波特五種競爭力演示教學

1、波特五力分析模型五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五 種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅， 替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提岀首先應 該包括確認并評價這五種力量，不同力量

2、的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示:1 .供應商的討價還價能力( suppliers bargaining power )供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要 取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成 本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的 潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的

3、買 主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可 與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。2 購買者的討價還價能力(buyer bargaining power)購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討 價還價力量：-購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基

4、本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。-購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3新進入者的威脅(potential new entrants)新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中 現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決 于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政 策（如

5、國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢（如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學習與經(jīng)驗曲線效應等 ）、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱 城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的 反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復記錄、固定資 產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入 所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。規(guī)模經(jīng)濟形成的進入障礙： 表現(xiàn)于企業(yè)的某項或幾項職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營

6、銷等職能上的規(guī)模 經(jīng)濟，都可能是進入的主要障礙。 表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務和活動上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟。 表現(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產(chǎn)主導產(chǎn)品的同時并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導產(chǎn)品成本降低，這 就迫使新加入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可 利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。 表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使加入者必須聯(lián)合進入（這有時是難以做到的）。若不聯(lián)合進入，勢必在價格上難以承受。4替代品的威脅 （ Threat substitute product） 兩個處于

7、不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互 為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中 現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便 接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或 者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫； 第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、 質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力 的強度，可以具體通過考察

8、替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。5 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭（The rivalry among competing sellers） 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使 得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖 突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、 售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較 低，勢均力敵競爭對手較

9、多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企 圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如 果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進 攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù) 參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影 響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和 社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行

10、業(yè)中的 每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則 客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時 （參見 SWOT 分析 ），客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做岀 反應。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要岀發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段 來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力

11、。讒袴五力誓型與一製戰(zhàn)略的關(guān)系行業(yè)內(nèi)的 五種古量一殷能略產(chǎn)韶羞異化戰(zhàn)電築中戰(zhàn)略進入障礙具備曲箭能力以阻 止港在對手的進入培育顧客忠誠度以挫臨 藩在進入者的信牡逋過采中戰(zhàn)略建立孩右能力以阻 止清在對手的進入買方餐價旦皆向尢買號出更 低價格的器力因九選擇范圉小而創(chuàng)弱 了光買鹽城判能力悶為設(shè)否選擇范團是犬耳涼喪夬 謹判能力供方代價 館力更好捲抑制丈賣棗 的慍飾能力更好地將供方的諜價制 分轉(zhuǎn)嫁給顧客方JS貸昴低供方的侃價力聯(lián)咼， 但集中差異化的公西能更好地略 棋方的i張價部分鞘嫌出圭替代品的龍壟利用低檢抵御顧客習慣于一種獨時的 產(chǎn)品或服務因而降低了 替代品的威筋特殊的產(chǎn)品和菽乙曹曲龍遽訪止 替代品的翩

12、脅軒業(yè)內(nèi)對 手的競爭能更好地進行價格 競爭品牌忠誡度罷使頤客不 理睡你的競爭對手競爭對手無強滿是集申差異化幀波特五力分析與專利情報收集以手機按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要信息，來運用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis ）說明進行往后企業(yè)競爭策略規(guī)劃需要注意哪些動態(tài)信息。如果以閎暉公司所處的手機按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain ）為例，上述波特五力分析相關(guān)因素便包括：1. 現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競爭公司（例如臺灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）2. 賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是

13、金屬原料等廠商）3. 向閎暉買按鍵的手機系統(tǒng)廠商（包括Nokia與Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例如FIH或是華寶等）4. 有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術(shù)進入障礙，換句話說，應該當成對于此領(lǐng)域有興趣廠商，想要進入此領(lǐng)域的進入門坎等因素）5. 新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是 新產(chǎn)品）。當然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、0A產(chǎn)品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對于閎暉公司在手機按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對于汽車相關(guān)或是鋁 鎂合金機殼相關(guān)，便需要再進行一次1-4步驟分析。由

14、上面信息可以初步歸納，以企業(yè)競爭分析而言，對于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對應的波特 五力分析模型，以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)。然而，若根據(jù)先前所討論的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)（Dynamic Monitoring System ）而言，最重要的部分為相關(guān)企業(yè)情報信息需要實時與動態(tài)的更新，當然根據(jù) 相關(guān)信息所延伸的策略擬定也需要動態(tài)調(diào)整。最后，企業(yè)競爭所需要面對的環(huán)節(jié)眾多。但是若以智慧財產(chǎn)權(quán)角度（特別是專利）來看，對應 的五力分析至少包括：客戶議價能力：下游廠商專利布局（企業(yè)分析）供貨商議價能力：上游廠商專利布局（企業(yè)分析） 新近入者的競爭：該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門坎與專利布局（技術(shù)分析） 替代品的威脅：新產(chǎn)品與新服 務

15、的專利布局（技術(shù)分析） 現(xiàn)有廠商的競爭：現(xiàn)有競爭公司專利布局（企業(yè)分析） 需要強調(diào)上述 專利議題中，部分包括企業(yè)分析部分為技術(shù)分析，而先前我們所討論的專利分析技巧均可用于相關(guān) 情報收集。波特五力分析模型的缺陷實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更 多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具模型理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是 你死我活的競爭關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來

16、占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中 企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時， 市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。而且，五力模型還受到靜態(tài)本質(zhì)的限制。它將行業(yè)結(jié)構(gòu)看作是穩(wěn)定的和由外部確定的。行業(yè)結(jié) 構(gòu)驅(qū)動競爭強度，而競爭強度反過來又決定行業(yè)的收益率水平。實際上，這并非一個保持行業(yè)結(jié)構(gòu) 不變的線性過程。競爭是一個動態(tài)過程，在其中戰(zhàn)略也同樣改變行業(yè)結(jié)構(gòu)。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使 操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就 是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。案例 在體育愛好者的心目中，阿迪達斯是個殿堂級的品牌，在競爭激烈的美國運動鞋市場始終立于不敗