華為戰(zhàn)略薪酬管理及案例分析

1、華為公司戰(zhàn)略薪酬管理華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）（案例分析）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 戰(zhàn)略性薪酬管理是一種看待薪酬管理這一管戰(zhàn)略性薪酬管理是一種看待薪酬管理這一管理職能的新理念，其核心內(nèi)容是企業(yè)為了保持競理職能的新理念，其核心內(nèi)容是企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢而做出的一系列戰(zhàn)略決策。爭優(yōu)勢而做出的一系列戰(zhàn)略決策。表：戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪酬管理體系戰(zhàn)略性薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系目標(biāo)目標(biāo)吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工；實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展為員工管理提供支持；促進企業(yè)發(fā)展薪酬觀念薪酬觀念投資行為成本對員工的對員工的認識認識員工

2、是獲取競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略資源員工是一種工具性資源績效績效長期績效中短期績效設(shè)計依據(jù)設(shè)計依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)的工作等級關(guān)注重點關(guān)注重點關(guān)注激勵和獎勵，強調(diào)貢獻、公共交流的價值觀和成功；強調(diào)分配效果強調(diào)薪酬基本制度設(shè)計的相關(guān)技術(shù)方法；強調(diào)分配過程員工的參員工的參與程度與程度認為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設(shè)計中充分聽取和采納員工的意見和建議將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設(shè)計過程之外，被動地接受組織的薪酬安排。動態(tài)性動態(tài)性強調(diào)動態(tài)管理缺乏動態(tài)管理戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重要工具，必須遵循以下原則:c. c. 體現(xiàn)員工價值原則體現(xiàn)員工價值原則a.a.戰(zhàn)

3、略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則f. f. 分享原則分享原則d. d. 激勵原則激勵原則e. e. 公平原則公平原則戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性薪酬體系薪酬體系b. b. 經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性原則戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理的作用 戰(zhàn)略性薪酬能夠改變員工從“要 我做”到“我要做”，從而最大限度的創(chuàng)造業(yè)績。一套完善的戰(zhàn)略薪酬體系能夠支撐企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，驅(qū)動員工提高業(yè)績，提高企業(yè)的反應(yīng)速度，實現(xiàn)企業(yè)人力資源效用的最大化。華為技術(shù)（華為技術(shù)（“華為華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足

4、其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。 華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的名員工中的48%從事研從事研發(fā)工作，截止發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)

5、質(zhì)的服務(wù)。構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以多個國家，以及及28個全球前個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。億用戶。 華為簡介：華為簡介：愿愿 景景 ：豐富人們的溝通和生活 使使 命：命： 聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。2005年經(jīng)營狀況：年經(jīng)營狀況： 銷售收入 453億元 國地稅及各項海關(guān)關(guān)稅、增值稅 40億元 研發(fā)與開發(fā)投入 60多億元華為簡介：華為簡介：華為人力資源：華為人力資源：公

6、司以貢獻報酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵人才充分發(fā)揮個人公司以貢獻報酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵人才充分發(fā)揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)的聰明才智。公司在全國名牌大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)(教教)金，激勵金，激勵人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營銷服務(wù)為為體的人人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級左右的員工是博士、碩士、高級工程師，工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。華為的薪酬戰(zhàn)略觀念華為的薪酬戰(zhàn)略觀念:1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；

7、競爭性的辯證統(tǒng)一；2、在具體的職位評估上的完善分級，即：、在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導(dǎo)向，第一，明確公司價值導(dǎo)向，第二，確定職位評估原則，第二，確定職位評估原則，第三，確定職位評估方法，第三，確定職位評估方法，第四，評估職位等級。第四，評估職位等級。 華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開 華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：二二.內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):五五.薪酬成本有效性薪酬成本有效性:三三.外部競爭性外部競爭性四四.員工

8、的貢獻員工的貢獻1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略表現(xiàn)組織戰(zhàn)略一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):2.反應(yīng)組織文化和價值觀反應(yīng)組織文化和價值觀3.支持經(jīng)營戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略4.擁護人力資源管理戰(zhàn)略擁護人力資源管理戰(zhàn)略5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力6.文化和法律的約束文化和法律的約束1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略表現(xiàn)組織戰(zhàn)略一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):2.反應(yīng)組織文化和價值觀華為企業(yè)文化可以用華為企業(yè)文化可以用“高工資、高工資、高壓力、高效率高壓力、高效率”這九個字作為概括，這九個字作為概括，這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。從價值企業(yè)自身的資源

9、劣勢所決定的。從價值觀方面來說，華為員工的高薪酬是因為觀方面來說，華為員工的高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。他們用自己的機會成本換取了高薪酬。3.支持經(jīng)營戰(zhàn)略支持經(jīng)營戰(zhàn)略一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo): 華為探索了一套適合自身發(fā)展華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機制，是華為管理中的企業(yè)經(jīng)營機制，是華為管理中最具特色之處。以技術(shù)換市場的最具特色之處。以技術(shù)換市場的策略，開拓國際市場。重視發(fā)現(xiàn)策略，開拓國際市場。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。通過新酬創(chuàng)造了一種營銷人才。通過新酬

10、創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才、用好人才吸引人才、留住人才、用好人才的機制。的機制。 以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨在這個基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨打不進的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向打不進的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。 一一.薪酬目標(biāo)

11、薪酬目標(biāo):4.擁護人力資源管理戰(zhàn)略擁護人力資源管理戰(zhàn)略5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo): 現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，這是誰都明白的人才的競爭，這是誰都明白的一個道理。但也并不是每個企一個道理。但也并不是每個企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人材。華業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人材。華為的為的“高薪高薪+培訓(xùn)培訓(xùn)+持股持股”。體。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機制的靈活性。現(xiàn)出這企業(yè)用人機制的靈活性。6.文化和法律的約束 根據(jù)國家相關(guān)政策享根據(jù)國家相關(guān)政策享受法定福利。繳納保險和受法定福利。繳納保險和養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日休假和福利。所以，它能休假

12、和福利。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。英。一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):二二.內(nèi)部公平性：內(nèi)部公平性： 在華為，更多的是講究有勞必有得，決在華為，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個特點：不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個特點： 第一、在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)第一、在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。秀員工傾斜。第二、華為堅決推行定崗、定員、定責(zé)、第二、華為堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)據(jù) 三三.外部競爭性：外部競爭性：華為華為中興中興 華為華為02年以前本科年以前本科5500，

13、碩士碩士7000中興中興00年到現(xiàn)在本科年到現(xiàn)在本科4500，碩士碩士6000，試用期試用期78折折3個月轉(zhuǎn)正可加個月轉(zhuǎn)正可加5001000，轉(zhuǎn)正不漲工資，轉(zhuǎn)正不漲工資，每個月每個月8001000補助，補助，每天吃飯補助每天吃飯補助15元，高溫補助元，高溫補助3元（總計元（總計500RMB/月）月）15養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金15養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金四.員工的貢獻： 華為給員工的報酬是以其貢獻華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)公關(guān)”做得好支付任何報酬。認做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要

14、素，必須要看知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。職位態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。職位晉升原則，一是要認同華為的核心晉升原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。價值觀，二是具有自我批判的能力。五五.薪酬成本有效性薪酬成本有效性:薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源部最大的挑戰(zhàn)。華為在進行薪酬調(diào)研時數(shù)部最大的挑戰(zhàn)。華為在進行薪酬調(diào)研時數(shù)據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗豐富、技能嫻據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗豐富、技能嫻熟人才的競爭性人才價格為依據(jù)熟人才的競爭性人才價格為依據(jù).六.薪酬管理系統(tǒng): 華為的薪酬體系與績效和任職華為的薪酬體系與績效和任職資格

15、緊密結(jié)合資格緊密結(jié)合.即三位一體的形態(tài)，即即三位一體的形態(tài)，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者三維一體，互通資格評價體系，三者三維一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議：華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議：華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢：華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢： 為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較

16、多的高端人才。技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才。 充分考慮了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè)充分考慮了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè)計的統(tǒng)一思想和原則，明確了華為的整體薪酬策。計的統(tǒng)一思想和原則，明確了華為的整體薪酬策。華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足：華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足： 2.薪酬的風(fēng)險管理欠佳，華為的薪酬領(lǐng)先薪酬的風(fēng)險管理欠佳，華為的薪酬領(lǐng)先政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力，應(yīng)該更政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力，應(yīng)該更多注重薪酬風(fēng)險管理。多注重薪酬風(fēng)險管理。 1.薪酬結(jié)構(gòu)待改善，應(yīng)該減小基本薪酬的薪酬結(jié)構(gòu)待改善，應(yīng)該減小基本薪酬的比率，加大可變薪酬和間接薪酬的比率。比率，加大可變薪酬和間接薪

17、酬的比率。 3. 內(nèi)在薪酬激勵不足，華為主要注重外在內(nèi)在薪酬激勵不足，華為主要注重外在的貨幣激勵，對培訓(xùn)機會、工作滿意度、工作的貨幣激勵，對培訓(xùn)機會、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵不足環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵不足 華為已經(jīng)不再是以前的高速增長的華為已經(jīng)不再是以前的高速增長的成長期了，更多的是進入了成熟期，企成長期了，更多的是進入了成熟期，企業(yè)資本收益率增幅減緩。因此這個時期業(yè)資本收益率增幅減緩。因此這個時期的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注績效獎金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)績效獎金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。特別是成，適當(dāng)降低薪

18、酬成本的壓力。特別是在華為股權(quán)等長期激勵效益降低的時候在華為股權(quán)等長期激勵效益降低的時候更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵效應(yīng)。更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵效應(yīng)。1.改善薪酬結(jié)構(gòu)：改善薪酬結(jié)構(gòu)：華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議:華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議: 華為的薪酬成本占企業(yè)經(jīng)營成本的比率比較大，加之華為的員工隊伍龐大，薪酬風(fēng)險的問題就更加突出。如招聘失敗，新政策引起員工不滿，技術(shù)骨干的突然離職等等，都會影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，甚至對企業(yè)造成致命打擊.因此更要重視人力資源管理中的風(fēng)險管理。做好防范措施極為重要. 盡量減少員工流失，加強人力資源風(fēng)險防范意識，盡量減少員工流失，加強人力資源風(fēng)險防范意識，對于各類風(fēng)險都有理性的預(yù)測和解決方案。進入成熟期對于各類風(fēng)險都有理性的預(yù)測和解決方