工作分析管理流程

1、工作分析管理流程 說(shuō)起工作分析，從事人力資源工作的朋友都比較熟識(shí)，大家對(duì)于工作分析的了解主要集中在如何進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)以及如何基于崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，加之這一成果相對(duì)人力資源管理的其他“兩大件”考核、薪酬，在組織方面的應(yīng)用不是那么直接，與員工的利益關(guān)系不是那么緊密，因此，普遍的反映是：工作分析只能在績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮“基礎(chǔ)性作用”，單純就工作分析的成果而言，作用不大。還有人更直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為，崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)完成之日，也就是它束之高閣之時(shí)。 工作分析真的只有“基礎(chǔ)性作用”嗎？工作分析的過(guò)程真的只是簡(jiǎn)潔的編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)嗎？是我們對(duì)于工作分析的方法和技術(shù)沒(méi)有完全把握，還是工作分析本身

2、就不可能像考核、薪酬一樣“實(shí)實(shí)在在”？帶著這些問(wèn)題，讓我們一起來(lái)回顧和思索一下：什么是工作分析？ 工作分析思想最早起源于古希臘時(shí)期，聞名的思想家蘇格拉底在對(duì)抱負(fù)社會(huì)的設(shè)想中指出：“社會(huì)的需求是多種多樣的，每個(gè)人只有通過(guò)社會(huì)分工的方法從事自己力所能及的工作，才能為社會(huì)做出較大的貢獻(xiàn)?！苯粋€(gè)世紀(jì)以來(lái)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于工作分析給出了多種定義，一個(gè)比較典型的定義是：“所謂工作分析，即分析者采用科學(xué)的手段與技術(shù)，對(duì)每個(gè)崗位的工作結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解、比較與綜合，確定崗位工作要素特點(diǎn)、性質(zhì)與要求的過(guò)程?！睆倪@一定義我們不難發(fā)覺(jué)，工作分析必需具備以下三個(gè)要素，一是分析者，二是科學(xué)的手段與技術(shù)，三是分

3、析的目標(biāo)（即，崗位工作的結(jié)構(gòu)因素、性質(zhì)、相互關(guān)系與要求）。要使得工作分析良好地發(fā)揮作用，以上三個(gè)要素的整體都好是必需的。 系統(tǒng)的工作分析最早出現(xiàn)在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初。作為一項(xiàng)管理工具，它是在美國(guó)工程師泰勒進(jìn)行科學(xué)管理研究的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。泰勒提出的科學(xué)管理原理主要是確定工作的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方法、選擇標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)工具、確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間、制定單位時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)工作量。在泰勒等人科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，工作分析與工作評(píng)價(jià)制度逐步建立，并首先在工商企業(yè)中得到推廣和應(yīng)用。早期的工作分析側(cè)重于對(duì)崗位信息的定性描述，隨著統(tǒng)計(jì)科學(xué)、心理測(cè)量理論等相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，以及人們對(duì)工作分析結(jié)果要求的提高，結(jié)構(gòu)化、定量化的工作分析

4、方法不斷涌現(xiàn)，各種工作分析系統(tǒng)紛紛建立，工作分析方法趨于多樣化、系統(tǒng)化，并在20世紀(jì)七八十年月逐步趨于成熟。 上述方法有一個(gè)共性的問(wèn)題，就是“就崗位論崗位”，只是關(guān)注如何更客觀、更精確地把目標(biāo)崗位分析清晰、描述明白，并沒(méi)有把這個(gè)崗位放到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的大背景之下去考慮。換句話說(shuō)，以上方法研究的主要是“點(diǎn)效率”，還沒(méi)有上升到“線效率”的層面。而事實(shí)上，我們的崗位是由很多的“任務(wù)”組成的，每一個(gè)任務(wù)都是流經(jīng)本崗位的線工作流的組成環(huán)節(jié)。 由此，我們不難得出結(jié)論，工作分析的對(duì)象日益復(fù)雜，而工作分析的方法本身還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，基于流程的全面升級(jí)，這就必定導(dǎo)致“對(duì)象”與“方法”的脫節(jié)，結(jié)果是：盡管我們花了很大的精力、

5、根據(jù)經(jīng)典的方法開(kāi)展了工作分析，卻不能對(duì)現(xiàn)實(shí)崗位的工作產(chǎn)生詳細(xì)的指導(dǎo)作用，成果的可用性大大降低。因此，必需超越崗位的界限去研究工作分析問(wèn)題，才能真正找到實(shí)現(xiàn)組織效率最優(yōu)的途徑，而“基于流程的三層面工作分析方法”，正是基于上述問(wèn)題所提出的、以流程為基礎(chǔ)的工作分析工具與方法的組合。 “基于流程的三層面工作分析方法”的基本思路是：承認(rèn)組織存在公司層、部門(mén)層、崗位層三個(gè)層面，且各層面在組織中擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑煌?，所?duì)應(yīng)的流程層面也不同，工作分析應(yīng)從各層次所對(duì)應(yīng)的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析及架構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)分析及崗位設(shè)計(jì)、作業(yè)分析及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。如此進(jìn)行的工作分析既兼顧了流程的優(yōu)化，又可形成層次分

6、明、對(duì)不同層面均有較強(qiáng)適用性和操作性的管理文件體系，從而對(duì)企業(yè)的管理工作起到直接的指導(dǎo)作用。以下簡(jiǎn)要介紹該方法的操作內(nèi)容。 第一，公司層面的工作分析。 公司層面的工作分析，即站在公司整體考慮，如何進(jìn)行功能與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決的是有什么功能、設(shè)什么部門(mén)、定什么職責(zé)的問(wèn)題。 實(shí)際操作中，公司層面工作分析的依據(jù)有三個(gè)，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)是業(yè)務(wù)模式，一個(gè)是標(biāo)桿借鑒，而上述依據(jù)最終都會(huì)落實(shí)到：如何使得公司層面的流程最優(yōu)化運(yùn)作。 在公司層面的工作分析中，我們所研究的流程即企業(yè)的價(jià)值鏈。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主價(jià)值鏈就是企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程，例如：一家汽車(chē)企業(yè)的價(jià)值鏈為“產(chǎn)品研發(fā)選購(gòu)制造物流營(yíng)銷(xiāo)售后

7、服務(wù)”，這個(gè)鏈條就是企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程（詳細(xì)到一家企業(yè)，由于存在多種業(yè)務(wù)模式，可能有若干個(gè)業(yè)務(wù)流程）；同時(shí)，價(jià)值鏈的支持環(huán)節(jié)代表了企業(yè)為保證業(yè)務(wù)流程正常運(yùn)營(yíng)所必需的支持與保障功能，如：財(cái)務(wù)、人力資源，等等。 公司層面的工作分析方法，首先是對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，找到最合理的業(yè)務(wù)部門(mén)的架構(gòu)方式。在此基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略、考慮運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)、參考標(biāo)桿企業(yè)，梳理企業(yè)的職能模塊，探討最佳的模塊組合方式，由此設(shè)計(jì)職能部門(mén)的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步進(jìn)行部門(mén)職責(zé)與權(quán)限的設(shè)計(jì)。 第二，部門(mén)層面的工作分析。 部門(mén)層面的工作分析，即在組織架構(gòu)既定的基礎(chǔ)上進(jìn)一步研究：應(yīng)當(dāng)設(shè)哪些崗位，崗位的基本職責(zé)是什么，崗位所需要的能力是什么

8、？ 部門(mén)工作分析是我們應(yīng)用最多的層面，我們的基本理念是：把“崗位”放到組織的大環(huán)境中去研究和考慮。針對(duì)詳細(xì)崗位而言，從橫一直看，要在流經(jīng)它的每一個(gè)流程中發(fā)揮作用；從縱一直看，對(duì)上，它要承接上級(jí)組織賦予的使命；對(duì)下，要對(duì)所管理的下屬行使管理責(zé)任，如此“十字對(duì)標(biāo)”就可以把崗位的責(zé)任與能力要求全面、精確地反映出來(lái)。 詳細(xì)到橫向的流程，我們首先搭建企業(yè)的流程框架，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)一級(jí)流程綻開(kāi)，完成全部二級(jí)流程的梳理和描繪，并通過(guò)工作坊、流程優(yōu)化軟件等方式對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)化。需要特殊留意的是，在部門(mén)層面的工作分析中，我們主要研究的是跨部門(mén)的流程。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，把各流程中針對(duì)某崗位的“任務(wù)”整合起

9、來(lái)，作為該崗位的職責(zé)，也作為是否設(shè)置該崗位的判定依據(jù)。有些研究者也采用聚焦表、職責(zé)安排表等進(jìn)行工作分析，這些工具的本質(zhì)都是流程的另類(lèi)表述方式。 部門(mén)層面基于流程工作分析的成果包括流程手冊(cè)和崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)于企業(yè)運(yùn)作管理層面的指導(dǎo)意義較強(qiáng)，是運(yùn)作管理的基礎(chǔ)性文件。 第三，崗位層面的工作分析。 崗位層面的工作分析，即站在崗位的角度考慮：要圓滿履行職責(zé)，需要完成哪些詳細(xì)任務(wù)，完成各項(xiàng)任務(wù)的程序、標(biāo)準(zhǔn)是什么？任務(wù)的工作量有多少？需要設(shè)置多少編制？ 起源于科學(xué)管理理論的工作分析方法，原本在這一層面的研究是很細(xì)致和深入的，但從目前我國(guó)企業(yè)應(yīng)用的狀況來(lái)看，這個(gè)層面的研究比較薄弱，這也是工作分析成果“深不下去”

10、的原因之一。 崗位層面的工作分析，首先依據(jù)的是崗位層面的流程體系，也就是企業(yè)的三級(jí)流程體系。所謂三級(jí)流程，是指針對(duì)崗位詳細(xì)工作任務(wù)的、部門(mén)范圍內(nèi)的操作性流程，部分企業(yè)的作業(yè)規(guī)范、操作表等就屬于這類(lèi)流程。我們從崗位說(shuō)明書(shū)中所觀看到的職責(zé)，是相對(duì)概括和抽象的，如“負(fù)責(zé)辦公室印鑒管理”，但如何進(jìn)行印鑒管理，對(duì)不同類(lèi)型的文件如何用印，如何登記，如何對(duì)印鑒進(jìn)行保管，如何刻制、廢止印鑒，如何授權(quán)使用印鑒，如何管理下屬企業(yè)的印鑒這一系列問(wèn)題不可能、也無(wú)法在崗位說(shuō)明書(shū)中闡述。正因如此，我們也無(wú)法判定這項(xiàng)工作需要占用多少時(shí)間，需要幾個(gè)人來(lái)完成。因此，崗位層面工作分析的基礎(chǔ)是三級(jí)流程的完善、梳理和優(yōu)化，基于三級(jí)流程，我們才可以詳細(xì)描述某一項(xiàng)工作的過(guò)程和標(biāo)準(zhǔn)，使得新來(lái)的人員一看便知。崗位層面的工作分析，常常采用的方法是跟班寫(xiě)實(shí)法、觀看法等，只有通過(guò)這些方法，才能精確地把握崗位工作任務(wù)的操作流程、操作頻率和掌握要點(diǎn)，而這些正是工作分析最基本和最重要的方法，當(dāng)然，所需要的資源和