)立職能部門；算、自負盈虧，并可設(shè)立職能部門；集中決策，分散經(jīng)營。集中決策，分散經(jīng)營。-總原則總原則 總公司主要負責(zé)：總公司主要負責(zé)：研究和制定重大方針政策，掌握投資、重研究和制定重大方針政策

9、，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán)，通過利潤指標(biāo)對事業(yè)要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán)，通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。部進行控制。 事業(yè)部制的優(yōu)缺點事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點：1.權(quán)力下放；2.有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；3.有利于高度專業(yè)化；4.責(zé)權(quán)利明確。缺點：1.機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2.各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益適用性：適用性：經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理東部地區(qū)東部地區(qū)西部地區(qū)西部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)公司參謀部門：公司參謀部門：人力資源、公共關(guān)系人力資源、公共關(guān)系

10、計劃、法律、研究開發(fā)計劃、法律、研究開發(fā)地區(qū)參謀部門地區(qū)參謀部門市場經(jīng)營市場經(jīng)營生生 產(chǎn)產(chǎn)財財 務(wù)務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門 1職能部門職能部門 2職能部門職能部門 3項目小組項目小組A項目小組項目小組B項目小組項目小組C矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)（4）矩陣制組織結(jié)構(gòu)）矩陣制組織結(jié)構(gòu)n矩陣制是由縱向矩陣制是由縱向職能部門系列和橫向的和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。n最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制的優(yōu)缺點n優(yōu)點：縱橫結(jié)合較好，有利協(xié)調(diào)配合；組建方便；既保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定又適應(yīng)管理任務(wù)的多變要求；將綜合

11、管理與專業(yè)管理結(jié)合起來。n缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜。n適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。（5）子公司和分公司n兩者最大區(qū)別在于：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。二、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素1.信息溝通；2.技術(shù)特點；3.經(jīng)營戰(zhàn)略；4.管理體制；5.企業(yè)規(guī)模6.環(huán)境變化1.信息溝通n信息溝通貫穿于管理活動的全過程。有六項要求：1.明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；2.溝通渠道要短捷、高效；3.信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞；4.要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；5.保持信息聯(lián)系的連續(xù)性；6.重視非正式組織在信息溝通中的作用2. 技術(shù)特點技術(shù)復(fù)雜

12、性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上下垂直的層級結(jié)構(gòu) 多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)機械式組織與有機式組織3. 經(jīng)營戰(zhàn)略n經(jīng)營戰(zhàn)略包括長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的計劃和資源分配。1.起步階段戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整；2.地區(qū)開拓階段設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題；3.縱向發(fā)展階段擴大組織功能，提高組織效率；4.產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。4. 管理體制n以行政手段為主，按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口；n面向

13、市場的組織結(jié)構(gòu)擁有自主經(jīng)營權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應(yīng)能力。5. 企業(yè)規(guī)模n企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；n企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各種機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。6. 環(huán)境因素n環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。n環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。三、對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇和規(guī)劃1.將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；

14、2.將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。四、部門結(jié)構(gòu)的不同模式1.以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（直線制、直線職能制、矩陣制）2.以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)；（事業(yè)部制和模擬分權(quán)制）3.以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（綜合性，如跨國公司）部門化的幾種類型部門化的幾種類型 職能部門化 產(chǎn)品部門化 過程部門化 區(qū)域部門化 顧客部門化五、部門結(jié)構(gòu)的選擇1.企業(yè)規(guī)模的大??；2.各部門的性質(zhì)；3.外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度；4.企業(yè)的技術(shù)狀況；5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜動態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動程度低高

15、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險、汽車制造第二單元 企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查1.工作崗位說明書；2.組織體系圖；3.管理業(yè)務(wù)流程圖。二、組織結(jié)構(gòu)分析1.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析2.組織決策分析3.組織關(guān)系分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀n工作崗位說明書n組織體系圖n管理業(yè)務(wù)流程圖1.業(yè)務(wù)程序2.業(yè)務(wù)崗位3.信息傳遞4.崗位責(zé)任制二、組織結(jié)構(gòu)分析n內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)變化，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。n決定哪些是關(guān)鍵性職能。n分析各種職能的性質(zhì)及類別（二）組織決策分析（三）組織關(guān)系分析第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定第一單元 企業(yè)人員計劃的前提第二單元 企業(yè)人員供給

16、分析第三單元 企業(yè)人員需求分析第四單元 企業(yè)人員供需平衡分析第一單元 企業(yè)人員計劃的前提一、工作崗位分析的基本方法二、崗位工作設(shè)計的改進三、改進崗位工作設(shè)計的內(nèi)容四、崗位設(shè)置的基本原則五、崗位工作設(shè)計的基本方法案例分析案例分析第二單元 企業(yè)人員供給分析一、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給二、企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測第三單元 企業(yè)人員需求分析一、集體預(yù)測方法二、回歸分析方法三、勞動定額法四、轉(zhuǎn)換比率法五、計算機模擬法第四單元 企業(yè)人員供需平衡分析一、企業(yè)人力資源供求平衡的含義二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的對策三、企業(yè)人力資源供過于求的對策第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度與費用預(yù)算n第一單元： 企業(yè)人力資源管理制度的

17、制定n第二單元： 人力資源管理費用預(yù)算的編制 與執(zhí)行一、人力資源管理制度規(guī)范的類型1.企業(yè)基本制度2.管理制度3.技術(shù)規(guī)范4.業(yè)務(wù)規(guī)范5.個人行為規(guī)范1.企業(yè)基本制度n制度規(guī)范是組織管理過程借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。n企業(yè)基本制度包括：企業(yè)的財產(chǎn)所有制形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等2. 管理制度n是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。n包括：各部門、各層次的職權(quán)責(zé)任和相應(yīng)間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；n各項專業(yè)管理規(guī)定（人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)）；n信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。3. 技術(shù)

18、規(guī)范n涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。4. 業(yè)務(wù)規(guī)范n它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。n如安全規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)規(guī)范、操作規(guī)范等。5. 個人行為規(guī)范n專門針對個人行為制定的規(guī)矩。n如個人行為品德規(guī)范、勞動紀律、儀態(tài)儀表規(guī)范等。二、制定人力資源管理制度的基本要求1.從實際出發(fā)；2.根據(jù)需要制定；3.建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上；4.系統(tǒng)和配套5.合情合理6.先進性相關(guān)知識制度化規(guī)范化管理1.制度化管理的含義；2.制度化管理的實質(zhì)；3.制度化管理的主要特征；4.制度化管理的優(yōu)越性。第二單元人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行 學(xué)習(xí)目

19、標(biāo)1.了解企業(yè)人力資源管理費用預(yù)算的項目構(gòu)成、費用提取比例和要求；2.掌握編制預(yù)算的方法，提高費用預(yù)算的合理性和準(zhǔn)確性；3.在總預(yù)算下進行必要控制和調(diào)整，保證年度費用計劃得以實施一、人力資源管理費用預(yù)算的程序和方法（一）編制費用預(yù)算的基本依據(jù)國家有關(guān)部門發(fā)布的各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息，如：n地區(qū)與行業(yè)的工資指導(dǎo)線n消費者物價指數(shù)n最低工資標(biāo)準(zhǔn)等-涉及員工權(quán)益資金、社會保險等方面規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的變化情況；本企業(yè)對下一年度工資調(diào)整的指導(dǎo)思想和要求（二）編制費用預(yù)算的基本程序和方法1.工資項目的預(yù)算-三個方面的分析檢查：分析最低工資標(biāo)準(zhǔn)的變化，測算其增長幅度；分析當(dāng)年同比的消費者物價指數(shù)：消費者物價指數(shù)

20、（6）最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度（4） - （6）= - （6） - （-1%） - （2）（第三種情況下，按最低工資增長幅度作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)）總之，按二者增幅最高的指數(shù)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)總之，按二者增幅最高的指數(shù)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)工資項目的預(yù)算-三個方面的分析檢查（續(xù)前）分析當(dāng)?shù)卣l(fā)布的工資指導(dǎo)線、掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下一年度工資調(diào)整的意向。關(guān)鍵要點：工資的調(diào)整只要大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整幅度與消費者物價指數(shù)中兩者增長幅度最高的比例即可。（政府工資指導(dǎo)線是指：基準(zhǔn)線、預(yù)警線、下線。）企業(yè)采取何種調(diào)資策略是本企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策權(quán)，但人力資源部門可以根據(jù)上述三類標(biāo)準(zhǔn)，提出調(diào)資建議。切實保證企

21、業(yè)合法經(jīng)營。人力資源管理費用預(yù)算過程 (P.39)編寫工資年度預(yù)算表：n編寫下一年度工資預(yù)算時，先將本年度工資各子項目預(yù)算和上一年度工資各子項目預(yù)算進行比較分析；n將上一年度各子項目結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的工資各子項目結(jié)算情況統(tǒng)計后進行分析；n然后看一下預(yù)算與結(jié)算比較結(jié)果；n初步確定工資調(diào)整比例；n再結(jié)合上一年度和當(dāng)年企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、下一年度預(yù)測的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析，使工資各子項的變化在工資總額中進行調(diào)整。下一年度預(yù) 算當(dāng)年費用預(yù)算當(dāng)年已發(fā)生費用結(jié)算上一年度預(yù)算上一年度費用結(jié)算預(yù)測下一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況最低工資標(biāo)準(zhǔn)工資指導(dǎo)線物價指數(shù)預(yù)算與結(jié)算比較分析費用使用趨勢生產(chǎn)經(jīng)營狀況預(yù)算與結(jié)算比較分析費用使

22、用趨勢生產(chǎn)經(jīng)營狀況人力資源管理費用預(yù)算過程圖2. 社會保險費與其他項目的預(yù)算1.分析檢查和對照國家有關(guān)的規(guī)定，對涉及職工權(quán)益的項目有無增減、標(biāo)準(zhǔn)有無升降；2.掌握本地區(qū)有關(guān)部門公布的有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料，如上年度職工平均工資水平等（提取比例的確定）3.企業(yè)中上一年度及社會保險等方面的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。社會保險費用（續(xù)上頁）n此外，還應(yīng)當(dāng)注意：1.各種項目的預(yù)算要客觀合理，防止人為加大，寬打窄用，有預(yù)算沒使用。2.密切注意某項目與其他項目費用預(yù)算之間的內(nèi)在聯(lián)系，防止顧此失彼，造成整體預(yù)算失衡。3.秉持嚴肅認真、實事求是的工作作風(fēng)，縝密地進行分析測算。二、編制人力資源管理部門的費用預(yù)算（P

23、.40）活動項目費用項目1.招聘廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學(xué)金2. 工資水平市場調(diào)查調(diào)研費3. 人員測評測評費4. 培訓(xùn)教材費、教員勞務(wù)費、培訓(xùn)費（差旅費）5. 公務(wù)出國護照費用、簽證費6. 調(diào)研專題研究會議費用、協(xié)會會員費用7. 勞動合同認證費8. 辭退補償費9. 殘疾人安置殘疾人就業(yè)保障金10. 勞動糾紛法律咨詢費11. 辦公業(yè)務(wù)辦公用品費與設(shè)備投資費用預(yù)算與執(zhí)行的原則n分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行n由公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算比較情況給一個控制額度，大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過批準(zhǔn)程序后可以調(diào)劑使用。n培訓(xùn)費用可按使用部門劃入該成本中心進行控制，以免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓(xùn)需求。相關(guān)知識企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成1.人力資源管理費用預(yù)算的含義：是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預(yù)期的費用支出的計劃。2.預(yù)算的重要性：作為企業(yè)整體預(yù)算的重