競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢講義

1、本章內(nèi)容 1.競爭戰(zhàn)略概述 2.競爭戰(zhàn)略的三大類型 3.企業(yè)競爭優(yōu)勢 4.案例分析：比亞迪的成長路徑第六章 競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢1.企業(yè)的行業(yè)競爭對象（五力分析）企業(yè)企業(yè) 競競爭對手爭對手潛在競爭者潛在競爭者替代品替代品客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略概述2.競爭戰(zhàn)略1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (利用經(jīng)驗曲線效果、規(guī)模經(jīng)濟效果、低成本要素效果)2)差異化戰(zhàn)略 (以獨特競爭優(yōu)勢獲得市場優(yōu)勢)3)集中化戰(zhàn)略 (集中戰(zhàn)略資源,獲得特定市場競爭優(yōu)勢)第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略概述3.三種競爭戰(zhàn)略圖示差異化差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略集中化集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略所有所有市場市場特定特定市場市場差別化差別化低成本低成本第

2、一節(jié) 競爭戰(zhàn)略概述1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership) 目的:低成本 低價格 擴大市場占有率,阻止其它企業(yè)進入。 方法 :獲得相對低成本;擴大生產(chǎn)規(guī)模;積累經(jīng)驗,提高效率. 效果 :保持行業(yè)領(lǐng)先地位。第二節(jié) 競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容適用條件 企業(yè):具備大規(guī)模生產(chǎn)能力。 市場:有長期大量需求。 產(chǎn)品:價格彈性大。第二節(jié) 競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容2.差異化戰(zhàn)略(differentiation)目的:以獨特不可替代的優(yōu)勢獲得穩(wěn)定市場。方法:在質(zhì)量、價格、品牌、形象等方面。效果:形成進入障礙、降低價格敏感度、防止替代品的威脅等。適用:具有技術(shù)優(yōu)勢、或營銷優(yōu)勢、或品牌優(yōu)勢的企業(yè)。第二節(jié) 競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容【資料】

3、華為的差別化戰(zhàn)略 “進入海外市場，我們的差異化優(yōu)勢主要是滿足客戶需求比較快。海外合同要么交貨期短，要么需求特殊，需定制開發(fā)。研發(fā)、用服、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)只有趕時間、搶進度，全力以赴才能抓住市場機會?！?任正非)第二節(jié) 競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容3.集中戰(zhàn)略(focus)目的：在特定市場集中資源、取得相對市場優(yōu)勢。方法：在本企業(yè)相對較強,他企業(yè)相對較弱的特定市場集中資源。適用:消費者有選擇偏好的市場;有特定資源的(中小)企業(yè)。效果:在特定市場以小搏大,取得競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容1.競爭優(yōu)勢的含義1)定義:組織以擁有的資源和資源運用能力，為顧客提供超過競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。2)要點(1)以獨特資源和核心

4、競爭力為基礎(chǔ)(2)以滿足顧客需要為根本(3)以質(zhì)量和速度為關(guān)鍵第三節(jié) 企業(yè)競爭優(yōu)勢102.競爭優(yōu)勢的種類1)資源的優(yōu)勢:人才、資金、技術(shù)、信息等2)成本和質(zhì)量的優(yōu)勢：基本競爭手段 3)速度和專有知識的優(yōu)勢：經(jīng)驗曲線效果等4)設(shè)置進入障礙的優(yōu)勢：規(guī)模、差異化等第三節(jié) 企業(yè)競爭優(yōu)勢113.創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的途徑1)通過適應(yīng)和改變環(huán)境在環(huán)境變化中發(fā)現(xiàn)機會，回避風(fēng)險。2)通過內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新包括資源與能力的整合；企業(yè)活動的整合；不同活動之間連接方式的整合等。第三節(jié) 企業(yè)競爭優(yōu)勢121.企業(yè)的市場競爭有哪些基本手段？2.企業(yè)的競爭對象包括哪些主體？3.什么叫“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”,有哪些方法?4.什么叫“差異化戰(zhàn)略

5、”,有哪些方法?5.什么叫“集中化戰(zhàn)略”,有哪些方法？6.以上三種戰(zhàn)略各自適用哪些企業(yè),需要條件?7.一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略有哪些相同點和不同點?各自適用于哪些市場環(huán)境?試舉例說明。討論問題138.多元化經(jīng)營與集中化經(jīng)營，哪一種風(fēng)險大？9.以下經(jīng)營活動各屬于哪種一體化戰(zhàn)略？ A 紡織企業(yè)增加時裝設(shè)計部門。 B 汽車公司自己制造汽車用鋼板。 C 建筑公司開展室內(nèi)裝修業(yè)務(wù)。 D 聯(lián)想收購IBM的PC部門。 E 北京烤鴨店設(shè)立養(yǎng)鴨基地。 F 首鋼收購南美礦山。 G 電話公司固話業(yè)務(wù)下降，于是開展手機業(yè)務(wù)。討論問題14討論151.成長戰(zhàn)略模型(安索夫,1965) 產(chǎn)品 原有 新規(guī)市 原有場 新規(guī)第三節(jié)

6、 成長戰(zhàn)略(1):一體化戰(zhàn)略市場浸透戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略2.含義和分類1)含義:一體化戰(zhàn)略(Vertical Integration Strategy):以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心,向不同方向擴大,以求獲得企業(yè)成長的戰(zhàn)略.2)類型:(1)前向一體化; (2)后向一體化; (3)水平一體化.第三節(jié) 成長戰(zhàn)略(1):一體化戰(zhàn)略173.前向一體化戰(zhàn)略特征:向產(chǎn)業(yè)鏈下游擴大。效果:提高附加值,擴大銷路適用:處于成長期的行業(yè)第三節(jié) 成長戰(zhàn)略(1):一體化戰(zhàn)略4.后向一體化戰(zhàn)略特征：向產(chǎn)業(yè)鏈上游擴大。效果：保證進貨、提高附加值。適用：處于成長期的行業(yè)第三節(jié) 成長戰(zhàn)略(1):一體化戰(zhàn)略5

7、.水平一體化戰(zhàn)略特征:通過并購等方式擴大現(xiàn)有事業(yè)的規(guī)模.效果:獲得規(guī)模經(jīng)濟效果、減少競爭對手,快速擴張生產(chǎn)能力.適用:處于成長期的行業(yè).第三節(jié) 成長戰(zhàn)略(1):一體化戰(zhàn)略1.含義多元化戰(zhàn)略(strategy of diversification):向原有事業(yè)以外的領(lǐng)域擴大事業(yè)范圍.目的:擴大市場范圍;取得市場競爭優(yōu)勢;分散經(jīng)營風(fēng)險.第四節(jié) 成長戰(zhàn)略(2):多元化戰(zhàn)略2.分類關(guān)聯(lián)型 技術(shù)關(guān)連型(與原有技術(shù)有關(guān)) 產(chǎn)品關(guān)連型(與原有產(chǎn)品有關(guān)) 市場關(guān)連型(與原有市場有關(guān))無關(guān)連型(技術(shù)產(chǎn)品市場均無關(guān)聯(lián))第四節(jié) 成長戰(zhàn)略(2):多元化戰(zhàn)略3.多元化戰(zhàn)略的效果 向前景好的行業(yè)轉(zhuǎn)移 獲得乘數(shù)效果 分散經(jīng)

8、營風(fēng)險 提高市場競爭力第四節(jié) 成長戰(zhàn)略(2):多元化戰(zhàn)略4.多元化經(jīng)營的條件外部:市場需求多樣化;新技術(shù)不斷出現(xiàn);競爭環(huán)境變化大.內(nèi)部:擁有多余經(jīng)營資源;經(jīng)營者有強烈的企業(yè)家精神.第四節(jié) 成長戰(zhàn)略(2):多元化戰(zhàn)略1.比亞迪概況1)發(fā)展軌跡: 比亞迪股份有限公司成立于1995年2月,啟動資金250萬元,員工30人左右.2002年7月在香港主板上市,2003年1月收購西安秦川汽車有限公司(現(xiàn)比亞迪汽車有限公司);同年收購北京吉馳汽車模具有限公司;在上海創(chuàng)建比亞迪工業(yè)園.2)生產(chǎn)規(guī)模: 深圳工廠42萬平方米;上海工廠56萬平方米;西安工廠100萬平方米;北京工廠20萬平方米.企業(yè)市值約100億元,

9、員工30000余人。 案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略3)所在行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括電池和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群,日產(chǎn)充電電池300萬粒;鋰離子、鎳鎘、鎳氫電池銷售量分別居全球第二、第一和第三位，全球平均每四臺移動電話中就有一臺使用比亞迪電池。公司IT產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于移動電話、電動工具、無繩電話、電動玩具、應(yīng)急燈、筆記本電腦等領(lǐng)域。其中，電動工具，無繩電話和電動玩具行業(yè)的全球市場份額為45%，72%，38%。(2003年) 案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略263)公司總裁王傳福職務(wù):比亞迪股份有限公司董事局主席兼總裁年齡:1966年出生,安徽無為縣人學(xué)歷:1987年畢業(yè)于中南大學(xué)，1990年在中國有色金屬研究總院獲碩士學(xué)

10、位。經(jīng)歷:1995年創(chuàng)辦比亞迪,2003年比亞迪收購秦川汽車后任董事長。光環(huán):2003年當(dāng)選美國商業(yè)周刊2003年度亞洲之星案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略272.創(chuàng)業(yè)階段1)國際市場:比亞迪成立時的目標是充電電池。但三洋、東芝等日本電池制造商占據(jù)世界市場90%以上。為保持技術(shù)壟斷,日本禁止出口充電電池技術(shù)及設(shè)備,也禁止在中國投資建廠。2)國內(nèi)市場:當(dāng)時國內(nèi)也有不少企業(yè)做充電電池，但都是買來電芯組裝。王傳福從一開始就做電芯(充電電池的核心部件)，這是技術(shù)含量最高,利潤也最豐厚的一塊。他認為，不掌握核心技術(shù)將永遠被動。案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略283)競爭戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先王傳福決定從最為低端的鎳鎘電池做

11、起.我國的鎳鎘充電電池技術(shù)比較成熟,因此在技術(shù)上大家都不存在優(yōu)勢，關(guān)鍵在于降低生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品品質(zhì)。比亞迪的做法是:自制關(guān)鍵設(shè)備，把生產(chǎn)線分解成可以由人工完成的簡單工序，盡可能用人力代替機器。案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略294)質(zhì)量:企業(yè)購進大批研發(fā)設(shè)備，使電池品質(zhì)穩(wěn)步提升。1996年，比亞迪取代三洋成為臺灣的無繩電話制造商大霸的供應(yīng)商，這是比亞迪與三洋對抗中第一個勝仗。由于大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪因此成為朗訊的間接供應(yīng)商。5)市場效果:1996和1997年,比亞迪的電池銷量呈倍增趨勢，分別為6300萬塊和1.5億塊，排名分別上升到世界第五和第四。案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略303.成

12、長階段1)加快研發(fā):1997年開始研發(fā)蓄電池市場的核心技術(shù)產(chǎn)品:鎳氫電池和鋰電池。公司建立了中央研究部，通過開發(fā)蓄電池核心技術(shù)，在產(chǎn)品出口和企業(yè)綜合效益方面取得快速進展，在第16屆電子信息百強企業(yè)排序中入圍，在第17屆排名中進入第43位。 2)吸引人才: 目前擁有研發(fā)人員200余人，擁有所有產(chǎn)品的自主知識產(chǎn)權(quán)和獨創(chuàng)的生產(chǎn)制程，形成強大的核心競爭力。案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略314.成熟階段1)環(huán)境分析:2001年手機電池出貨量比預(yù)計下降25%左右,且價格直線下跌。鎳福電池和鎳金電池價格下落了10%-20%，銼電池價格下降了20%-50%。但王傳福認為:“金融危機實際上給了我們機會,當(dāng)市場價格跌

13、破許多廠商的成本時,我們的勝局就出現(xiàn)了?！?)對策:使用大量人工代替機器。以鋰電池為例,日本產(chǎn)商采用全自動化生產(chǎn)線、全干燥環(huán)境生產(chǎn)。比亞迪則開發(fā)出半干燥環(huán)境生產(chǎn)的工藝,把整條生產(chǎn)線分解成7個車間,每個車間再分解成若干易操作的工序。 案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略323)成本優(yōu)勢：一條日產(chǎn)10萬只鋰電池的生產(chǎn)線，比亞迪使用2000個工人，設(shè)備投資僅5000萬人民幣；日企需要大約200個工人，但設(shè)備投資要1億美元。因此分攤到每塊電池上的設(shè)備折舊費(折舊時間為5年)和人工費用大不一樣.比亞迪每塊電池兩部分費用合計在一塊錢左右，日本則達到五六塊。由于原材料成本基本相同，比亞迪明顯占有成本優(yōu)勢。案例分析:比

14、亞迪的成長戰(zhàn)略334)效果：低成本、靈活性和較高的產(chǎn)品品質(zhì)成就了比亞迪的綜合競爭力。2001年比亞迪的鋰電池市場份額排名從第八上升到第四，鎳鎘和鎳氫上升到第二和第三。2001年比亞迪的充電電池占世界市場份額分別為:電動工具:30%；玩具:38%；無繩電話:75%;手機:28% 。 案例分析:比亞迪的成長戰(zhàn)略345.多元化階段1)方向:2003年比亞迪以2.69億元收購西安秦川汽車有限公司77%的股份,目的是通過收購小型車企開發(fā)電動車電池，以此入股國內(nèi)一家電動車制造廠，配合該公司開發(fā)電動車二次充電電池。 2)思路:“中國汽車的潛在市場巨大,當(dāng)GDP和公路增長到一定水平,摩托車群體就會變成汽車消費群體,