豐田國(guó)際化過(guò)程問(wèn)題淺析教材

1、12豐田公司簡(jiǎn)介豐田國(guó)際化歷程豐田國(guó)際化出現(xiàn)的問(wèn)題和分析1豐田的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)21豐田國(guó)際化歷程豐田國(guó)際化出現(xiàn)的問(wèn)題和分析豐田國(guó)際化歷程豐田國(guó)際化出現(xiàn)的問(wèn)題和分析豐田國(guó)際化歷程豐田國(guó)際化出現(xiàn)的問(wèn)題和分析豐田國(guó)際化歷程豐田國(guó)際化出現(xiàn)的問(wèn)題和分析豐田國(guó)際化歷程43一、豐田公司簡(jiǎn)介一、豐田公司簡(jiǎn)介豐田汽車公司，TOYOTA，創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年?，F(xiàn)在已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主；業(yè)務(wù)涉及機(jī)械、電子、金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團(tuán)。豐田汽車公

2、司自成立70多年來(lái),以其獨(dú)特的精益生產(chǎn)方式、有效的經(jīng)營(yíng)管理以及正確的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略,逐步實(shí)現(xiàn)自國(guó)內(nèi)至全球的擴(kuò)張,銷量超越美國(guó)汽車躍居世界第一位。豐田能取得杰出的成就來(lái)源于其卓越的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力及正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)以及豐田全球化化發(fā)展戰(zhàn)略。二、豐田國(guó)際化歷程二、豐田國(guó)際化歷程國(guó)際化起步階段起步階段初始布局階段初始布局階段全球化階段全球化階段深入布局階段深入布局階段 豐田國(guó)際化的起步階段（豐田國(guó)際化的起步階段（19331956年）年） 1.學(xué)習(xí)模仿、自主創(chuàng)新學(xué)習(xí)模仿、自主創(chuàng)新豐田與國(guó)際對(duì)手本土競(jìng)豐田與國(guó)際對(duì)手本土競(jìng)爭(zhēng)策略爭(zhēng)策略 2.因地制宜、因時(shí)而動(dòng)因地制宜、因時(shí)而動(dòng)豐田國(guó)際化起步階段的豐田國(guó)際化起步階

3、段的產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略 3.產(chǎn)銷分離、全新經(jīng)營(yíng)產(chǎn)銷分離、全新經(jīng)營(yíng)豐田汽車國(guó)際化前夜的豐田汽車國(guó)際化前夜的組織策略組織策略 豐田國(guó)際化的初始布局階段豐田國(guó)際化的初始布局階段(1957-1981年年) 1.市場(chǎng)重拓、廣告營(yíng)銷市場(chǎng)重拓、廣告營(yíng)銷豐田出口美國(guó)策略豐田出口美國(guó)策略 2.海外布局、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)海外布局、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)豐田全球組織的初步架豐田全球組織的初步架構(gòu)構(gòu) 3.皇冠退守、花冠進(jìn)攻皇冠退守、花冠進(jìn)攻豐田此階段的產(chǎn)品策略豐田此階段的產(chǎn)品策略 4.研發(fā)創(chuàng)新、質(zhì)量管理研發(fā)創(chuàng)新、質(zhì)量管理豐田變危機(jī)為機(jī)遇的技豐田變危機(jī)為機(jī)遇的技術(shù)術(shù)策略 豐田國(guó)際化的深入布局階段（豐田國(guó)際化的深入布局階段（1982198220

4、012001年）年） 1.1.全球布局、海外生產(chǎn)全球布局、海外生產(chǎn)豐田全面國(guó)際化的市場(chǎng)豐田全面國(guó)際化的市場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 2.2.產(chǎn)銷合并、控股同行產(chǎn)銷合并、控股同行豐田全面國(guó)際化的組織豐田全面國(guó)際化的組織策略策略 3.3.研制新品、高端突破研制新品、高端突破豐田全面國(guó)際化的產(chǎn)品豐田全面國(guó)際化的產(chǎn)品策略策略 豐田的全球化經(jīng)營(yíng)階段（豐田的全球化經(jīng)營(yíng)階段（20022002至今）至今） 1.1.中國(guó)設(shè)廠、本地生產(chǎn)中國(guó)設(shè)廠、本地生產(chǎn)豐田豐田“亡羊補(bǔ)牢亡羊補(bǔ)牢”式的式的中國(guó)戰(zhàn)略中國(guó)戰(zhàn)略 2.2.全球研發(fā)、生產(chǎn)和銷售全球研發(fā)、生產(chǎn)和銷售 豐田的全球化經(jīng)營(yíng)豐田的全球化經(jīng)營(yíng)策略策略 3.3.環(huán)保與安全環(huán)保與安全豐田

5、面向未來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略豐田面向未來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略TOYOTA的迅速發(fā)展離不開(kāi)它國(guó)際化發(fā)展的成功。截止到2009年3月底，TOYOTA在全球26個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有53家海外生產(chǎn)工廠。這些海外市場(chǎng)的開(kāi)拓，使得TOYOTA盡管在同本本土市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，甚至趨于萎縮的情況下，仍能夠保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。凱美瑞凱美瑞CamryCamry漢蘭達(dá)漢蘭達(dá)三、豐田國(guó)際化歷程出現(xiàn)的問(wèn)題和分析三、豐田國(guó)際化歷程出現(xiàn)的問(wèn)題和分析 2012年10月10日豐田汽車宣布，將在全球范圍內(nèi)召回740萬(wàn)輛汽車，原因是車輛電動(dòng)車窗存在故障。此次召回的車輛包括VITZ、雅力士和卡羅拉等型號(hào)。740萬(wàn)輛電動(dòng)車窗故障車輛主要集中在中國(guó)、美國(guó)

6、和西歐三大市場(chǎng)。其中美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)247萬(wàn)輛，中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)140萬(wàn)輛，歐洲市場(chǎng)占據(jù)139萬(wàn)輛。豐田召回，消費(fèi)者首先想到的是去年的豐田“質(zhì)量門”事件，2011年1月26日，由于部分車型存在漏油風(fēng)險(xiǎn)，豐田在全球范圍內(nèi)召回170萬(wàn)輛汽車。當(dāng)天，豐田汽車中國(guó)公司在其官網(wǎng)發(fā)布的信息稱，在中國(guó)銷售的皇冠、IS250、GS300由于沒(méi)有使用有問(wèn)題的零部件，經(jīng)確認(rèn)不存在同樣的問(wèn)題，因此召回不涉及中國(guó)。同年2月24日，因油門踏板等缺陷，豐田在全世界召回239萬(wàn)輛汽車。此次召回主要面向北美和歐洲國(guó)家，涉及雷克薩斯GS、RX等6個(gè)車型。其中美國(guó)最多，約為217萬(wàn)輛，加拿大和歐洲約22萬(wàn)輛，還是避開(kāi)了中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)此消費(fèi)

7、者一片罵聲。首先，豐田在國(guó)際化的初步階段時(shí)，忽略了各首先，豐田在國(guó)際化的初步階段時(shí)，忽略了各個(gè)國(guó)家的地理氣候、路況等各種原因，加之技個(gè)國(guó)家的地理氣候、路況等各種原因，加之技術(shù)應(yīng)對(duì)不到位，導(dǎo)致銷量寥寥無(wú)幾。以皇冠為術(shù)應(yīng)對(duì)不到位，導(dǎo)致銷量寥寥無(wú)幾。以皇冠為例，例，19571957年開(kāi)始出口到美國(guó)市場(chǎng)，其弊端暴露年開(kāi)始出口到美國(guó)市場(chǎng)，其弊端暴露無(wú)遺：時(shí)速一過(guò)無(wú)遺：時(shí)速一過(guò)8080公里就氣喘吁吁，在持續(xù)高公里就氣喘吁吁，在持續(xù)高溫下，發(fā)動(dòng)機(jī)猛烈震動(dòng)，功率急劇下降，一度溫下，發(fā)動(dòng)機(jī)猛烈震動(dòng)，功率急劇下降，一度成為美國(guó)人的笑柄。截至成為美國(guó)人的笑柄。截至19591959年年底，豐田只年年底，豐田只在美國(guó)賣

8、出了在美國(guó)賣出了287287輛小轎車。輛小轎車。19601960年，豐田不年，豐田不得不決定暫停向美國(guó)出口轎車。得不決定暫停向美國(guó)出口轎車。 其次，面對(duì)貿(mào)易壁壘和關(guān)稅方面，在大多數(shù)時(shí)間里，豐田其次，面對(duì)貿(mào)易壁壘和關(guān)稅方面，在大多數(shù)時(shí)間里，豐田出口的汽車都是在日本的工廠生產(chǎn)的。但是，到了出口的汽車都是在日本的工廠生產(chǎn)的。但是，到了80年代年代初，來(lái)自美國(guó)和歐洲的政治壓力和本地成份要求迫使豐田初，來(lái)自美國(guó)和歐洲的政治壓力和本地成份要求迫使豐田不情愿地重新考慮其出口策略。不情愿地重新考慮其出口策略。1981年，豐田已同意對(duì)美年，豐田已同意對(duì)美國(guó)實(shí)行國(guó)實(shí)行“自愿自愿”出口限制。結(jié)果，出口限制。結(jié)果，1

9、981到到1984年間，豐田年間，豐田的出口處于停滯狀態(tài)。的出口處于停滯狀態(tài)。 最后，作為豐田內(nèi)部來(lái)講，其生產(chǎn)管理模式和戰(zhàn)略舉最后，作為豐田內(nèi)部來(lái)講，其生產(chǎn)管理模式和戰(zhàn)略舉措也造成了一些重大的疏忽。措也造成了一些重大的疏忽。“精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)”壓縮成本但壓縮成本但同時(shí)也壓縮了質(zhì)量；同時(shí)也壓縮了質(zhì)量；“零部件通用化零部件通用化”操作使風(fēng)險(xiǎn)增大；操作使風(fēng)險(xiǎn)增大；高速擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤，改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使得成本居高不高速擴(kuò)張戰(zhàn)略失誤，改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使得成本居高不下；傳統(tǒng)品質(zhì)管理鞭長(zhǎng)莫及；下；傳統(tǒng)品質(zhì)管理鞭長(zhǎng)莫及；“強(qiáng)行瘦身強(qiáng)行瘦身”超出合理水超出合理水平；激進(jìn)擴(kuò)張中遺失豐田精神；品牌面臨信任危機(jī)，人平；

10、激進(jìn)擴(kuò)張中遺失豐田精神；品牌面臨信任危機(jī)，人才缺乏，憂患意識(shí)不夠；才缺乏，憂患意識(shí)不夠；“召回門召回門”背后的貿(mào)易保護(hù)影背后的貿(mào)易保護(hù)影子，反映出危機(jī)反應(yīng)力差子，反映出危機(jī)反應(yīng)力差, ,危機(jī)管理存在相當(dāng)大漏洞。危機(jī)管理存在相當(dāng)大漏洞。 豐田為了提升自己的利潤(rùn)，采取兩種方式進(jìn)行。第一，當(dāng)供給小于市場(chǎng)需求時(shí)，提高自己產(chǎn)品的售價(jià)；第二，當(dāng)供給大于市場(chǎng)需求時(shí)，降低自己產(chǎn)品的成本，但在面對(duì)歐美汽車業(yè)巨頭激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局下，靠提高產(chǎn)品售價(jià)并非生存之道，所以豐田形成了自己的經(jīng)營(yíng)理念：在保持售價(jià)不變的情況下，通過(guò)降低成本的方式來(lái)提高利潤(rùn)的空間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，因?yàn)楫a(chǎn)品的售價(jià)是由客戶來(lái)決定的，這就是豐田管理

11、模式的基本理念。此外， 豐田認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題94%是系統(tǒng)的問(wèn)題，6%是人的問(wèn)題。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化就不要去談改善，產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有改善質(zhì)量的方向，一個(gè)流程沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有防止差錯(cuò)、提升效率、優(yōu)化的可能，一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有加工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有降低浪費(fèi)、提升效率、改善品質(zhì)的基礎(chǔ)豐田在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的標(biāo)準(zhǔn)體系，為企業(yè)改善提供了基礎(chǔ)平臺(tái)，使企業(yè)在發(fā)展80年后仍然會(huì)有不斷的創(chuàng)新成果出現(xiàn)。豐田永遠(yuǎn)不怕曝露企業(yè)的問(wèn)題，豐田因?yàn)榉磸?fù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，所以如果沒(méi)有了問(wèn)題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問(wèn)題，數(shù)萬(wàn)名的職員，處在中毒上癮一般搜尋和解決問(wèn)題的狀態(tài)下，這就是豐田的真正過(guò)人之處。四、

12、豐田的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 面對(duì)種種的貿(mào)易壁壘和關(guān)稅政策，豐田公司采用了“加快海外設(shè)廠、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的策略，在歐美等地區(qū)大力投資建廠，這使得豐田通過(guò)在當(dāng)?shù)卣{(diào)配零部件降低成本并規(guī)避了匯率風(fēng)險(xiǎn) 。同時(shí)，在海外投資之前，豐田還對(duì)投資對(duì)象的情況和潛在糾紛進(jìn)行詳細(xì)論證 ，了解貿(mào)易對(duì)象國(guó)的產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易政策和法律法規(guī)及風(fēng)俗習(xí)慣，聘請(qǐng)通關(guān)公司專門為其辦理報(bào)關(guān)手續(xù)和境內(nèi)外物流業(yè)務(wù)，并幫助其掌握出口對(duì)象國(guó)的政策變化等情況，把貿(mào)易糾紛隱患消滅在萌芽階段。 豐田建立了一套適合自己的生產(chǎn)方式TPS，并堅(jiān)持自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：組裝生產(chǎn)線1個(gè)流生產(chǎn)，零部件庫(kù)存僅1個(gè)，豐田員工圍繞實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目標(biāo)不斷的進(jìn)行改善和優(yōu)化，豐田員工這樣看待自己的工

13、作：如果沒(méi)有豐田，再過(guò)100年我也不會(huì)覺(jué)得我的工作富有創(chuàng)造性，這份工作本身并沒(méi)有創(chuàng)造性，富有創(chuàng)造性的是我們。 最重要的一點(diǎn)是，豐田以“以人為中心，追求完美”作為自己的思維方式和企業(yè)文化，豐田相信人的潛能，調(diào)動(dòng)人去不斷思考、持續(xù)改善和創(chuàng)新，去追求盡善盡美，豐田相信員工是可以培養(yǎng)的，員工是可以創(chuàng)新的，員工在實(shí)踐中會(huì)有更好的辦法去改善現(xiàn)有的作業(yè)模式，所以，員工是企業(yè)的“財(cái)富”。 一、穩(wěn)定壓倒一切，豐田在加速國(guó)際化進(jìn)程中應(yīng)一、穩(wěn)定壓倒一切，豐田在加速國(guó)際化進(jìn)程中應(yīng)當(dāng)控制投資速率和規(guī)模；當(dāng)控制投資速率和規(guī)模； 二、加大科研力度，開(kāi)發(fā)新能源汽車，并因地制二、加大科研力度，開(kāi)發(fā)新能源汽車，并因地制宜，在不同地區(qū)推出不同車型，搶先爭(zhēng)取國(guó)際新宜，在不同地區(qū)推出不同車型