目前企業(yè)常用的績效考核管理模式

1、目前企業(yè)常用的績效考核管理模式目前企業(yè)的績效管理模式主要有 360 度綜合考核，基于 KPI 的績效考核，基于 BSC的績效考核，基于目標(biāo)的績效考核，主管述職考核，以價(jià)值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。一。 360 度綜合考核360 度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等?？梢哉f，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。實(shí)行 360 度考核要注意以下事項(xiàng)1. 保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程

2、公平。因?yàn)閷τ谙嗤毼坏谋豢己苏?，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核。2. 考核實(shí)行匿名考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個(gè)考核過程中，必須實(shí)行匿名考核。3. 考核一定是基于勝任特征勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的 360 度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。360 度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：1. 減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元

3、化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說話不算話，但多個(gè)考核者一起來說話，那不可能不算話了。2. 可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認(rèn)識到考核重要性上是有一定的助推力的。3. 可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實(shí)行360 度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：1. 成本較高因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源

4、和其它資源比較多，而且周期也較長，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。2. 因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣， 在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。3. 因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的

5、數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。二。 KPI 績效考核KPI 是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。其實(shí) KPI 指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行 KPI 就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對企

6、業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。確定 KPI 主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么 KPI 績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？1. 目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI 是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI 指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 提出了客戶價(jià)值理念KPI 提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3. 有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略

7、目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。同時(shí) KPI 也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：1.KPI 指標(biāo)比較難界定KPI 更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2.KPI 會使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3.KPI并不是針對所有崗位都適用我們說對于特定的一些崗位，運(yùn)用而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用KPIKPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時(shí)間，來考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KP

8、I 時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的 KPI 指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。三?；?BSC的績效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500 強(qiáng)的企業(yè)中有70 企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括 4 個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思，在我們國家，運(yùn)用 BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：1. 戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一

9、個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問題。2.BSC 考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。同時(shí)也有以下不足之處：1.BSC 實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高， 同時(shí)也要求各級管理和 HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且 BSC考慮的考核要素很完整，

10、造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和 HR專業(yè)人員，是很難推廣 BSC的。2. 不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3.BSC 系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇， 所以 BSC的實(shí)施周期也相對是比較長的， 應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個(gè)公司的資源。四。基于目標(biāo)的績效考核這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方

11、法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門和個(gè)體活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各個(gè)部門積極主動，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見的績效考核方法。它主要通過績效目標(biāo)的設(shè)定，到確定完成績效目標(biāo)的時(shí)間框架，再到比較實(shí)際績效和績效目標(biāo)之間存在的差距，彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績效目標(biāo)這樣一個(gè)過程來達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定在這里不具體闡述，接下來講講實(shí)行目標(biāo)管理的績效考核模式的優(yōu)點(diǎn)：1. 目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解在實(shí)行目標(biāo)管理中，往往是把績效目標(biāo)進(jìn)行相對應(yīng)地分解

12、，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再從部門分解至個(gè)人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。2. 考核的公開性比較好因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo)， 所以在考核上完成的成效如何，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。完成的程度如何，完成的量大小，3. 促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級溝通交流達(dá)成的，而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通，所以對于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：1. 指導(dǎo)性的行為不夠充分既然是為了目標(biāo)，而往往會忽視在達(dá)成目標(biāo)的過程中的對下級或下屬部門的指導(dǎo)，有時(shí)

13、會出現(xiàn)只要結(jié)果，不要過程的現(xiàn)象。我們說在管理當(dāng)中，管理的過程和結(jié)果同樣重要。2. 目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上級與下級溝通，共同確定的，所以難免存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象，設(shè)定的目標(biāo)大小可能會受到人情關(guān)系的影響。而且有時(shí)會發(fā)現(xiàn)具體設(shè)定多大的目標(biāo)，存在一定的不確定性。3. 設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)我們說目標(biāo)管理是針對短期的目標(biāo)居多，這樣的話考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標(biāo)上，卻是短期內(nèi)很難考核的。關(guān)于主管述職模式和基于價(jià)值流的模式運(yùn)用相對前幾個(gè)績效管理而言，在實(shí)踐運(yùn)用上稍微少一點(diǎn)，在這里不多加點(diǎn)評?？傊痪湓挘m合企業(yè)的就是最好的，因?yàn)楦鞣N考核模式都不是完美的。出師

14、表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先