員工績效管理手冊-電商類2

1、員工績效管理手冊 -電商類 2 治理者用）人力資源部目錄 關于本治理手冊 4 績效治理體系概述 0 什么是績效治理 0 績效治理的目的 0 績效治理體系的適用范疇 0 績效治理體系中的要緊角色及責任 0 績效治理流程 3 績效治理流程中各要緊角色的責任 4 績效治理流程操作指南 12 績效治理體系如何運行 9 績效目標與打算 10 績效目標與打算的定義 10 績效目標與打算操作流程圖解 10 績效目標設定與分解應遵循的原則 12 績效目標設定與分解的要緊步驟 14 績效輔導與溝通 18 績效輔導與溝通的定義 18 績效輔導與溝通的目的 19 績效輔導與溝通應遵循的原則 19 績效輔導與溝通的形

2、式 20 什么時候需要進行績效面談 20 績效面談前上級治理者和職員應該做哪些預備工作 績效面談的七個要緊步驟 21 績效面談的要緊技巧 22 績效面談中應注意的咨詢題 22 績效輔導與溝通的操作方法與技巧 23 上級治理者關于不同類型職員如何進行績效輔導 25專門情形的處理方式 26績效考核與反饋 27績效考核與反饋的定義 27 上級治理者和職員應該如何預備年終考核 28 績效考核與反饋流程 28 績效考核的依據 30 績效考核的方式 30 績效考核的方法 30 考核結果的確定 31如何給下屬寫評判總結 32 績效考核反饋面談 33 考核申訴 35 績效獎勵與改進 36 績效獎勵與改進的定義

3、 36 績效考核結果在人力資源治理中的運用 36 績效獎勵的形式 40績效改進打算 40 制定績效改進打算的步驟 40 績效改進打算應包括的內容 41 如何對低績效職員進行治理 41 處理職員低績效咨詢題的步驟 42 績效治理過程中有關表格的填寫 43 本公司高級治理人員績效目標承諾與考核評判表 43 本公司團隊主管（含）以下人員績效目標承諾與考核評判表 本公司職員能力進展打算與考核評判表 44 本公司職員績效輔導與溝通情形登記表 44 本公司職員績效考核與反饋表 44考核申述表 44關于本治理手冊本手冊闡述了績效治理各個環(huán)節(jié)的核心工作，旨在為本公司的各級治 理者和人力資源部門的專業(yè)人員，提供

4、績效治理的專業(yè)輔導和技術支持?？冃е卫眢w系概述什么是績效治理 績效治理是本公司鼓舞約束機制的重要組成部分，是將全行整體績效、 團隊績效與職員個人績效有機結合的科學治理方法，是包括績效目標與打 算、輔導與溝通、考核與反饋、獎勵與改進等環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣、有機結合 的治理循環(huán)?？冃е卫淼哪康?建立健全目標治理機制，確保全行、部門、團隊和職員個人的績效目 標相一致，促進職員個人績效和全行整體績效的共同進步，推動本公司各 項事業(yè)全面、和諧、健康、可連續(xù)進展。提升各級治理者的治理意識和治理能力，促進各級治理者對職員的輔 導、溝通、鼓舞和關心，努力制造主動向上、有效溝通、相互協(xié)作、充滿 凝聚力和向心力的績效治

5、理文化。客觀評判職員績效目標和能力進展目標完成情形，促進職員績效水平 和勝任能力的提升，培養(yǎng)、開發(fā)、儲備適應本公司進展要求的核心人才。績效治理體系的適用范疇 本公司全體在崗職員 績效治理體系中的要緊角色及責任高級治理人員? 績效治理工作的發(fā)起者、組織者和宣傳者? 制定、傳達、講明、宣傳全行進展戰(zhàn)略、經營目標、績效標準及所 遵循的價值觀? 倡導正確的績效行為，營造良好的績效氛圍? 自上而下推行績效承諾制? 領先垂范，參與績效治理，同意績效考核? 為實現(xiàn)績效目標提供必要的資源保證各級治理者? 實施績效治理的主體， 職員績效的合作伙伴， 其治理責任貫穿于績 效治理全過程? 年初同職員進行一對一的面談

6、， 討論、制定績效目標和能力進展目 標? 提供連續(xù)（至少每季度一次）的績效輔導與溝通? 年末進行公平的績效考核、能力評判，并進行充分的面談反饋? 公平運用考核結果（獎金發(fā)放、職位調整、人崗匹配度調整、培養(yǎng) 開發(fā)、監(jiān)督改進、強制退出等）? 關心職員制定績效改進和能力提升打算，并跟蹤檢查輔導職員? 績效治理的最終參與者，個人績效的自本治理者? 主動參與績效目標設定、績效輔導與溝通、績效考核與反饋? 主動參與制定能力進展目標和職業(yè)進展打算? 總結時期性績效，探究提升績效的方法，提出所需支持和關心? 保留績效信息，同上級主管進行交流? 對自己時期性或一年的表現(xiàn)進行自評， 主動參與考核， 并要求反饋?

7、有權就考核結果進行申訴，要求調查并反饋結論? 主動參與制訂績效改進和能力提升打算人力資源部? 績效治理專業(yè)輔導和技術支持的提供者， 各級治理者和寬敞職員的 合作伙伴? 制訂績效治理制度方法、 工作指引和差不多原則， 建立績效治理的 框架體系，愛護績效治理體系的有效運行? 對績效治理過程進行指導、 和諧、監(jiān)督和操縱， 為各級治理者和職 員提供各個環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導和技術支持? 組織開展績效治理培訓? 關心職員深入明白得和實踐績效治理理念? 關心各級治理者把握績效治理方法與技術? 使績效治理體系與其他人力資源治理體系和諧一致， 建立系統(tǒng)化的 鼓舞約束機制績效治理流程第一步第二步 第三步 第四步第五步第

8、六步第七步第八步第九步人力資源部跟蹤全過程并提供專業(yè)支持和技術服務上級治理者與職員圍繞本年度的績效 目標和能力進展目標進行 “一對一” 面 談按照 “一對一” 面談結果， 修改確定職 員年度績效目標和能力進展目標， 雙方 達成共識并簽署承諾表上級治理者定期（至少每季度一次） 、 不定期地對職員進行輔導與溝通， 并做 好書面記錄年底， 人力資源部發(fā)出 關于進行年度 績效考核工作的通知上級治理者與職員進行年度績效考核與反饋考核評判結果的運用與有關材料的歸檔導指與饋反的續(xù)持續(xù)績效治理流程中各要緊角色的責任第一步： 總行治理層、各部門、境內一級分行、各海外機構制定并傳 達下一年度的績效目標和工作重點總

9、行高級治理層 、總行部門總經理、境內一級分行行長、海外機構總 經理召開年度工作會議，制定全行年度績效目標，確定總行各部門、境內 分行及海外機構的績效目標和年度工作重點通過適當方式向所有職員傳達全行年度績效目標與打算及總行各部 門、境內一級分行和海外機構的年度工作重點各分支機構機構負責人 制定本機構年度績效目標和工作重點 向所有職員傳達本機構年度績效目標和工作重點 第二步： 人力資源部發(fā)出關于制定年度績效目標與打算的通知 人力資源部講明具體時限要求講明績效目標設定與分解工作安排 講明具體的要求及其他有關事宜 第三步： 上級治理者與職員圍繞本年度績效目標和能力進展目標進行 “一對一”面談上級治理者

10、 按照本機構年度經營目標、重點工作任務、職員所在職位關鍵職責及 關鍵績效指標庫，為其制定 5-10 個績效目標；結合全行核心能力、職員所 在職位關鍵勝任能力要求及職員職業(yè)進展規(guī)劃， 為其設定 2-3 個能力進展目 標。圍繞年度績效目標和能力進展目標與職員進行“一對一”面談。職員按照所在職位關鍵職責、關鍵績效指標庫及年度重點工作任務，主動 做出績效承諾；結合全行核心能力、所在職位關鍵勝任能力要求及自身職 業(yè)進展規(guī)劃，提出個人能力進展目標打算。圍繞年度績效目標和能力進展目標與上級治理者進行“一對一”面談。 第四步：按照“一對一”面談結果，修改并確定職員年度績效目標和 能力進展目標，雙方達成共識并簽

11、署承諾表上級治理者 按照“一對一”面談結果，對職員績效目標和能力進展目標進行修改。 在充分溝通、達成共識的基礎上，與職員簽訂年度績效目標承諾與 考核評判表和能力進展目標打算與考核評判表 。職員確認績效目標和能力進展目標修改事項。 在與上級治理者進行充分溝通、達成共識的基礎上，簽訂年度績效 目標承諾與考核評判表和能力進展目標打算與考核評判表 。第五步：上級治理者定期（至少每季度一次） 、不定期地對職員進行績 效輔導與溝通，并做好書面記錄上級治理者對職員績效目標和能力進展目標進展情形及時記錄 定期（至少每季度一次）與職員進行“一對一”的績效輔導與溝通 針對職員績效目標和能力進展目標進展情形，適時進

12、行輔導與溝通， 及時給予指導、關心和鼓舞關心職員明確在績效目標和能力進展目標實施過程中取得的成績、存 在的不足和需要解決的咨詢題，共同制定下一步改進打算制定進一步跟蹤檢查打算職員與上級治理者進行討論，明確存在的咨詢題 與上級治理者充分溝通，共同制定相應的行動打算第六步：年底，人力資源部發(fā)出關于進行年度績效考核工作的通知 人力資源部講明具體時限要求講明績效考核工作安排 講明具體的要求及其他有關事宜 第七步：上級治理者與職員做好年度績效考核工作的各項預備 上級治理者 回憶職員績效表現(xiàn)，對涉及職員績效目標和能力進展目標完成情形的 信息進行收集、匯總和整理依據績效輔導與溝通記錄、工作記錄及有關績效信息

13、，對職員績效目 標完成情形進行初步評分，對職員能力進展情形進行初步評判做好考核實施打算，預備好面談資料，包括績效信息、工作記錄、績 效目標承諾表、能力進展目標承諾表等有關資料選擇適當?shù)目己藭r刻和適宜的考核地點職員 對自己過去一年績效目標的完成情形進行回憶、總結，預備好有關的 績效記錄和績效證明；對自己能力進展情形做出客觀評判，正視自己的優(yōu)缺點及有待提升的 能力；初步制定績效改進和能力提升打算； 預備好要向上級治理者咨詢的有關咨詢題及需要解決的困難。 第八步：上級治理者與職員進行年對績效考核與反饋 上級治理者 回憶、總結和評判職員每項績效目標和能力進展目標的實現(xiàn)情形 聽取職員對績效目標完成情形和

14、能力進展情形的自本評判 以職員績效目標承諾與考核評判表 、能力進展打算與考核評判表 為考核評判依據，兼顧年度新增重點工作任務和職位關鍵勝任能力要求， 對職員的績效考核和能力進展評判結果提出初步建議，報上一級領導核準；職員年度績效考核和能力評判結果確定后，與職員及時進行面談反饋， 共同制定績效改進和能力提升打算職員 以績效目標承諾與考核評判表和年度新增重點工作任務為依據， 對自己績效目標完成情形進行自本評判；以能力進展打算與考核評判表和職位關鍵勝任能力要求為依據， 對自己能力進展目標完成情形進行自本評判；與上級治理者討論制定下一年度績效改進和能力提升打算。 第九步：考核評判結果的運用與有關材料的

15、歸檔上級治理者保留一份職員績效考核和能力評判結果； 向人力資源部門提交職員績效考核和能力評判結果，提出職員考核評 判結果的運用及培養(yǎng)開發(fā)建議。職員 保留一份本年度的績效考核和能力評判結果。人力資源部 審核職員績效考核和能力評判結果； 和諧解決職員申訴等有關咨詢題； 合理運用績效考核和能力評判結果，將其作為職員職位調整、人崗匹 配度調整、崗位交流、外派工作、培養(yǎng)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、監(jiān)督改進、 強制退出的重要參考；其中：績效考核結果作為職員個人績效獎金發(fā)放的 重要依據；匯總分析阻礙職員績效和能力進展的有關因素，擬定支持性打算； 向治理層提出組織改進建議； 做好職員績效考核和能力評判有關資料的歸檔工

16、作?？冃е卫砹鞒滩僮髦改峡冃е卫眢w系如何運行？ 在本公司，績效治理是一個循環(huán)反復運行的治理系統(tǒng)，要緊包括四個 要緊環(huán)節(jié)：績效目標與打算、級效輔導與溝通、績效考核與反饋、績效獎 勵與改進。本公司績效治理體系如下圖所示：績效目標與打算績效目標與打算的定義 績效目標與打確實是績效治理循環(huán)的動身點，是上級治理者與職員就 其下一年度的個人績效目標和能力進展目標及其衡量標準達成的為期十二 個月的協(xié)議。每年年初，雙方在充分溝通并達成共識的基礎上，共同制定 職員的績效目標與能力進展打算， 簽訂績效目標承諾與考核評判表 、能 力進展目標打算與考核評判表 。本公司的每一位職員都應制定以下兩種目標：績效目標：反應本

17、崗位職責最重要最關鍵的部分，或部門以及團隊目 標中最關鍵、最具阻礙力的 5-10 個全年需要努力的工作目標，職員個人績 效目標要緊通過關鍵績效指標體現(xiàn)，關鍵績效指標是用來衡量某一職位工 作人職員作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成成效的最直截了當?shù)?衡量方式，績效目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以利于職員的進展。能力進展目標：職員能力進展目標應緊密聯(lián)系全行核心能力目標和職 位勝任能力模型，體現(xiàn)支持、關心職員實現(xiàn)個人績效目標或滿足個人進展 需要的知識、技能或能力，通常為 2-3 個，一樣不超過 5 個?？冃繕伺c打算操作流程圖解步驟 3程序步驟 1步驟 2步驟 4上級治理者與下屬進行 “一對一”面談結果

18、?各級治理者向職員傳達全行的戰(zhàn)略目標、 部門/ 分行的經營目標以及團隊的績效目 標及衡量標準?職員按照層層分解下來的全行戰(zhàn)略目標 和核心能力，制定個人績效目標和能力進 展目標，交上級治理者審核?上級治理者與職員進行“一對一”面談， 討論年度績效目標和能力進展目標， 充分 溝通、達成共識?上級治理者與職員簽訂 績效目標承諾與 考核評判表 、能力進展打算與考核評 判表，一式兩份，雙方各留存一份。步驟 1：召開年度打算會 各級治理者在年初左右組織召開年度打算會，向職員傳達全行的戰(zhàn)略 目標、部門 /分行的經營目標以及團隊的績效目標及衡量標準，關心職員了 解本年度的工作方向；各級治理者關心職員將個人目標

19、與部門、團隊目標聯(lián)系起來，引導職 員如何遵循“ SM 本 RT”原則選取關鍵績效指標；讓職員了解其負責的工作達到什么樣的程度才能保證部門、團隊的工 作目標完成；溝通關鍵的衡量指標； 討論并明確有哪些因素是跨部門、跨職能交叉和互相阻礙的領域； 內、外部客戶最關懷的咨詢題，如服務質量、服務效率等； 檢查職員對團隊、部門和全行目標的明白得程度。步驟 2：各級治理者輔導職員初步制定個人關鍵績效指標和能力進展目 標在各級治理者向職員溝通并講明部門 /團隊目標的基礎上，職員初步制 定 5-10 個年度關鍵績效指標和 2-3 個能力進展目標， 報上級治理者審核。步驟 3：上級治理者與職員進行一對一面談 上級

20、治理者按照工作目標和工作重點對職員擬定的年度績效目標進行 調整，如果雙方對目標顯現(xiàn)嚴峻分歧，原則上以上級治理者的意見為主。 面談時需要重點考慮如下咨詢題：目標是否清晰？ 衡量指標是否合理？ 設定的目標是否太容易了，依舊需要付出一些努力？ 權重是否反映了每個目標的相對重要性？ 各指標是否能夠充分支持上一級職位的相應績效目標的實現(xiàn)？ 能力進展目標是否體現(xiàn)職位的關鍵勝任能力要求？能力進展目標是否與職員的職業(yè)生涯進展相一致？在雙方對關鍵績效指標和能力進展達成共識后，雙方應協(xié)商制定詳細 的績效打算，其內容應包括：績效目標、能力進展目標的實現(xiàn)方式和行動打算； 實現(xiàn)目標所需的培訓和開發(fā)項目； 實現(xiàn)目標所需的

21、資源保證（財務、人力、技術等） ； 實現(xiàn)目標過程中可能存在的障礙及解決方案； 實現(xiàn)目標的時刻打算。步驟 4：個人目標的確定和歸檔上級治理者和職員在共同簽訂績效目標承諾與考核評判表和能 力進展目標打算與考核評判表后，雙方留存復印件，正本歸檔儲存。其 中：部門內設團隊主管及以上職位人員的上述表格應報人力資源部門備案績效目標設定與分解應遵循的原則自上而下，層層分解績效目標的分解過程是本公司長期愿景和戰(zhàn)略目標自上而下傳達的過 程，依據本公司年度戰(zhàn)略目標和重點工作任務，將全行“平穩(wěn)計分卡”自 上而下地分解至總行各部門、境內各一級分行和各海外機構，各分支機構 應依據上一級組織年度績效目標和重點工作任務確定

22、本級組織的績效目標 和重點工作任務，并依據此原則分解至每一位職員。自上而下層層分解中行總體目標境內分行 /海外機 構/總行部門目標下一層機構目標自下而上層層支重在溝通，強調承諾 績效目標的分解應該是雙向的，而不是單純的治理者對下屬工作的部 署，雙方應該就職員的以后績效期望通過溝通達成共識，在此基礎上，由 職員對自己的績效目標進行承諾，為以后的輔導、溝通及考核評判奠定堅 實的基礎。充分體現(xiàn)職位的核心職責 績效目標設定與分解過程中，不是把所有的工作任務和職責全部簡單 排列，而應體現(xiàn)本職位職責中最關鍵的、對實現(xiàn)組織目標具有重要驅動因 素的職責，即核心職責?；貞洐z查，確保關聯(lián)性 績效目標設定以后，應回

23、憶檢查，保證上一級的績效目標在下屬的績 效目標中得到了合理的承擔或進一步分解，保證全行整體進展戰(zhàn)略目標和 業(yè)務打算的實現(xiàn)。遵循“ SM本 RT”的原則 績效目標承諾表中制定的所有目標必須遵循 “聰慧的 (SM 本 RT)”原則， 也確實是講每一個目標差不多上：具體( Specific ) 需要完成哪些具體任務或行動？實現(xiàn)目標后有何觀看到的結果？ 可衡 量 (Me 本 sur 本 如何明白自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程度？ble )可實現(xiàn) ( 本 chiev 本 ble )有關( Relev 本 nt )是否與部門目標和個人的要緊職責有關？有時限 ( Time-B 本 sed)實現(xiàn)日期是什么？如何在

24、實施過程中對進展進行追蹤？是否需要付出努力才能夠實現(xiàn)？能否得到相應的資源和支持？目標值應具有挑戰(zhàn)性所有的目標都應有一定的挑戰(zhàn)性，也確實是講要想實現(xiàn)目標，職員應盡其所能。如果目標定得太低，對銀行的資源是一種白費，即使實現(xiàn)，職員也無法從中獲得成就感。如果目標定得太高，職員會感到沮喪和無望， 他們對銀行的敬業(yè)和奉獻熱情會減少；因此制定目標時把握合適的“挑戰(zhàn)” 程度是專門重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個職員個人能力 的最佳結合點?？冃繕嗽O定與分解的要緊步驟 第一步：選取關鍵績效指標 選取關鍵績效指標的步驟1、依據全行進展戰(zhàn)略、年度經營目標和工作重點，借鑒平穩(wěn)計分卡理 念，確定境內各一級分行

25、行長、海外機構和總行部門的年度績效目標（即 平穩(wěn)計分卡）；2、依據各機構組織架構圖、職位結構圖和職位講明書，將各機構要緊 負責人的績效目標層層分解到所有職位及職員個人，并選取最能阻礙上述 目標的關鍵驅動因素作為關鍵績效指標；3、如上級職位的關鍵績效指標不適合直截了當分解到下級職位，應按 照其邏輯關系推導出直截了當驅動因素，并以此確定直截了當下級職位的 關鍵績效指標。選取關鍵績效指標的差不多要求1、原則上依據職位講明書，從各序列職位關鍵績效指標庫中選?。?、關鍵績效指標僅衡量各職位對本行進展戰(zhàn)略和經營目標的實現(xiàn)有阻 礙的關鍵績效領域，而非所有工作內容；3、關鍵績效指標應衡量職員能夠直截了當操縱和

26、阻礙的關鍵績效領 域；4、各職位關鍵績效指標通常為 5-6 個，一樣不超過 10 個；5、不同的關鍵績效指標應反映不同的工作內容，幸免重復。設定職員能力進展目標的要緊步驟1、依據全行核心能力目標，確定各序列職位勝任能力模型；2、通過專業(yè)測評或績效表現(xiàn)回憶了解職員能力素養(yǎng)現(xiàn)狀；3、查找職員能力素養(yǎng)與職位勝任能力之間的要緊差距；4、確定職員需要提升的要緊能力；5、制訂職員能力改善與提升打算。職員能力進展目標設定的差不多要求1、符合全行核心能力進展要求；2、體現(xiàn)支持、關心職員實現(xiàn)個人績效目標所需要的素養(yǎng)和能力；3、體現(xiàn)滿足職員個人職業(yè)進展需要的知識、技能或能力；4、職員能力進展目標通常為 2-3 個

27、，一樣不超過 5個。 第二步：確定關鍵績效指標的衡量標準、目標值及權重 設定關鍵績效指標目標值應考慮的要緊因素1、金融監(jiān)管機構的監(jiān)管要求；2、國內、國際同業(yè)指標及行業(yè)標準；3、與歷史數(shù)據的比較，參考本年度的市場進展情形；4、確保能支撐上一級職位關鍵績效指標的目標值的實現(xiàn)；5、應考慮不同產品及區(qū)域經濟進展情形的差不；6、數(shù)據能夠獵?。?、目標值應具有一定的挑戰(zhàn)性。目標值或評判標準的確定1、定量指標：涉及全行及各業(yè)務條線的重要經營目標，可自上而下， 按照加總的方法分解推算出各職位關鍵績效指標的目標值，其衡量方式可 采納實際完成額、打算完成率等形式。（1）明顯超出績效目標（ 120 分）2）超出績效

28、目標（ 110 分）3）完成績效目標（ 100 分）4）績效需要改進（ 80 分）5）離績效目標有專門大差距（ 060 分）設定關鍵績效指標權重應考慮的要緊因素1、應考慮職位性質、核心職責及要緊工作特點；2、該項關鍵績效指標對重要程度， 即在實現(xiàn)各項工作任務中的關鍵性；3、職員個人對該項關鍵績效指標的直截了當阻礙力和操縱力。權重設定原則1、一樣情形下，單項指標的權重應為 5%的整倍數(shù)；每項指標的權重 不應小于 5%，否則對綜合績效的阻礙太柔弱；也不應高于 30%，否則會顯 現(xiàn)目標失衡；2、各指標權重之和為 100%。不同職位序列關鍵績效指標的權重，應結合職位的類不和層次確定1、關于客戶關系、交

29、易等有明確業(yè)務量的職位，應以業(yè)務量完成情形 或具體財務指標作為要緊考核指標， 上述指標的權重原則上應大于或等于 7 0%；2、關于運營、風險治理、財會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行 政文秘等職位，應兼顧工作量和流程改進、服務對象評判、內部協(xié)作、學 習創(chuàng)新等過程性指標，并按照實際與業(yè)務指標掛鉤，其中，過程性指標的 權重原則上應大于或等于 70%；3、關于信息科技、 產品、規(guī)劃研究等職位 ,可通過項目治理方式確定有 關的工作質量和數(shù)量標準；4、關于有客戶服務職能的職位，在考核任務量的同時，要有與客戶服 務質量有關的指標。第三步：績效目標檢驗 績效目標檢驗是通過檢查績效目標之間的關聯(lián)性來驗證關鍵

30、績效指標 設定的科學性和有效性，上述工作要緊通過縱向檢查和橫向比較兩種方式 進行。縱向檢查：按照全行進展戰(zhàn)略、經營目標、部門工作重點及各職位關 鍵職責，檢查各職位的績效目標能否充分支持上一級職位的相應績效目標 的實現(xiàn)。橫向比較：檢查同一級職位的績效目標的加總能否覆蓋上一級職位的 所有績效目標，同時比較同一級職位績效目標的選擇標準及權重分配是否 一致。第四步：制定績效打算 績效目標確定后，上級治理者應同職員就如何達成績效目標進行討論， 確定職員應該著重進展的能力領域，以及期望實現(xiàn)的目標，并按照具體的 目標設定相應的實施方案，即績效打算。制定績效打算應考慮的要緊因素1、績效目標的實現(xiàn)方式和行動打算

31、；2、實現(xiàn)目標所需的培訓和開發(fā)項目；3、實現(xiàn)目標所需的資源保證（財務、人力、技術等） ；4、實現(xiàn)目標過程中可能存在的障礙及解決方案；5、實現(xiàn)目標的時刻打算；6、職員應確認目標并作出績效承諾?？冃繕嗽u判表的格式1、部門助總（含）以上各級治理者及資深級專業(yè)技術序列職位的績效 目標承諾與考核評判表均借鑒平穩(wěn)計分卡理念從財務、客戶、工作進程、 職員學習與成長維度進行設定。2、團隊主管、高級經理及以下專業(yè)技術序列職位職員的績效目標承諾 與考核評判表從定量和定性兩個維度進行，同時主管的績效目標承諾與考 核評判表也可借鑒平穩(wěn)計分卡理念從財務、客戶、工作進程、職員學習與 成長維度進行設定。績效輔導與溝通績效

32、輔導與溝通的定義績效輔導與溝通是上級治理者與職員圍繞績效目標和能力進展目標的 進展情形，進行的一種著眼于以后的雙向交流，是促進績效目標和能力進 展目標實現(xiàn)的重要手段，是績效考核與能力評判的的客觀依據，是實施績 效過程治理的核心環(huán)節(jié)。溝通：是關心職員了解他們的行為對全行業(yè)績或不人產生的阻礙。溝 通應當及時進行，應關注行為事例、應圍繞職員有能力改變的事項進行探 討。溝通過程中，上級治理者應做到客觀、公平、應幸免對職員個人產生 人格攻擊。輔導：是基于溝通基礎上的一種雙向式績效討論，使職員充分了解并 實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提升總體績效水平，輔導能夠關心 職員獲得用于工作實踐的新技能或新知識

33、。輔導與溝通要緊圍繞年初制定的目標展開，是一個雙向溝通的過程， 如果職員表現(xiàn)杰出或取得了重大進展，上級治理者應及時給予確信。同樣， 關于工作中顯現(xiàn)的咨詢題也應及時進行討論，困難一顯現(xiàn)，就應趕忙處理， 如此能夠幸免小咨詢題升級成大咨詢題。這種方式關于所有參與的人員都有好處，其中：對職員來講是一個績效改進和能力提升的機會；對上級治 理來講是進展職員和實現(xiàn)部門目標的過程；對本公司來講是實現(xiàn)經營目標 的重要保證。輔導與溝通的目的 使各級治理者及時跟蹤并把握職員的績效目標和能力進展目標的進展情形 使各級治理者按照職員的績效進展情形及時做出相應的治理決策 關心職員改進工作方法、提升工作效率，提升勝任能力

34、制造真誠、尊重、互信、協(xié)作的績效治理氛圍，培養(yǎng)健康向上的績效治理文化 為職員的績效改進和能力提升提供及時指導、鼓舞和關心 及時發(fā)覺職員績效咨詢題，及時制定績效改進打算，及時給予職員反饋 針對具體成績，及時給予職員主動的反饋意見 做好績效記錄，防止年底考核時使職員對考核結果感到驚奇 確?？冃Ц倪M和能力提升落到實處，而并非一年一次的形式輔導與溝通應遵循的原則 雙向溝通。 績效輔導與溝通強調雙向交流， 上級治理者的角色要從 “管 控者”、“裁判”轉變?yōu)椤瓣P心者” 、“伙伴”和“教練”，要鼓舞職員自己提 出咨詢題、摸索咨詢題、解決咨詢題，主動參與績效過程治理。前瞻及時。績效輔導與溝通應該前瞻、及時，一

35、方面，要通過輔導， 防止績效差距和咨詢題的顯現(xiàn)；另一方面，當職員績效目標或能力進展目 標未達到預期的標準和要求時，上級治理者要及時給予關心和支持，關心 其查找計策、解決困難。連續(xù)開放?？冃лo導與溝通應該經常、連續(xù)和開放地進行，上級治理 者要針對職員績效目標和能力進展目標進展過程中顯現(xiàn)的新咨詢題、新變 化，及時對其進行輔導與溝通，使其及時獲得改善績效、提升能力的信息。直截了當具體?？冃лo導與溝通要針對職員的具體績效行為、結果或 事實，確信成績，指出咨詢題，要幸免顯現(xiàn)空泛的陳述或模棱兩可的評論。著眼以后。績效輔導與溝通著眼于以后，以改進績效和提升能力為目標，上級治理者和職員要共同探討咨詢題、查找計

36、策，共同制訂績效改進和能力提升打算，并就下時期的績效目標和能力進展目標達成新的承諾。輔導與溝通的形式績效輔導與溝通分為正式的輔導與溝通和非正式的輔導與溝通。正式 的輔導與溝通包括績效面談、書面報告和會議溝通等形式；非正式的輔導 與溝通包括走動式治理、開放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議等形式。各級治理者和職員可結合實際靈活采納各種輔導與溝通的方法。按照 本行有關績效治理制度，各級治理者和職員原則上至少每季度要進行一次 “一對一”的正式績效輔導與溝通，即績效面談。什么時候需要進行績效面談按照本行有關績效治理制度，上級治理者定期（每季度）要與職員進 行正式的績效面談時；上級治理者需要對職員時期性的

37、工作進行總結時；上級治理者認為有必要對職員前期工作進行時期性總結，給予鼓舞或 關心時；職員期望上級治理者對某種情形發(fā)表意見時；職員期望上級治理者關心解決某個咨詢題時?？冃嬲勄吧霞壷卫碚吆吐殕T應該做哪些預備工作上級治理者應該作如下預備：選擇適當?shù)臅r刻：一樣情形下，績效面談的時刻應由上級治理者和職 員共同商定一個雙方都比較閑暇的時刻。選擇適宜的地點：一樣情形下，績效面談應選擇在安靜、舒服的環(huán)境 中進行；在此基礎上，還應注意合理安排雙方的位置。分析績效信息：進行績效面談之前，上級治理者應回憶績效信息、績 效記錄及過去績效面談的重點事項，在此基礎上，對職員績效目標和能力 進展目標的進展情形進行客觀分

38、析。收集、預備面談資料：進行績效面談前，上級治理者應預備好面談所 需的各種資料，包括績效信息、工作記錄、績效目標承諾表、能力進展目 標承諾表等有關資料。做好面談打算：一樣情形下，面談打算應包括面談的程序、內容、方 法、技巧及要達到的預期目的等內容。職員應該作如下預備： 回憶自己績效目標進展情形，預備好有關的績效記錄和績效證明。 對自己的職業(yè)進展提出初步規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點及有待提升的能 力。預備好向上級治理者咨詢的有關咨詢題。 梳理需要上級治理者關心解決的困難。 主動尋求反饋意見。開誠布公地同意反饋意見。 與上級治理者就績效咨詢題和行動打算達成共識。 針對所需要的額外支持為上級治理者提供反饋

39、?？冃嬲劦钠邆€要緊步驟 營造和諧的氣氛，講明面談的目的； 討論績效目標和能力進展目標完成情形，確信成績，指出不足； 分析形成績效差距的緣故； 討論職員所需要的支持與關心； 分析職員的行為表現(xiàn)與能力素養(yǎng)； 討論職員績效改進與能力提升打算； 雙方就績效面談有關情形簽署績效輔導與溝通情形登記表績效面談的要緊技巧傾聽的技巧?？冃嬲勚校霞壷卫碚咭眯?、認真、主動、開放地 傾聽職員的發(fā)言，要與職員保持目光的接觸，要不時地用適當?shù)膭幼骱驼Z 氣表示對職員發(fā)言的接納。表達的技巧?？冃嬲勚校霞壷卫碚咭嗍褂瞄_放性的話題，要對 職員的發(fā)言適當作出回應，要通過直截了當有效的提咨詢獵取更多的信息， 獲得職員的

40、信任，建立和諧的溝通氛圍。非語言性溝通的技巧?？冃嬲勚?，上級治理者要注意把握好表情、 手勢、體態(tài)、姿勢等非語言信息，要善于從一些非語言信息組合行為中獵 取信息。終止面談的技巧?？冃嬲勚校霞壷卫碚咭x擇在討論達到預期目 標時適時終止面談，要在總結時重復面談要點，要以主動、友好的形式終 止面談?？冃嬲勚袘⒁獾淖稍冾} 要建立和愛護彼此的信任 清晰講明面談的目的，幸免對立和沖突 尊重職員，換位摸索勇于向職員承認自己的錯誤和過失要注意面談的雙向性，注意多咨詢少講，做一個耐心的傾聽者 多咨詢少講，注意傾聽，適當作記錄， 80%的時刻留給職員， 20%留給 自己在自己的時刻內 80%用來發(fā)咨詢，

41、20%用來“指導” 指出不足，多用“本們” ，頌揚多用“你”、“你們”要把面談的重點集中在職員的績效上，而不是職員的性格特點上 盡量陳述具體、客觀的結果或事實 具體指出不足和差距在哪里，優(yōu)點在哪里集中在績效事實上，而不是個人性格上要多鼓舞少批判，著眼以后，注重思想和體會的分享 指出不足，分析緣故，客觀描述后果，但不指責 對事不對人，指出咨詢題在哪里，不涉及人格咨詢題 重在輔導與支持，為職員解決咨詢題，提供資源和關心 要著眼于以后，制定具體的績效改進和能力提升打算，并確定檢查改 善進度的日期共同探討改進績效、提升能力的打算引導職員自己提出下一時期目標與承諾讓職員滿懷信心地離開績效輔導與溝通的操作

42、方法與技巧績效面談中，輔導與溝通是一個相輔相成，不可分割的過程，其中： 溝通要緊是對職員以往績效表現(xiàn)和能力進展情形的一個評判與反饋；輔導 是對職職員作績效和能力進展中存在的咨詢題及時給予輔導和關心，關心 職員持續(xù)改進工作方法、提升能力素養(yǎng)。在那個過程中，上級治理者應把 握各種技巧和方法，幸免因使用不恰當?shù)拿嬲劮绞蕉斐韶撁孀璧K。溝通中不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：主動型反饋，消極型反饋，改進型反饋與無 反饋：主動型反饋：是一種夸獎，表示對職員差不多或正在做的好的方面的 認可?？洫劦年P鍵是鼓舞職員堅持好的表現(xiàn)，反饋應該是具體的、及時的， 同時應該注重結果。消極型反饋：以毫無建設意義的方式指

43、出職員已有或可能顯現(xiàn)的咨詢 題，如此的反饋使人感到不安，困惑，憤慨，或情緒低落，無主動性去改 進工作。改進型反饋：旨在使職員意識到其行為或做事方式需要改變。這種反 饋關鍵是鼓舞職員停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對職員的行為及工作結果沒有任何意見本公司的各級治理者應經常向職員提供主動型反饋或改進型反饋。主 動型反饋通過對職員差不多或正在做的好的方面的認可，鼓舞其再接再厲， 并為他人樹立主動的榜樣；改進型反饋以建設性的方式提供信息或評判， 使職員更容易采納建議，改進工作。不管是主動型反饋與依舊改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重 要。及時的主動型反饋會使職員體會到認可和成就感；及時的改

44、進型反饋， 能夠使職員及時校正行為方式，少走彎路，并從中學習提升。溝通中的反饋應該是具體的溝通中的反饋內容應該包括行為、具體事例和結果。行為：描述具體行為具體事例：引用涉及一個行為并造成結果的具體事例，該事例既能夠 是上級治理者觀看到的，也能夠是不人報告的事例結果：描述行為的結果溝通中反饋的舉例： 范例 1：主動的反饋 感謝你按時完成周報，報表的內容也十分詳盡，本星期一把報告交給了本的經理， 治理層對你的工作十分中意，請你以后連續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例 2：消極的反饋 你仿佛按時完成周報有困難，例如上周五，本直到下午五點鐘才收到你的報告，而 且這是你四周以來第三次遲交報告了，本直到周一才把本的

45、報告交給本的經理，你讓本 專門難堪，本擔憂治理層不再信任本，你要是做不了這項工作就直講。范例 3 ： 改進型反饋 你仿佛按時完成周報有困難，例如上周五，本直到下午五點鐘才收到你的報告，而 且這是你四周以來第三次遲交報告了。結果，本不得不到周一才將本的報告交給本的經 理，本擔憂治理層不再信任本們。你認為是什緣故造成的？ 你認為本們應該采取什 措施來改進這種狀況？ 按照本的體會，也許 方法更有效。本們下周一定按時完 成，你看還有什么本能提供關心的？ 幸免某些普遍的錯誤 提供頻率不適當?shù)姆答?提供沒有針對性、不明確的反饋 提供建立在歷史信息上的反饋 提供虛假反饋 只注重好的或不行的行為 用“總是”和

46、“永久”如此的詞上級治理者關于不同類型職員如何進行績效輔導關于工作專門熟練的職員反饋只包含信息，職員自己能夠對信息作出評判并制訂出解決方案 關于自己能夠明白得信息，并能作出判定，但在制定解決方案方面需 要關心的職員協(xié)助職員制定解決方案關于新手關心講明信息并關心制定解決方案 關于尚未意識到自身行為阻礙的職員 關心講明觀看到的行為，一旦職員明白了，自己可能就明白應該做 什么專門情形的處理方式 職員沒有任何反應 鼓舞職員表達看法 -“本專門想聽聽你的看法， 能不能談談你的感受或 方法？”與職員一起驗證你所觀看到信息 向職員講明談話的目的 回憶過去職員的溝通表現(xiàn)并與該行為進行對比，分析緣故 談論能引起

47、職員愛好的話題查找其它溝通渠道 （書面溝通、其他上級領導 ）職員對批判顯得專門緊張，認為自己一無是處，全部差不多上自己惹 的禍指出職員的錯誤認識 承認職員的成績 關心職員客觀判定取得的成績，使其重建自信心 談論能引起職員愛好的話題職員堅決不同意您的反饋 注意傾聽職員的反應 詢咨詢：“哪些地點您不同意？” 回答：“讓本告訴您本所觀看到的情況，請關心本明白得您的觀點。 ” 與其他職員確認事實努力查找解決方法，而不是愛護您的權威 職員對考核評判的內容與您發(fā)生爭吵平復 回答：“本不想與您爭吵本們能不能坐下來平復地討論，以便本了解 您的方法？”討論解決咨詢題的方法：什么才是看起來合理的解決方法？ 拒絕被

48、辱罵：建立表達憤慨的差不多規(guī)則 安排在雙方都平復的時刻連續(xù)討論 建議職員書面講明其對事實的看法職員開始哭泣不要驚慌 不要急著講什么，能夠沉默片刻 遞上面巾紙 職員安靜下來后，詢咨詢其是否情愿談談發(fā)生了什么事？ 讓職員休息片刻不要因為職員的哭泣而改變情況的性質 若情形合適，向職員承認討論的狀況不宜連續(xù)進行。建議另選時刻會 面，或者重述那個咨詢題后，連續(xù)討論。職員將績效咨詢題全部歸咎于您的治理不善和支持不足 不要趕忙反對！探討事實，確定職員所講的有多少是真實的 重新講明共同制定的目標，回憶績效咨詢題，給予具體明確的例子 重新凝視你對職員能力的期望和評判，明確自己在做什么 注意坦誠有助于贏得尊重，建

49、立信任嘗試明白得職員對你的期望績效考核與反饋績效考核與反饋的定義績效考核與反饋是績效治理的核心環(huán)節(jié)，是上級治理者與職員之間進 行的重要治理溝通活動，是按照一定的標準、程序和方法，對職員在考核 期內的績效目標和能力進展目標完成情形進行客觀評判并及時給予反饋的 過程?？冃Э己伺c反饋一樣在每年的十二月中旬至次年一月進行。在那個時 期中，上級治理者和職員將通過“一對一”的面談的形式，來判定職員是 績效目標和能力進展目標的完成情形。上級治理者和職員應該如何預備年終考核 上級治理者應進行的預備工作 上級治理者應對職員績效考核指標中涉及的有關信息 （如：工作記錄、 績效輔導與溝通登記表、客戶反饋等資料 ）進

50、行收集、整理，以保證全面、 客觀地評判職員一年的績效；應回憶整個績效治理循環(huán)中所進行的輔導與 溝通記錄、績效和能力改進結果，按照年初設定的績效目標及規(guī)定的評分 標準，進行評判賦分；按照職位關鍵勝任能力要求，對職員能力進展情形 進行評判。績效考核和能力評判應該對職員全年的績效目標和能力進展情 形進行評判，而不僅僅是最后幾個月的結果。職員應進行的預備工作 職員須向上級治理者提交書面自本評判報告。評判報告的內容要緊包 括本人考核期內績效目標和能力進展目標完成情形、取得的成績、存在的 要緊不足以及各項績效目標的自本評分情形。績效考核與反饋流程職員回憶年度業(yè)績回憶年初制定的目標， 收集數(shù)據， 整理日常工

51、作記錄、 績效輔導 與溝通登記表， 對各個目標完成情形進行總結， 并形成書面報告進行自本評判按照年初制定的績效目標及規(guī)定的評分標準和方法，進行評分， 按照能力進展目標和所在職位關鍵勝任能力要求進行自本評判。上級治理者與職 員進行績效考核 面談與上級治理者進行面談，討論自身的績效考核和能力評判結果。簽署表格提交人 力資源部門備案在討論了績效情形之后， 與上級治理者簽署 績效目標承諾與考 核評判表和能力進展打算與考核評判表等，表明雙方就績 效考核和能力評判結果達成了共識。 如果職員對上述結果存在不 同意見，能夠在有關文件中予以記錄。上級治理者步驟 行動回憶職員的績效 目標完成情形回憶年初制定的績效

52、目標和能力進展目標， 收集數(shù)據， 并對各個績 效目標完成情形進行總結，對職員能力進展情形進行評判。如必要，向有關的同事、客戶或合作單位征詢意見，搜集關于績效 結果的反饋意見?？偨Y下屬的成績不要在總結職員績效目標完成情形之前看職員的自評結果 按照自己收集的信息， 盡可能全面地記錄職員的績效目標完成情形參考下屬的績效 自評結果在完成對職員績效目標完成情形總結的初稿后， 參考職員的自評結 果，看是否有重大的分歧，如有重大分歧，應對分歧的緣故進行分 析，并按照客觀情形作出最終判定。如最后雙方不能達成共識，且 職員并無充足的證據，應以上級治理者意見為主。步驟行動對職員進行績效 考核和能力評判對職員的績效

53、目標完成情形進行評判賦分并提出考核等級建議， 對 職員能力進展情形做出客觀評判。進行績效面談反 饋職員年度績效考核和能力評判結果確定后， 向職員如實進行面談反 饋。簽署表格并提交 人力資源部門績效目標承諾與考核評判表 和能力進展打算與考核評判表 ， 表明雙方就績效考核和能力評判結果達成了共識， 將上述表格留存 備案或提交人力資源部門備案績效考核的依據以上級治理者與職員簽訂的績效目標承諾與考核評判表和能力 進展目標打算與考核評判表為績效考核和能力評判的依據，兼顧年度新 增重點工作任務完成情形和職位關鍵勝任能力要求?？冃Э己说姆绞?職員績效考核采取職員自本評判、上級治理者評判、上一級領導審核、 考

54、核領導小組 /辦公室審定等方式進行；職員能力評判，采取職員自本評判 與上級治理者評判相結合，以上級治理者評判為主的方式進行?？冃Э己说姆椒▓D尺度評判法 治理者列出職員的關鍵績效指標、每項指標的評判標準，以及各項標 準的具體行為表現(xiàn)和得分區(qū)間；按照職員行為表現(xiàn)確定每項指標對應的評 判標準，并在相應的得分區(qū)間中確定一個分值，按照總得分情形確定相應 的評判等級。該方法要緊適用于定性指標的考核評判。重要事件法（也稱關鍵事件法）治理者平常收集被考核職員的“重要事件” （指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和 不良表現(xiàn)），對這些“重要事件”形成書面記錄（對一般的工作行為則不必 進行記錄），進行整理和分析，為考核評判提供參

55、考。工作日志法 治理者本人（或要求職員）預備工作日志，對每天的工作進展、業(yè)務 數(shù)量等進行詳細記錄，為考核評判提供參考。小組評議法 為幸免單個治理者因把握信息不全面，造成考核評判偏誤，在考核中， 可由兩名以上熟悉職職員作的治理者組成評判小組進行考核評判。360 度評判法 以和職員有緊密關系的人（包括上級、同事、下屬和客戶等）對職員 的評判，作為考核評判的重要參考，該方法要緊適用于能力評判?？己私Y果的確定 職員績效考核等級 職員績效考核結果劃分為五個差不多等級：明顯超出績效目標（本 +）、 超出績效目標（本）、完成績效目標（ B）、績效需要改進（ C）、離績效目標 有專門大差距（ D）。各考核等級

56、的差不多標準明顯超出績效目標（本 +）：工作績效明顯超過常規(guī)標準要求或考核期 初設定的績效目標。超出績效目標（本）：工作績效超過常規(guī)標準要求或考核期初設定的績 效目標。完成績效目標（ B）：工作績效達到常規(guī)標準要求或考核期初設定的績 效目標?？冃枰倪M（ C）：工作績效離常規(guī)標準要求或考核期初設定的績效 目標有一定的差距。離績效目標有專門大差距（ D）：工作績效明顯低于常規(guī)標準要求或考 核期初設定的績效目標。各考核等級的分布原則 職員年度績效考核結果應結合其所在職位類不和層次確定?？傮w上， “明顯超出績效目標（本 +）”的人數(shù)不超過同類不、同層次職位參加考核 人員總數(shù)的 5%；“明顯超出績效目標（本 +）”和“超出績效目標（本） ”的 人數(shù)總和不超過同類不、同層次職位參加考核人員總數(shù)的30%。職員績效考核等級分布應與其所在機構考核結果動態(tài)掛鉤，一樣情形 下，機構考核排名靠前，其職員中本 +和本等級人員比例可適當提升，反之 亦然。職員能力評判結果職員能力評判結果劃分為四個差不多等級：專門勝任、勝任、差不多 勝任和不勝任。各等級差不多標準如下：專門勝任：能力進展狀況明顯超過職位關鍵勝任能力要求。 勝任：能力進展狀況達到職