如何構(gòu)建民企員工激勵(lì)機(jī)制

1、如何構(gòu)建民企員工激勵(lì)機(jī)制？什么是激勵(lì)？美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆?dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。 如何在工作上調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績(jī)的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)

2、的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并好好的引導(dǎo)他們面對(duì)現(xiàn)實(shí)去研究技術(shù)的新動(dòng)向。同時(shí)做到在員工心里，使他們知道工作行為的實(shí)際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。對(duì)于激勵(lì)的方式現(xiàn)在學(xué)術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵(lì)保健雙因素理論，其中激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。其實(shí)諸多模式中都不外乎兩個(gè)方式：正面激勵(lì)與反面激勵(lì)。對(duì)此我們可以從上述兩個(gè)方面入手建立一個(gè)適合、有效的激勵(lì)模式。設(shè)計(jì)合理有效的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)的人

3、力資源管理系統(tǒng)中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。長(zhǎng)期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行效率與效果。目前，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在兩個(gè)問題，一是分配中的平均主義，這在國(guó)企尤為突出；二是薪資支付的隨機(jī)性，這是眾多民營(yíng)企業(yè)的通病。我在公司實(shí)踐調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司老總總是熱衷于績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的變革。他們的理由很簡(jiǎn)單：進(jìn)行薪酬系統(tǒng)變革可能對(duì)企業(yè)績(jī)效沒有直接的影響，況且一旦變革，也許就得加工資，這是多數(shù)老板們不情愿看到的，因此也就不會(huì)搞這個(gè)既發(fā)精力又增加人力成本的事。所以在激勵(lì)員工方面是沒有到位的。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力

4、資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，對(duì)于他們這個(gè)薪酬的激勵(lì)作用可以說是整個(gè)企業(yè)中最大的。前面已提到他們大多是從經(jīng)濟(jì)水平低的農(nóng)村來的，所以物質(zhì)的滿足即是他們工作最重要的目的了。針對(duì)員工我們可以采用以下方法建立薪酬機(jī)制其一是廢除官僚的行政級(jí)別制度建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級(jí)別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級(jí)別，通過對(duì)制造企業(yè)的崗位分析，其車間員工占一個(gè)相當(dāng)大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔(dān)任行政的級(jí)別，在這種現(xiàn)狀下，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、中至車間領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工，三者繼續(xù)倚老賣老、抱殘守缺、繼續(xù)維系個(gè)

5、人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現(xiàn)象，必須廢除官僚的行政級(jí)別制建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，在這種機(jī)制下，薪酬不再以行政級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)，而是以員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值大小為標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。其二是建立有效的利益分配機(jī)制我們?cè)谄髽I(yè)中所制定的薪酬水平要具有簡(jiǎn)潔以及相當(dāng)高的透明度，建立有效的利益分配機(jī)制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個(gè)人的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相稱；二是實(shí)行彈性工資制，使基層員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過競(jìng)爭(zhēng)使收入分配趨于合理化；四

6、是以工資為杠桿，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對(duì)解決這些問題做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層，知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到工資的提升。同時(shí)，在工資激勵(lì)上可以采用實(shí)行與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資制，在保證員工拿到相對(duì)較高的工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們，為防止基層員工上進(jìn)積極性不夠大的現(xiàn)象，在配套的績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制，因?yàn)閮H僅有激勵(lì)的辦法是不夠的，激勵(lì)和約束必須是一對(duì)伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會(huì)有什么危險(xiǎn)。因此負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)措施是相當(dāng)必要的。由于基層員工的素

7、質(zhì)不是很高，有些工作也不能按時(shí)按量自覺完成，所在薪酬激勵(lì)的同時(shí)，必要的懲罰措施是相當(dāng)必要的。在企業(yè)里，績(jī)效最好的一般只有20%，我們稱作為A類員工，中間的60%70%是B類，業(yè)績(jī)最差的10%是C類。很多領(lǐng)導(dǎo)者與管理人員樂觀的認(rèn)為10%的數(shù)據(jù)不足以重視。可區(qū)區(qū)10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業(yè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據(jù)，勢(shì)必會(huì)減少有潛力員工的鍛煉機(jī)會(huì)，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80%的人離職是因?yàn)榈退降沫h(huán)境不但妨礙了他們的學(xué)習(xí)，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，最后使他們不得不離開公司，勢(shì)必會(huì)制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深

8、陷困境。所以一個(gè)成功的管理者，必須隨時(shí)隨地對(duì)每一個(gè)人做出甄別和價(jià)值評(píng)判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，更何況作為素質(zhì)不高的員工。所以企業(yè)必須有嚴(yán)格的懲罰制度與獎(jiǎng)勵(lì)制度相對(duì)應(yīng)，使每個(gè)人都明確游戲規(guī)則。對(duì)于員工中的C類員工，只有以明確無誤的處罰條例，才能加以控制。激勵(lì)所需遵循的原則激勵(lì)措施一般都有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，在制定和實(shí)施激勵(lì)時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵(lì)的原則，注意這些原則，能提高激勵(lì)的效果。原則之一：激勵(lì)要因人而異由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的

9、需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。原則之二：獎(jiǎng)懲適度獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。員工的情緒一般不容易控制，獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。原則之三：公平性公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工

10、作情緒，影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。談?dòng)萌说牧N激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)是管理心理學(xué)的一個(gè)重要理論，是強(qiáng)化需要?jiǎng)訖C(jī)的手段，管理者通過激發(fā)鼓勵(lì)，可以最大限度地調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮人才的最大效能，從而更快更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視激勵(lì)的作用，要利用各種激勵(lì)手段，激發(fā)調(diào)動(dòng)人才的積極性，促使其為黨的事業(yè)盡心盡力、盡職盡責(zé)地工作，為人民多做貢獻(xiàn)。第一，思想政治激勵(lì)

11、。這是一種最高層次的激勵(lì)。即通過宣傳教育和思想政治工作激發(fā)人們的工作積極性。我國(guó)革命和建設(shè)的實(shí)踐證明，一個(gè)人樹立了正確的世界觀和人生觀，就能產(chǎn)生很大的前進(jìn)原動(dòng)力，從而在任何環(huán)境和條件下都能保持飽滿的工作熱情，積極的工作態(tài)度，不屈不撓的毅力，慎獨(dú)自約的品格。因此，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持不懈地抓好思想政治工作。特別是鄧小平理論的學(xué)習(xí)，黨的路線、方針、政策的學(xué)習(xí)；使廣大黨員干部樹立起堅(jiān)持黨的基本路線的自覺性，樹立民族自尊心、自信心和自豪感，樹立正確的理想、信念、人生觀和價(jià)值觀，激勵(lì)人們團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、求實(shí)和無私奉獻(xiàn)的精神，把遠(yuǎn)大抱負(fù)同埋頭苦干、踏實(shí)工作、崗位奉獻(xiàn)結(jié)合起來。第二，精神激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)那些在工作崗

12、位上表現(xiàn)出色、成績(jī)突出或有重大貢獻(xiàn)者給予精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)其積極性，如表揚(yáng)、宣傳先進(jìn)事跡，頒發(fā)獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)?wù)拢谟韫鈽s稱號(hào)等。工作中，領(lǐng)導(dǎo)者恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用精神鼓勵(lì)的手段，可以激發(fā)人們的進(jìn)取心和責(zé)任感。第三，物質(zhì)激勵(lì)。即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)做出突出成績(jī)和重大貢獻(xiàn)者給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)賞是激勵(lì)的重要手段。人才要給厚祿，大功要給重獎(jiǎng)。當(dāng)然，報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)必須以人才對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)提供的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量為依據(jù)。特別是在改革開放的今天，人們的思想觀念發(fā)生了深刻變化，物質(zhì)利益越來越受到人們的重視。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要重視物質(zhì)激勵(lì)的作用，根據(jù)人們所作貢獻(xiàn)的大小，體現(xiàn)差別，給予獎(jiǎng)勵(lì)。第四，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。即在用人上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行考任制、考績(jī)制

13、，競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)勝劣汰，促使各類優(yōu)秀人才脫穎而出，施展才華。公平競(jìng)爭(zhēng)就要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，機(jī)會(huì)均等，就要打破論資排輩、遷就照顧等陳舊觀念。競(jìng)爭(zhēng)如同體育比賽的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，是醫(yī)治懶、散的法寶。沒有競(jìng)爭(zhēng)，人們就無責(zé)任感、緊迫感、危機(jī)感，就無法辨別人才的優(yōu)勢(shì)，就難以創(chuàng)造能者上、平者讓、庸者下的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)給社會(huì)注入活力，給人們注入活力，是一種重要的激勵(lì)手段。第五，榜樣激勵(lì)。即領(lǐng)導(dǎo)者以自身的模范言行帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。榜樣的力量是無窮的，領(lǐng)導(dǎo)者的模范帶頭作用，對(duì)下屬有很大的激勵(lì)作用。它具有強(qiáng)大的影響力、說服力，是無聲的命令、最好的示范。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)品德修養(yǎng)，強(qiáng)化宗旨意識(shí)，樹立正確的世界

14、觀、人生觀、價(jià)值觀，腳踏實(shí)地為群眾辦實(shí)事、辦好事，做到吃苦在前，享樂在后，以自己的模范行動(dòng)激發(fā)廣大黨員干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性。第六，情感激勵(lì)。感情是溝通人們心靈的橋梁，由于人是有感情的萬靈之長(zhǎng)，因此需要情的推動(dòng)、愛的溫暖。劉備求賢若渴，頂風(fēng)冒雪三顧茅廬，終于請(qǐng)出諸葛亮，靠的就是以情動(dòng)人、以情感人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多關(guān)心下屬的日常生活及喜怒哀樂、精神需求，待人以禮、待人以誠(chéng)，消除上下級(jí)之間的隔閡，使下屬在融洽的氛圍中心情舒暢地工作。事實(shí)證明，感情投資有時(shí)比獎(jiǎng)金更能喚起人們的工作熱情，更能創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益。領(lǐng)導(dǎo)者注重感情投資，就要抓住一個(gè)“心”字，將心比心，以心換心，互相交心。通過努力，使同志之間

15、互相了解，互相尊重，情同手足，心心相印；使自己與下屬之間同甘共苦，親如一家，從而達(dá)到同心同德。上述六種激勵(lì)手段，不是彼此對(duì)立和互不關(guān)聯(lián)的?？茖W(xué)的激勵(lì)方法是：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)整個(gè)工作情況以及每個(gè)人的特點(diǎn)和思想狀況，因時(shí)、因事、因人制宜地采用適當(dāng)?shù)募?lì)手段?？偟膩碚f，應(yīng)該既有利益的關(guān)懷、感情的打動(dòng)，更要有真理的啟發(fā)、思想的共鳴、道德的感化，真正做到聯(lián)之以利、動(dòng)之以情、曉之以道、喻之以理，從而激發(fā)人們忘我的工作熱情，做出更大的貢獻(xiàn)。巧用“胡蘿卜”讓員工自我激勵(lì)優(yōu)厚待遇只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)素 “胡蘿卜”政策的尷尬 一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現(xiàn)部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現(xiàn)好的兔子可獲他特

16、別獎(jiǎng)勵(lì)的胡蘿卜。此后許多兔子設(shè)法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實(shí)的優(yōu)良傳統(tǒng)遭到嚴(yán)重打擊。 為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：按照采集食物的數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)。一時(shí)間兔子們的工作效率大有提高，但由于周圍的物采集過度，不久食物儲(chǔ)存量開始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長(zhǎng)期發(fā)展。兔王聽了開始若有所思。有一次，一只小兔子主動(dòng)把自己采集的蘑菇送給當(dāng)天沒有完成任務(wù)的朋友，兔王給了雙的獎(jiǎng)勵(lì)。此例一開，討好兔王的現(xiàn)象又出現(xiàn)了，不會(huì)討好的就找著兔王吵鬧。 后來出現(xiàn)了更為嚴(yán)重的問題：如果沒有高額獎(jiǎng)勵(lì)，誰也不愿意去勞動(dòng)。兔王萬般無奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻(xiàn)的志愿者，可以領(lǐng)到一大筐胡蘿卜。布告一

17、出，報(bào)名應(yīng)征者好不踴躍。但誰也沒料到，那些報(bào)名的兔子之中都沒有完成任務(wù)。兔王氣急敗壞，跑去責(zé)備他們。他們異口同聲說：“既然胡蘿卜已經(jīng)到手，誰還有心思去干活呢？” 在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵(lì)員工努力完成工作任務(wù)的方法和方式。從這個(gè)意義上講，能起到激勵(lì)作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒能起到激勵(lì)的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個(gè)需要的給予，才能成為對(duì)他的激勵(lì)因素。其實(shí)管理者除了用現(xiàn)金的方式來激勵(lì)員工外，更要懂得運(yùn)用其他不花錢的胡蘿卜來進(jìn)行激勵(lì)，例如，教會(huì)員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。 讓員工學(xué)會(huì)自

18、我激勵(lì) 有人曾提這樣一種觀點(diǎn)：“激勵(lì)員工不再是經(jīng)理一個(gè)人的責(zé)任，你必須讓員工與你一起迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔(dān)起激勵(lì)自己的責(zé)任。”優(yōu)厚的薪酬等物質(zhì)方面的激勵(lì)只能用來留住員工，只能在短期內(nèi)提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵(lì)方法，是管理者教會(huì)員工自我激勵(lì)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，應(yīng)從以下幾方面入手： 幫助工了解自己工作的價(jià)值。不管是處于技術(shù)崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨(dú)特的價(jià)值，企業(yè)管理者應(yīng)首先讓員工充分了解自己崗位的價(jià)值，使員工意識(shí)到自己是在做有意義的工作。沒有什么比意識(shí)到自己所做的工作毫無價(jià)值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現(xiàn)。當(dāng)然員工應(yīng)首先了解崗位的具體職責(zé)及性質(zhì)，所以應(yīng)首

19、先對(duì)各崗位進(jìn)行工作分析，讓員工明確本崗位職責(zé)，本崗位的協(xié)調(diào)關(guān)系，同時(shí)也明確本崗位員工應(yīng)備的能力和所需培訓(xùn)。明確了崗位的職責(zé)及性質(zhì)后，員工才能更加了解自己工作的價(jià)值，從而更積極努力地去工作，同時(shí)也會(huì)積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。 賦予員工做事情的權(quán)力。長(zhǎng)期以來，我們對(duì)員工的激勵(lì)往往都停留在物質(zhì)層面，其實(shí)，優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，這是自我激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。要想實(shí)現(xiàn)這種激勵(lì)，我們不要試圖將激勵(lì)強(qiáng)加于員工身上，而是賦予他們做某事的責(zé)任和以他們自己的方式去做的權(quán)力，這樣，他們會(huì)找到自我激勵(lì)的方法。 明確員工在全局中的角色。赫茲伯格曾說：“你要人們努力工作，

20、就得給他們一個(gè)好工作做?！蔽覀円寙T工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵(lì)一個(gè)人的不單單是他自己工作的價(jià)值，而是工作的實(shí)際成果。這會(huì)讓員工充分意識(shí)到?jīng)Q策是大家共同的責(zé)任，僅僅依靠某個(gè)人或某些人的力量是無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的。員工看到了自己在整個(gè)公司的位置，看到了自己所扮演的角色對(duì)于實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的意義，看到了公司對(duì)自己的信任及賦予自己的重任，這種對(duì)自身的正確理解和來自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問題，只要員工的思想能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)換，問就肯定能夠得到解決。 推動(dòng)公司內(nèi)部有效的改革。在現(xiàn)實(shí)中往往存在這樣一個(gè)誤區(qū)：人力資源管理者往往費(fèi)力去改變個(gè)

21、人，而沒有認(rèn)真考慮公司本身存在的問題。其實(shí)我們可以去嘗試無成本的激勵(lì)方法，也可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率?？梢耘p少公司內(nèi)不利于激勵(lì)的消極因素，充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。例如，如果員工的工作單調(diào)試試給工作添加些樂趣和花樣；鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作；允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)，避免粗暴批評(píng)；另外，企業(yè)應(yīng)重視人性化的管理。進(jìn)行績(jī)效溝通，讓考核真正擺脫走形式在筆者走訪的一家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然實(shí)行了績(jī)效考核，但沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績(jī)效反饋面談程序，平時(shí)上下級(jí)也很少就績(jī)效問題進(jìn)行溝通。因此，企業(yè)的績(jī)效考核運(yùn)行就成了這個(gè)樣子:主管下達(dá)目標(biāo)，員工接受目標(biāo)，平時(shí)主管和員工各干

22、各的，到考核時(shí)主管打打分交人力資源部，考核就萬事大吉了?？?jī)效考核成了走形式，做樣子，成了可有可無的雞肋。走訪的企業(yè)多了，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)較普遍的現(xiàn)象。許多人認(rèn)為考核是績(jī)效管理的核心?？?jī)效溝通可有可無，于是就淡化甚至取消了溝通。這絕對(duì)是本末倒置的做法?？己说慕Y(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時(shí)總結(jié)，人員的不足劣勢(shì)不能及時(shí)改正，上下間的信息不能及時(shí)反饋?？己司筒荒芷鸬郊?lì)員工、發(fā)展未來目的?？?jī)效管理僅僅成了給人員打分的工具，長(zhǎng)此以往，人員對(duì)考核失去信心，績(jī)效管理就會(huì)逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。事實(shí)上，目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效溝通才是真正的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績(jī)效溝通有成效，完成績(jī)效結(jié)果是

23、水到渠成的事情。一個(gè)績(jī)效管理的過程，就是一個(gè)績(jī)效溝通的過程。對(duì)管理者來說，績(jī)效溝通有助于管理者及時(shí)了解員工工作狀況，針對(duì)員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對(duì)員工來講，能及時(shí)得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過績(jī)效溝通，使管理者與員工能夠直誠(chéng)合作，形成績(jī)效伙伴關(guān)系，管理者的工作會(huì)更輕松，員工績(jī)效會(huì)大幅度提高。績(jī)效管理就成了很簡(jiǎn)單的事情。而且，績(jī)效溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。為什么缺乏績(jī)效溝通績(jī)效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢?通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種:缺乏溝通意識(shí)、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而員工則存在著對(duì)績(jī)效溝通的

24、恐懼。缺乏溝通意識(shí):許多主管習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和“紙上”考核，不清楚還要面對(duì)面與員工探討績(jī)效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導(dǎo)者角色的缺乏和制度缺失導(dǎo)致了這個(gè)情況。缺乏溝通能力:許多主管知道要溝通，但缺乏相應(yīng)能力和技巧，導(dǎo)致溝通達(dá)不到效果，甚至更糟，導(dǎo)致了主管對(duì)溝通發(fā)怵。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂;許多主管不注意技巧，光批評(píng)不表揚(yáng)，讓人很難服氣等。缺乏溝通態(tài)度:許多主管對(duì)溝通持反對(duì)態(tài)度，認(rèn)為溝通會(huì)把自己暴露在下屬面前，這樣可能會(huì)削弱其權(quán)威。再者，如果溝通討論績(jī)效，容易引起雙方關(guān)系緊張甚至爭(zhēng)吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的

25、。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費(fèi)時(shí)間。所有這些導(dǎo)致主管對(duì)溝通不是很積極。對(duì)于員工來說:很多人認(rèn)為績(jī)效考核是跟他們作對(duì)，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點(diǎn)和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當(dāng)，就更會(huì)引起員工的抵觸和不滿情緒。四階段績(jī)效溝通法要想讓績(jī)效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性和好處。同時(shí)，讓人們學(xué)會(huì)績(jī)效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，人員對(duì)溝通的態(tài)度也會(huì)發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。績(jī)效溝通主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:

26、目標(biāo)制定溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通。四個(gè)方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。目標(biāo)制定溝通溝通時(shí)間:在員工績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通溝通方式:主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。溝通內(nèi)容:三個(gè)方面，績(jī)效目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持目標(biāo)本身:目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個(gè)過程中，需要主管向員工明確說明:企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么?為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么?對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?檢查的方法和措施是什么?完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。通過對(duì)目標(biāo)的交流，員工對(duì)自身目標(biāo)就有一個(gè)全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)

27、的過程中就會(huì)心中有數(shù)。不會(huì)發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況?？?jī)效實(shí)施措施:目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因?yàn)椴煌膶?shí)現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會(huì)很不一樣。例如營(yíng)銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過對(duì)老市場(chǎng)的精耕還是新市場(chǎng)的開拓等等。通過對(duì)實(shí)施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。目標(biāo)所需支持:完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過目

28、標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動(dòng)接受的情況，員工對(duì)自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會(huì)大大提升。通過實(shí)施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會(huì)完成目標(biāo)充滿信心。斗志昂揚(yáng)的投入工作。同時(shí)，通過目標(biāo)制定溝通，主管對(duì)人才也能有效鑒別，如果員工對(duì)目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對(duì)完成目標(biāo)的各項(xiàng)要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對(duì)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)說不上一二三四來，而到時(shí)目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評(píng)估提供了依據(jù)。目標(biāo)執(zhí)行的溝通。溝通時(shí)間:在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。溝通方式:例會(huì)、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。

29、溝通內(nèi)容:員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通:通過對(duì)先前績(jī)效實(shí)施措施的說明，主管就會(huì)對(duì)員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。對(duì)于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑主管也會(huì)心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個(gè)人目標(biāo)完不成，有可能會(huì)影響整個(gè)部門的目標(biāo)拖后。員工問題溝通:主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績(jī)效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡

30、殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾，這樣部屬就會(huì)心存感激，心理也會(huì)很踏實(shí)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通:主管要對(duì)員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對(duì)于員工好的方法措施也要及時(shí)表揚(yáng)推廣?？?jī)效反饋溝通:溝通時(shí)間:在主管對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估打分結(jié)束后進(jìn)行。溝通內(nèi)容:本次評(píng)估結(jié)果說明;員工完成/未完成目標(biāo)原因分析;下一階段目標(biāo)交流。本次評(píng)估結(jié)果說明:主管要把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評(píng)估是有

31、理有據(jù)的。同時(shí)，主管要聽取員工對(duì)本次目標(biāo)自評(píng)的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對(duì)照，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚＿@樣的評(píng)估結(jié)果就會(huì)更有說服力。員工完成/未完成目標(biāo)原因分析:對(duì)于未完成目標(biāo):需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識(shí)能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵(lì)措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對(duì)這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識(shí)能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔

32、導(dǎo);如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會(huì)。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評(píng)教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。對(duì)于完成目標(biāo):也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。是個(gè)人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長(zhǎng)久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對(duì)措施等。如果是個(gè)人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗(yàn)可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。下一階段目標(biāo)交流:績(jī)效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展。績(jī)效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過程，一個(gè)考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。

33、因此，對(duì)未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對(duì)下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。通過績(jī)效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。溝通方式:“三明治”對(duì)話。由于本階段對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國(guó)際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？?jī)效反饋溝通也是如此:對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說哪些

34、地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效?！?否則，一上來就批評(píng)，容易造成員工逆反，其后果就是:“把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽” 。績(jī)效改進(jìn)溝通:溝通方式:例會(huì)、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等溝通時(shí)間:貫穿于目標(biāo)完成的全過程。溝通內(nèi)容:側(cè)重員工的績(jī)效改進(jìn)情況員工績(jī)效改進(jìn)溝通:對(duì)反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績(jī)效改進(jìn)過程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評(píng)估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會(huì)對(duì)自己的不足之處

35、很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯(cuò)誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列?？?jī)效改進(jìn)溝通常常不會(huì)單獨(dú)進(jìn)行，它與績(jī)效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在績(jī)效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績(jī)效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。四個(gè)階段的績(jī)效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。員工目標(biāo)制定的好，執(zhí)行的好，改進(jìn)的好，完成績(jī)效目標(biāo)就是自然而然的事情?？?jī)效結(jié)果也就不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和主管達(dá)成共識(shí)，考核只是對(duì)平時(shí)溝通的復(fù)核和總結(jié)而已。人才的優(yōu)劣也會(huì)明顯區(qū)別出來。通過動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關(guān)系就會(huì)更

36、加融洽，員工的績(jī)效逐步提升，整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也會(huì)水漲船高。企業(yè)的整體績(jī)效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會(huì)實(shí)現(xiàn)共贏?？?jī)效管理就真正成了企業(yè)績(jī)效的促進(jìn)器，推動(dòng)著企業(yè)不斷前進(jìn)?！盁o為而治” 企業(yè)管理的最高境界企業(yè)管理沒有最好的模式，只有合適不合適。 由于企業(yè)所在的行業(yè)不同，所處的市場(chǎng)環(huán)境不同，所處的發(fā)展階段不同，管理模式也異同。不能用一個(gè)模子來套或照搬照抄，更不能張口可口可樂，閉口IBM、通用公司。中國(guó)沒有一家能比得上他們，只能有好的東西借鑒摸索，選擇一條適合自己走的路。管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“無為而治”。盡管這種情況不容易見到，但這是我們追求的目標(biāo)。所有的員工都不用管了，

37、各司其職，都能自動(dòng)自發(fā)、稱職地干著自己的活兒，豈不更好。管理者是合格的管理者，員工是合格的員工。管理是相對(duì)而言的，沒有絕對(duì)的好絕對(duì)的不好。管理也是辨證對(duì)立統(tǒng)一的有機(jī)體。想成為“無為而治”的管理最高境界，筆者認(rèn)為應(yīng)建立在下列幾個(gè)前提之上。一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、科學(xué)實(shí)用的運(yùn)作體系，包括企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。用科學(xué)有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵(lì)大家。每個(gè)部門、崗位，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，配套的有合理的績(jī)效考核，實(shí)行目標(biāo)管理。讓所有員工都知道該做什么，不該做什么，該怎么做。建立企業(yè)各項(xiàng)流程和標(biāo)準(zhǔn)，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經(jīng)

38、”?？茖W(xué)的運(yùn)作體系是企業(yè)高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，沒有體系作為基礎(chǔ)，再好的企業(yè)也不行，管理也不會(huì)上道。因此，制度建設(shè)、組織架構(gòu)理順、溝通激勵(lì)機(jī)制建立等對(duì)企業(yè)管理太重要了，必不可少。二是有強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者組成的一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)快速運(yùn)行：80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力來拉動(dòng)，推拉結(jié)合，形成合力，小車才會(huì)跑得更快。高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)，又要有強(qiáng)的執(zhí)行力，把組織制定的目標(biāo)落實(shí)到位，才會(huì)有好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)發(fā)揮自己的影響力，要會(huì)激勵(lì)下屬，輔導(dǎo)下屬，又會(huì)有效的授權(quán)，把下屬的潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的

39、強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，也是企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。三是建構(gòu)好的企業(yè)文化，用好的文化、理念來統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。企業(yè)在運(yùn)行的過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)，包括價(jià)值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、人才觀等等，通過組織活動(dòng)、制度等形式灌輸和傳播給企業(yè)內(nèi)外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍，讓員工不單單為一份薪資而工作，工作的開心，玩的開心。企業(yè)既是軍隊(duì)、學(xué)校，又是家庭，能鍛煉自己，提高自己的職業(yè)素養(yǎng)和綜合性的素質(zhì)能力，又能體會(huì)到大家庭的溫暖，更具人性化，企業(yè)更具凝聚力、向心力，能留住員工的心，使企業(yè)與員工能長(zhǎng)期永存，共同成長(zhǎng)發(fā)展，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。管理就是通過別人來做事，高效率地完成組織的目標(biāo)，創(chuàng)造出高的效

40、能，使產(chǎn)出最大化。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單。制定好的激勵(lì)機(jī)制和各項(xiàng)工作流程，創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍，在科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行下讓員工自動(dòng)自發(fā)地創(chuàng)造出好的業(yè)績(jī)，為社會(huì)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。管理是“恩威并重，軟硬兼施”。嚴(yán)格要求加人性化管理，制度規(guī)范，執(zhí)行到位，更關(guān)心員工，把員工當(dāng)成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現(xiàn)人企合一。管理是個(gè)動(dòng)態(tài)著的變化過程，永遠(yuǎn)沒有最好，只有更好。一旦一種管理模式成為經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，說明它已經(jīng)過時(shí)了，需要不斷的創(chuàng)新，大膽的嘗試和變革，走一條適合自己走的路。在區(qū)域市場(chǎng)，在同行業(yè)同規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中，你的業(yè)績(jī)做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。永遠(yuǎn)獨(dú)占鰲頭，管理便會(huì)很輕松，管理已經(jīng)上了新臺(tái)階。唐僧的績(jī)效管

41、理之道“人性化管理”這個(gè)詞近兩年來成了人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)關(guān)鍵詞，越來越多的人和企業(yè)倡導(dǎo)人性化管理，并且企業(yè)也正逐步走向人性管理。也確實(shí)只有人性化管理，企業(yè)才能留住人、穩(wěn)住人。但在實(shí)際管理中，筆者認(rèn)為人性化管理亦是雙刃劍，管理過程中必定充滿痛和癢，很多公司在實(shí)施人性化管理過程中問題層出不窮。就以筆者曾服務(wù)的一家公司為例。這是一家港資企業(yè)，老板是香港人，老板娘則是加拿大人，老板娘基本不參與公司行政管理。老板和老板娘的思想更多的是西方人的思想。公司趨向于人性化管理，管理較為寬松，在工業(yè)區(qū)200余家企業(yè)中頗受好評(píng)。譬如，公司自覺遵守國(guó)家和地方政府的勞動(dòng)法規(guī)，員工福利良好，尊重員工，在改善員工福利和提高員工待遇方面投資人從不計(jì)較得失。在珠三角地區(qū)眾多企業(yè)大感“員工荒”的情況下，該公司從不擔(dān)心招工難問題。但是，這樣的一家企業(yè)卻存在較多病癥，今天在此列舉部分。公司人性化的管理和對(duì)員工的尊重，經(jīng)過數(shù)年的運(yùn)轉(zhuǎn)后，致使大部分老員工產(chǎn)生的思想是“公司理應(yīng)如此”，同時(shí)員工甚至管理人員看到公司