基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的企業(yè)人力資源管理解決方案

1、本課程的價(jià)值與重要觀點(diǎn)本課程的價(jià)值與重要觀點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理有效人力資源實(shí)踐的推進(jìn)指南有效人力資源實(shí)踐的推進(jìn)指南第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理1、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理2、我們的觀點(diǎn)：、我們的觀點(diǎn)： 企業(yè)戰(zhàn)略不同對(duì)人力資源管理需要也不同3、我們的實(shí)踐：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合、我們的實(shí)踐：戰(zhàn)略性人力資

2、源管理的系統(tǒng)整合人人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)策略需要什么樣員工需要什么樣員工（質(zhì)量）（質(zhì)量）需要多少員工需要多少員工（數(shù)量）（數(shù)量）員工職業(yè)度員工職業(yè)度客戶信任度客戶信任度人力資源策略人力資源策略與支持與支持有吸引力的工作場(chǎng)所有吸引力的購(gòu)買場(chǎng)所有吸引力的投資場(chǎng)所怎樣組合人員怎樣組合人員（結(jié)構(gòu)化）（結(jié)構(gòu)化）核心價(jià)值核心價(jià)值戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個(gè)目標(biāo)戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個(gè)目標(biāo)/指標(biāo)：指標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能思考思考企業(yè)戰(zhàn)略不同對(duì)人力資源管理需要也不同企業(yè)戰(zhàn)略不同對(duì)人力資源管理需要也不同觀點(diǎn)觀點(diǎn)企業(yè)價(jià)值評(píng)估目標(biāo)戰(zhàn)略員工滿意考核和評(píng)價(jià)招聘培訓(xùn)薪酬裁員述職競(jìng)

3、聘企業(yè)文化等等虛擬化外包 分拆并購(gòu) 重組等等企業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合實(shí)踐實(shí)踐某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(mén)（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所生產(chǎn)的成本。目前，公門(mén)（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所生產(chǎn)的成本。目前，公司共有員工司共有

4、員工134人，其中三個(gè)事業(yè)部人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門(mén)人，后勤部門(mén)30人，人，高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)比較大，因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)比較大，因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適用項(xiàng)目的工作也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適用項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)需要；但在工作任務(wù)相對(duì)較少的

5、時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。1、畫(huà)出組織機(jī)構(gòu)圖、畫(huà)出組織機(jī)構(gòu)圖2、分析主要問(wèn)題與解決途徑、分析主要問(wèn)題與解決途徑 研討研討第二部分：戰(zhàn)略性人力資源管理體系第二部分：戰(zhàn)略性人力資源管理體系1、我們的思考：、我們的思考： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系2、我們的觀點(diǎn)：、我們的觀點(diǎn)： 企業(yè)人力資源價(jià)值不同也需要差異化的人力資源管理 3、我們的實(shí)踐：、我們的實(shí)踐： 1）四個(gè)緯度 推進(jìn)與發(fā)展人力資源體系 2）實(shí)踐中需要強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體企業(yè)使命與目標(biāo)企業(yè)使命與目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置組織機(jī)構(gòu)與職位設(shè)置人力資源人力資源質(zhì)量

6、質(zhì)量人力資源人力資源效能效能人力資源環(huán)境研究人力資源環(huán)境研究人員甄選與任用人員甄選與任用績(jī)效考核與管理績(jī)效考核與管理報(bào)酬分配與管理報(bào)酬分配與管理員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃培訓(xùn)與學(xué)習(xí)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)潛力評(píng)估與接班計(jì)劃潛力評(píng)估與接班計(jì)劃人力資人力資源數(shù)量源數(shù)量人力資人力資源結(jié)構(gòu)化源結(jié)構(gòu)化企業(yè)人力資源管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思考：選、用、活、升戰(zhàn)略性人力資源管理思考思考我們的問(wèn)題是：什么構(gòu)成人力資源我們的問(wèn)題是：什么構(gòu)成人力資源“支點(diǎn)支點(diǎn)” 使體系得以整體性使體系得以整體性 撬動(dòng)體系有效運(yùn)行撬動(dòng)體系有效運(yùn)行/執(zhí)行執(zhí)行實(shí)踐實(shí)踐從四個(gè)緯度建設(shè)與發(fā)展人力資源體系從四個(gè)緯度建設(shè)與發(fā)展人力資源體系

7、理念理念我們的結(jié)果要求？我們的結(jié)果要求？標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具依據(jù)什么去做？依據(jù)什么去做？程序程序?qū)嵺`實(shí)踐/行動(dòng)路徑？行動(dòng)路徑？人人誰(shuí)來(lái)做？誰(shuí)來(lái)做？公司使命公司使命/文化和戰(zhàn)略文化和戰(zhàn)略甲和乙是你的兩個(gè)能力很強(qiáng)的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常甲和乙是你的兩個(gè)能力很強(qiáng)的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對(duì)方制造麻煩，對(duì)本部門(mén)的其他員工造成了不良在工作上給對(duì)方制造麻煩，對(duì)本部門(mén)的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個(gè)人對(duì)完成部的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個(gè)人對(duì)完成部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)都非常重要。門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)都非常重要。在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考在人

8、力資源管理中，不論是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及到評(píng)分的準(zhǔn)確性問(wèn)題。核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及到評(píng)分的準(zhǔn)確性問(wèn)題。 請(qǐng)簡(jiǎn)要請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差？說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差？ 研討研討實(shí)踐實(shí)踐體系建立、發(fā)展與維護(hù)的需要體系建立、發(fā)展與維護(hù)的需要強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體研究與定位研究與定位建設(shè)與執(zhí)行建設(shè)與執(zhí)行培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)需要與人力資源市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查與研究人力資源策略發(fā)展人力資源政策/體系建設(shè)人力資源行政執(zhí)行（咨詢、協(xié)調(diào)、辦理、信息管理）共識(shí)培訓(xùn)實(shí)踐有效性溝通組織目標(biāo)分解

9、/業(yè)務(wù)計(jì)劃績(jī)效發(fā)展與反饋執(zhí)行力（角色/程序/能力）培訓(xùn)發(fā)展力培訓(xùn)（接班人核心能力）人力資源管理哲學(xué)人力資源管理哲學(xué)HR職能職能- 具戰(zhàn)略能力的HR專業(yè)人士HR系統(tǒng)系統(tǒng)- 高績(jī)效 - 基于戰(zhàn)略的 雇員表現(xiàn)雇員表現(xiàn) -凈業(yè)/責(zé)任的-勝任的-戰(zhàn)略聚焦的HR實(shí)踐實(shí)踐- 具勝任能力的直線經(jīng)理HR系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)運(yùn)行- 員工發(fā)展- 任用有效體系建立體系建立體系維護(hù)體系維護(hù)補(bǔ)充補(bǔ)充企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃目標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能目標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能狹義人力資源規(guī)劃狹義人力資源規(guī)劃供需預(yù)測(cè)并使之平衡供需預(yù)測(cè)并使之平衡廣義人力資源規(guī)劃廣義人力資源規(guī)劃所有各類人力資源計(jì)劃所

10、有各類人力資源計(jì)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃制度建設(shè)規(guī)劃制度建設(shè)規(guī)劃組織人事規(guī)劃組織人事規(guī)劃勞動(dòng)組織調(diào)整勞動(dòng)組織調(diào)整定員定額計(jì)劃定員定額計(jì)劃組織機(jī)構(gòu)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)調(diào)整企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略要求組織內(nèi)外組織內(nèi)外環(huán)境變化環(huán)境變化補(bǔ)充補(bǔ)充企業(yè)人力資源管理制度企業(yè)人力資源管理制度進(jìn)入管理進(jìn)入管理任用管理任用管理推出管理推出管理第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系1、我們的思考：中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題、我們的思考：中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題2、我們的觀點(diǎn)：、我們的觀點(diǎn)： 基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化 3、我們的實(shí)踐：、我們的實(shí)踐： 1）尋找

11、并突破人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn) 2）企業(yè)人力資源管理核心發(fā)展員工職業(yè)度 3）三個(gè)階段推進(jìn)與發(fā)展人力資源體系現(xiàn)狀思考現(xiàn)狀思考企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)內(nèi)企業(yè)成功成功跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)企業(yè)注重行為的注重行為的注重結(jié)果的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的注重經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的注重潛質(zhì)的注重潛質(zhì)的注重短期激勵(lì)的注重短期激勵(lì)的注重短期與長(zhǎng)期結(jié)合的注重短期與長(zhǎng)期結(jié)合的注重制度建設(shè)的注重制度建設(shè)的注重文化理念的注重文化理念的注重強(qiáng)制的注重強(qiáng)制的注重溝通共識(shí)的注重溝通共識(shí)的注重感情的注重感情的注重規(guī)則的注重規(guī)則的注重粗放的注重粗放的注重標(biāo)準(zhǔn)的注重標(biāo)準(zhǔn)的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法治法治注重個(gè)體的注重個(gè)體

12、的注重團(tuán)隊(duì)的注重團(tuán)隊(duì)的情情理理法法法法理理情情表面的、形式的、表面的、形式的、淺層次的淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的深層次的具有較規(guī)范的基礎(chǔ)性管具有較規(guī)范的基礎(chǔ)性管理體系，基本可以做到理體系，基本可以做到有章可循有章可循沒(méi)有或缺乏規(guī)范的管理沒(méi)有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領(lǐng)導(dǎo)決定規(guī)范，基本上領(lǐng)導(dǎo)決定為指針為指針國(guó)營(yíng)轉(zhuǎn)制性國(guó)營(yíng)轉(zhuǎn)制性或大型公司或大型公司私營(yíng)性私營(yíng)性或小型公司或小型公司我們的觀點(diǎn)我們的觀點(diǎn)企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位

13、本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問(wèn)題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者關(guān)鍵的問(wèn)題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是我們的結(jié)論是有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是資源管理體系決不是“一一錘子買賣錘子買賣”，而是一個(gè)不，而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過(guò)程斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過(guò)程穩(wěn)穩(wěn) 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化創(chuàng)新需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展中期：人制到法制發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺(tái)需要管理平臺(tái) 建立標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主發(fā)展初期：人

14、制為主還不能規(guī)矩太多還不能規(guī)矩太多 強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化我們的思路我們的思路管理的原則：在于解決問(wèn)題管理的原則：在于解決問(wèn)題解決問(wèn)題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合解決問(wèn)題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于成本的、簡(jiǎn)單而非復(fù)雜的基于成本的、簡(jiǎn)單而非復(fù)雜的解決問(wèn)題的有效性：在于適合性解決問(wèn)題的有效性：在于適合性有些看起來(lái)先進(jìn)的東西有些看起來(lái)先進(jìn)的東西/方法可能并適用于你方法可能并適用于你不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系創(chuàng)新管理機(jī)制與體系走向不確定而可能后患無(wú)窮走向不確定而可能后患

15、無(wú)窮 而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)體系的先進(jìn)/完整性完整性同樣可能自尋煩惱或流于形同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同所以解決問(wèn)題途徑所以解決問(wèn)題途徑/方法也不同方法也不同但可以遵循相同的解決問(wèn)題的原則：但可以遵循相同的解決問(wèn)題的原則： 基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化：尋找并突破尋找并突破企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)人力資源管理企業(yè)人力資源管理體系體系企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)人人績(jī)效績(jī)效的人的人實(shí)踐突破

16、實(shí)踐突破重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決標(biāo)的有效解決有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟責(zé)任體系建設(shè) 階段一基點(diǎn)提升組織與員工執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)”效率勝任能力建設(shè) 第二階段支點(diǎn)提升組織與員工勝任力實(shí)現(xiàn)“線”效能價(jià)值建設(shè) 第三階段位勢(shì)提升組織與員工學(xué)習(xí)力實(shí)現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評(píng)價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位績(jī)效管理與溝通業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵(lì)分層類適時(shí)激勵(lì)基于工作/任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)執(zhí)行力勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)提高崗位勝任率基于能力的

17、甄選構(gòu)建“贏”的基因競(jìng)聘/淘汰與退出機(jī)制營(yíng)造“贏”的團(tuán)隊(duì) 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設(shè)價(jià)值與境界提升推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提高創(chuàng)新與變革能力有效知識(shí)管理持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)踐方案實(shí)踐方案需要持續(xù)推動(dòng)培訓(xùn)工作需要持續(xù)推動(dòng)培訓(xùn)工作逐漸發(fā)展有效的培訓(xùn)體系逐漸發(fā)展有效的培訓(xùn)體系企業(yè)因“責(zé)權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)”不明而自毀長(zhǎng)城組織沉溺于“不求上進(jìn)”的文化每個(gè)人都表現(xiàn)的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟“推委”成為人們的習(xí)慣： 目標(biāo)達(dá)不成：非我責(zé)任。銷售業(yè)績(jī)不佳，由于產(chǎn)品品質(zhì)不好。 懲罰代替一切：人們不計(jì)代價(jià)避免犯錯(cuò)，一不小心出錯(cuò)，則迅速掩蓋組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍嘔心瀝血完成一份建議書(shū)

18、，提交后石沉大海人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā)組織處于“混沌無(wú)序”的狀態(tài)目標(biāo)/績(jī)效無(wú)法落地，形同虛設(shè)人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平平者績(jī)效獎(jiǎng)金差不了多少基本認(rèn)識(shí)基本認(rèn)識(shí)組織經(jīng)常處于組織經(jīng)常處于承擔(dān)過(guò)多責(zé)任和逃避責(zé)任的循環(huán)圈承擔(dān)過(guò)多責(zé)任和逃避責(zé)任的循環(huán)圈承擔(dān)過(guò)多責(zé)任逃避責(zé)任承擔(dān)起爭(zhēng)取成功的全部責(zé)任即使明知無(wú)望也要努力抗?fàn)?忽視警告信號(hào)陷入麻煩無(wú)法擺脫轉(zhuǎn)移責(zé)任，專注他人而不是自己的責(zé)任盡量少承擔(dān)起爭(zhēng)取成功的全部責(zé)任感到權(quán)力被剝奪或脆弱基本認(rèn)識(shí)基本認(rèn)識(shí)之一：建立承諾責(zé)權(quán)是一份個(gè)人的承諾與誓言 你的責(zé)權(quán)就是你自己向組織和組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達(dá)成特定成果所做承諾和應(yīng)盡的義務(wù) 責(zé)權(quán)制

19、要求每個(gè)人“各司其責(zé)”：將自己立足于一個(gè)影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴(kuò)張，以尋求最優(yōu)化的成果不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應(yīng)達(dá)成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法解決之道解決之道1、建立責(zé)任文化、建立責(zé)任文化/機(jī)制機(jī)制之二：以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向責(zé)權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)意味著僅有行為是不夠的責(zé)權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)意味著僅有行為是不夠的 我們需要對(duì)做之事與為什么做建立正確的認(rèn)知： 正確做事與做正確的事是同時(shí)的要求愚蠢 忙的人仰馬翻并不夠，每一個(gè)職責(zé)/活動(dòng)都需要獲得正確的結(jié)果 消防員：最終完成救火/救人/救物 “執(zhí)行財(cái)務(wù)核查”：防止或找到財(cái)務(wù)漏洞 “執(zhí)行培訓(xùn)”：提高

20、組織效益解決之道解決之道1、建立責(zé)任文化、建立責(zé)任文化/機(jī)制機(jī)制（續(xù)）解決之道解決之道2.1、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與調(diào)整崗位設(shè)置與調(diào)整專業(yè)類市場(chǎng)類技術(shù)類管理類（標(biāo)準(zhǔn)）職位（標(biāo)準(zhǔn)）職位計(jì)統(tǒng)人力資源財(cái) 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)管理監(jiān)督銷售研 發(fā)質(zhì)保戰(zhàn)略目標(biāo)解決之道解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述、職責(zé)配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：明確職位設(shè)置目的與戰(zhàn)略責(zé)任明確職位邊界：消除職責(zé)重疊和避免扯皮推委提高流程效率：理清角色、權(quán)限與關(guān)系，消除流程不暢實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等：根據(jù)職責(zé)，合理確定授權(quán)

21、和分配強(qiáng)化職業(yè)化管理：依據(jù)工作規(guī)范與任職資格，有效牽引與 約束合理的職業(yè)生涯發(fā)展解決之道解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述、職責(zé)配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述工作分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng)以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理解決之道解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述、職責(zé)配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述工作分析的過(guò)程工作分析的過(guò)程：瀑布式分解與界定：瀑布式分解與界定解決之道解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述、職責(zé)配置研究與描述工

22、作分析工作分析職位描述職位描述工作分析的方法工作分析的方法工作信息工作信息 訪談訪談/研討法研討法觀察觀察/工作日志法工作日志法 問(wèn)卷法問(wèn)卷法崗位責(zé)任XX 任務(wù)XXX 重要性X X 標(biāo)準(zhǔn)X 工作行為XXX子任務(wù)XX 報(bào)告關(guān)系X X所受監(jiān)督X 崗位受權(quán)X X工作條件XX 個(gè)人特點(diǎn)X X崗位知識(shí)要求X 崗位技能要求XXX崗位素質(zhì)要求X X我們認(rèn)為，基于流程的團(tuán)隊(duì)研討法是實(shí)踐更為有效的方法我們認(rèn)為，基于流程的團(tuán)隊(duì)研討法是實(shí)踐更為有效的方法：以部門(mén)以部門(mén)/業(yè)務(wù)單位為研討單元業(yè)務(wù)單位為研討單元參加人：部門(mén)參加人：部門(mén)/業(yè)務(wù)單位主管、部門(mén)業(yè)務(wù)單位主管、部門(mén)/業(yè)務(wù)單位全體、管理顧問(wèn)業(yè)務(wù)單位全體、管理顧問(wèn)研討

23、路徑：對(duì)部門(mén)研討路徑：對(duì)部門(mén)/業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職能逐項(xiàng)分解并瀑布式界定到職位業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職能逐項(xiàng)分解并瀑布式界定到職位意義：意義： 工作分析的過(guò)程，就是工作溝通與尋求共識(shí)的過(guò)程工作分析的過(guò)程，就是工作溝通與尋求共識(shí)的過(guò)程 全面掌控工作分析的質(zhì)量：信息的實(shí)踐性與全面性全面掌控工作分析的質(zhì)量：信息的實(shí)踐性與全面性 可以更好清晰工作界面可以更好清晰工作界面 有助于職責(zé)的落地有助于職責(zé)的落地解決之道解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述、職責(zé)配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述基于流程的團(tuán)隊(duì)研討的工作分析的舉例基于流程的團(tuán)隊(duì)研討的工作分析的舉例招聘計(jì)劃招聘預(yù)算招聘實(shí)施招聘檢查招聘計(jì)劃制定招聘計(jì)劃審核

24、招聘計(jì)劃報(bào)批招聘預(yù)算制定招聘預(yù)算審核招聘預(yù)算報(bào)批招聘宣傳招聘資料初審招聘復(fù)審與面試招聘復(fù)審與面試招聘檢查招聘專員工作職責(zé)人資經(jīng)理工作職責(zé)總助（總監(jiān)）工作職責(zé)工作分析的要求工作分析的要求1、真實(shí)性：需得到員工與管理者共同認(rèn)可（管理者擁有決策權(quán)）2、可靠性：數(shù)據(jù)必須反應(yīng)職位性質(zhì)與內(nèi)容并具有及時(shí)更新與對(duì)應(yīng)市場(chǎng)價(jià)值3、系統(tǒng)性：能系統(tǒng)滿足人員管理的要求4、成本效率性：足夠簡(jiǎn)化、滿足資金、人力、時(shí)間的資源投入解決之道解決之道2.2、職責(zé)配置研究與描述、職責(zé)配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述職位說(shuō)明書(shū)在人力資源管理中的作用職位說(shuō)明書(shū)在人力資源管理中的作用職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)建立事業(yè)焦點(diǎn)聲

25、明 你在組織中負(fù)責(zé)向客戶提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，你的獨(dú)特價(jià)值或貢獻(xiàn)是什么？主要責(zé)權(quán) 在公平交易你這一端付出是什么：職責(zé)與成果尋求支持 你需要哪些支持（資源、主管、同事等）以盡到你的責(zé)權(quán)衡量要素與目標(biāo) 責(zé)權(quán)成功履行的評(píng)估要項(xiàng)后果達(dá)成結(jié)果的盼望及達(dá)不成結(jié)果的處理長(zhǎng)青計(jì)劃如何持續(xù)維護(hù)責(zé)權(quán)協(xié)議使之成為一個(gè)重要和靈活的長(zhǎng)期協(xié)定解決之道解決之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議解決之道解決之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）解決之道解決之道2.3、建立責(zé)權(quán)協(xié)議（續(xù)）解決之道解決之道3.1 、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3

26、.1 、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人才性人才理論底蘊(yùn)實(shí)踐操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠(yuǎn)矚，找準(zhǔn)發(fā)展方向和實(shí)踐要點(diǎn)。戰(zhàn)略計(jì)劃最基礎(chǔ)的組織執(zhí)行者，具備良好品質(zhì)，豐富的產(chǎn)品和市場(chǎng)知識(shí)，良好的性格、組織能力和親和力營(yíng)銷的最終執(zhí)行者、各級(jí)干部的毛坯，基礎(chǔ)素質(zhì)要求較好：學(xué)識(shí)、學(xué)歷、性格傾向、自我發(fā)展、成就動(dòng)機(jī)等 A、營(yíng)銷“智囊團(tuán)”，理性思維強(qiáng)于實(shí)踐操作 （專業(yè)職能經(jīng)理）；B、洞察敏銳，實(shí)踐操作強(qiáng)于理性思維 (如大片區(qū)和省級(jí)經(jīng)理)。 人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬人力資源配置中應(yīng)該考慮人力資源配置中應(yīng)該考慮“外腦外腦”：專業(yè)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目顧問(wèn)：

27、專業(yè)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目顧問(wèn)幫手式你明確需要與目標(biāo)你也有針對(duì)性選擇我只是按你的要求溝通就行了專家式你明確的問(wèn)題與需求希望專家提出解決方案設(shè)計(jì)/執(zhí)行方案合作式合作式是最有效的方式 ，1+1=3 采取行動(dòng)和執(zhí)行計(jì)劃的決策由雙方共同確定 以績(jī)效/解決問(wèn)題與結(jié)果為導(dǎo)向價(jià)值：價(jià)值：專業(yè)能力與經(jīng)驗(yàn)專業(yè)能力與經(jīng)驗(yàn)成功途徑嫁接成功途徑嫁接溝通與共識(shí)溝通與共識(shí)態(tài)度：態(tài)度：先老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，掌握本質(zhì)先老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，掌握本質(zhì)后內(nèi)部整合與創(chuàng)新后內(nèi)部整合與創(chuàng)新信息不對(duì)稱信息不對(duì)稱權(quán)威權(quán)威/地位差異地位差異關(guān)注點(diǎn)不同關(guān)注點(diǎn)不同解決之道解決之道3.2 、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理（以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為例）以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為例）“選對(duì)人”

28、；優(yōu)秀營(yíng)銷人員應(yīng)具備的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同。每個(gè)公司都應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)研究和發(fā)展其特有的挑選標(biāo)準(zhǔn)有效甄選的有效甄選的關(guān)鍵關(guān)鍵建立甄選建立甄選標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)某公司客戶顧問(wèn)的選拔標(biāo)準(zhǔn)某公司客戶顧問(wèn)的選拔標(biāo)準(zhǔn)豐富。本公司半年以上，本行業(yè)豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年以上（最好），市場(chǎng)營(yíng)銷管理類行年以上（最好），市場(chǎng)營(yíng)銷管理類行業(yè)業(yè)2年以上年以上標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)要求要求公司工作年限6個(gè)月個(gè)月工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)。溝通談判創(chuàng)新能力強(qiáng)強(qiáng)。溝通談判創(chuàng)新能力強(qiáng)個(gè)性品質(zhì)好。正直誠(chéng)懇公正上進(jìn)好。正直誠(chéng)懇公正上進(jìn)敬業(yè)精神強(qiáng)。以公司利益為重強(qiáng)。以公司利益為重業(yè)績(jī)個(gè)人目標(biāo)完成情況較好個(gè)人目標(biāo)完成情況較好心態(tài)良好。以公司與個(gè)

29、人共同發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)良好。以公司與個(gè)人共同發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程熟悉。熟知規(guī)定操作流利熟悉。熟知規(guī)定操作流利客戶網(wǎng)絡(luò)有一定客戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系良好有一定客戶網(wǎng)絡(luò)關(guān)系良好組織協(xié)調(diào)強(qiáng)。有強(qiáng)。有5人以上團(tuán)隊(duì)管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)人以上團(tuán)隊(duì)管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)管理能力有一定管理能力。魄力分析總結(jié)遠(yuǎn)見(jiàn)有一定管理能力。魄力分析總結(jié)遠(yuǎn)見(jiàn)零售業(yè)務(wù)有充分了解。最少應(yīng)該實(shí)習(xí)過(guò)。有充分了解。最少應(yīng)該實(shí)習(xí)過(guò)。財(cái)務(wù)情況無(wú)不良業(yè)績(jī)有資金流物流工作經(jīng)驗(yàn)無(wú)不良業(yè)績(jī)有資金流物流工作經(jīng)驗(yàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃有在公司長(zhǎng)期發(fā)展的個(gè)人設(shè)想有在公司長(zhǎng)期發(fā)展的個(gè)人設(shè)想人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬如何有效招聘如何有效招聘解

30、決之道解決之道3.2、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案企業(yè)的困惑：企業(yè)的困惑：我們也建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，為什么實(shí)踐執(zhí)行不到位，效果認(rèn)同低：我們也建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，為什么實(shí)踐執(zhí)行不到位，效果認(rèn)同低：目標(biāo)有了，員工也參與了，但員工似乎并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待經(jīng)理人員也沒(méi)有認(rèn)真進(jìn)行目標(biāo)分解，考核經(jīng)常走過(guò)場(chǎng)。關(guān)鍵的是：建立的績(jī)效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提關(guān)鍵的是：建立的績(jī)效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇績(jī)效管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇績(jī)效

31、管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)業(yè)務(wù)與管理業(yè)務(wù)與管理實(shí)踐因素實(shí)踐因素靜態(tài)業(yè)務(wù)：靜態(tài)業(yè)務(wù)：輔助性人員輔助性人員質(zhì)量與時(shí)效質(zhì)量與時(shí)效生產(chǎn)生產(chǎn)規(guī)程與效能規(guī)程與效能動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)：動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)：營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員速度與競(jìng)爭(zhēng)度速度與競(jìng)爭(zhēng)度中間業(yè)務(wù)：中間業(yè)務(wù)：管理人員管理人員準(zhǔn)確與支持度準(zhǔn)確與支持度一致性的要點(diǎn)總結(jié)：一致性的要點(diǎn)總結(jié)：企業(yè)所處于的形態(tài)不同，需要績(jī)效管理的運(yùn)做模式也不同企業(yè)所處于的形態(tài)不同，需要績(jī)效管理的運(yùn)做模式也不同企業(yè)人員類別不同（業(yè)務(wù)和層級(jí)），績(jī)效管理的模式也不同企業(yè)人員類別不同（業(yè)務(wù)和層級(jí)），績(jī)效管理的模式也不同但一般，高一級(jí)的管理一定涵蓋或需要低一級(jí)的支持但一般，高一級(jí)的管理一定涵蓋或需要低一級(jí)的

32、支持人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人責(zé)權(quán)文化責(zé)權(quán)文化/機(jī)制機(jī)制強(qiáng)調(diào)參與與共識(shí)強(qiáng)調(diào)參與與共識(shí)強(qiáng)調(diào)溝通與反饋強(qiáng)調(diào)溝通與反饋強(qiáng)調(diào)發(fā)展強(qiáng)調(diào)發(fā)展承諾的承諾的結(jié)果導(dǎo)向的結(jié)果導(dǎo)向的能動(dòng)能動(dòng)/自我驅(qū)動(dòng)的自我驅(qū)動(dòng)的獨(dú)立負(fù)責(zé)的獨(dú)立負(fù)責(zé)的整體協(xié)調(diào)的整體協(xié)調(diào)的結(jié)果掛鉤的結(jié)果掛鉤的人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、

33、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于任務(wù)基于任務(wù)/活動(dòng)活動(dòng)本考核期考核要素本考核期考核要素適合的企業(yè)：適合的企業(yè)： 小企業(yè)、業(yè)務(wù)離散小企業(yè)、業(yè)務(wù)離散-人治人治適合的人員：適合的人員： 工作比較離散的低層次人員工作比較離散的低層次人員人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)

34、準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于計(jì)劃基于計(jì)劃1制定計(jì)劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果制定計(jì)劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果設(shè)定清晰的目標(biāo)，制定行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定清晰的目標(biāo)，制定行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行并監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行情況執(zhí)行并監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行情況定期檢查和修正，并及時(shí)進(jìn)行反饋定期檢查和修正，并及時(shí)進(jìn)行反饋?zhàn)寙T工參與計(jì)劃的流程讓員工參與計(jì)劃的流程一旦建立了計(jì)劃流程，就應(yīng)該堅(jiān)持向前看并貫徹執(zhí)行下去一旦建立了計(jì)劃流程，就應(yīng)該堅(jiān)持向前看并貫徹執(zhí)行下去為推行需要對(duì)為推行需要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行考核計(jì)劃本身進(jìn)行考核及時(shí)提交按要求編制高質(zhì)量計(jì)劃適合的企業(yè)：適合的企業(yè)： 具有一定管理規(guī)范具有一定管理規(guī)范適合的人員：適合的人

35、員： 職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)目標(biāo)明確職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)目標(biāo)明確人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于計(jì)劃基于計(jì)劃2業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃衡量方法衡量方法完成時(shí)間完成時(shí)間權(quán)重權(quán)重1、設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案 1.1草擬規(guī)劃方案1.2部門(mén)內(nèi)征求意見(jiàn)1.3匯報(bào)薪酬委員會(huì)批準(zhǔn)1.4方案實(shí)施1.1草案完成1.2 100%員工參閱草案1.3薪酬委員會(huì)意見(jiàn)聽(tīng)取會(huì)1.4方案公布并運(yùn)

36、行1.1 8月6日1.2 8月11日1.3 8月17-20日1.4 9月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委 員會(huì)批準(zhǔn) 2.1 8月18日2.2 12月中旬10%3、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理考核3.1營(yíng)業(yè)部考核計(jì)劃 3.2向董事會(huì)匯報(bào)結(jié)果3.3提出建議方案3.1 100%營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理考核完 成3.2匯報(bào)方案3.3建議方案完成3.1 10月中旬 3.2 10月30日3.3 11月10日15%4、健全人力資源部組織結(jié)構(gòu)4.1人員的崗位調(diào)查4.2新聘人員到位4.3員工職業(yè)生涯確定4.1新組織機(jī)構(gòu)圖4.2新增人員到位4.3 100

37、%員工完成職業(yè)生涯規(guī) 劃4.1 8月10日4.2 9月10日交4.3 10月1日交10%計(jì)劃管理過(guò)程計(jì)劃管理過(guò)程PDCA人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人目標(biāo)管理的特點(diǎn)1、重視人的因素：參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度；2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系：通過(guò)有效設(shè)計(jì)，將組織整體目標(biāo)逐級(jí)分解并轉(zhuǎn)化為各單位、各員工的分目標(biāo)；在目

38、標(biāo)分解過(guò)程中，責(zé)權(quán)利已經(jīng)分明并相互對(duì)稱；這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系3、重視結(jié)果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成考核為終點(diǎn)，以控制目標(biāo)完成為重，過(guò)程監(jiān)控為少基于目標(biāo)基于目標(biāo)人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人1、目標(biāo)設(shè)置：1）高層管理預(yù)定目標(biāo)方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量為原則）要求：對(duì)組織應(yīng)該及能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)（

39、機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)/優(yōu)劣清醒認(rèn)識(shí)）2）重新審議組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工（必須明確責(zé)任主體）3）確立下級(jí)目標(biāo)（SMART）4）對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)條件以及獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程管理：定期檢查：利用工作接觸機(jī)會(huì)或信息反饋渠道相互通報(bào)進(jìn)度，便于整體協(xié)調(diào)幫助下級(jí)解決困難和問(wèn)題3、總結(jié)與評(píng)估自我評(píng)估；上級(jí)考核；決定獎(jiǎng)懲；討論下階段目標(biāo)，開(kāi)始新的循環(huán)基于目標(biāo)基于目標(biāo)目標(biāo)管理程序目標(biāo)管理程序人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念

40、與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于目標(biāo)基于目標(biāo)1制定目標(biāo)制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)有效激勵(lì)目標(biāo)管理過(guò)程目標(biāo)管理過(guò)程人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于目標(biāo)基于目標(biāo)2制定目標(biāo)制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指檢查、控制、指導(dǎo)導(dǎo)評(píng)估、考核評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃

41、具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)有效激勵(lì)目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)分解過(guò)程總公司戰(zhàn)略總公司目標(biāo)分公司戰(zhàn)略分公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)年度目標(biāo)幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)（業(yè)務(wù)單位）年度目標(biāo)幾個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)（公司）3-5年目標(biāo)與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與方向遠(yuǎn)景與使命目標(biāo)目標(biāo)人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于目標(biāo)基于目標(biāo)3制定目標(biāo)制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核評(píng)估、

42、考核具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)有效激勵(lì)計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程生產(chǎn)能力分銷能力目標(biāo)任務(wù)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)市場(chǎng)需求目標(biāo)方針目標(biāo)方針?shù)N售計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃渠道計(jì)劃促銷計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)期三表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)方針財(cái)務(wù)測(cè)算人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于目標(biāo)基于目標(biāo)4制定目標(biāo)制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)檢查、控

43、制、指導(dǎo)評(píng)估、考核評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)有效激勵(lì)目標(biāo)考核過(guò)程目標(biāo)考核過(guò)程確認(rèn)目標(biāo)和要求考評(píng)者和被考評(píng)者管理工作過(guò)程考評(píng)者和被考評(píng)者收集、整理考核依據(jù)考評(píng)者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素考評(píng)者綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果考評(píng)者面談，確認(rèn)結(jié)果考評(píng)者和被考評(píng)者匯總結(jié)果，上報(bào)人力資源部考評(píng)指導(dǎo)書(shū)考 評(píng) 量表考評(píng)結(jié)果匯總表0102030405060704a05a07a人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)

44、準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于目標(biāo)基于目標(biāo)5制定目標(biāo)制定目標(biāo)銷售目標(biāo)分解銷售目標(biāo)分解檢查、控制、指導(dǎo)檢查、控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)有效激勵(lì)目標(biāo)管理案例：海爾目標(biāo)管理案例：海爾OECOOVERALL OBJECT：全方位的目標(biāo)EEVERY：每人 EVERYDAY：每天 EVERYTHING：每件事CCONTROL：控制 CLEAR：清理1）目標(biāo)全方位：具體、可測(cè)量2）責(zé)任到人：責(zé)任落實(shí)到人，管理無(wú)漏項(xiàng)目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建

45、設(shè)與管理績(jī)效理念與文化績(jī)效理念與文化標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)）,是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理解決方案基于基于KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公 司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng) 中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交 流溝通提供一個(gè)客觀基

46、礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于 對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中基于基于KPI人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負(fù)責(zé)哺育小猴，有的負(fù)責(zé)警戒與保護(hù)猴群的領(lǐng)地，有的負(fù)責(zé)外出尋找食物。最近一段時(shí)間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來(lái)的食物越來(lái)越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，因?yàn)榉凑惺澄飵Щ鼐托校瑤Ф鄮俣家粯?；以前很能干的猴子也不那么努力了，因?yàn)楦啥喔缮俨畈欢?；有的猴子甚至發(fā)現(xiàn)好的食物也不能讓其他猴子分享。于是猴王決定通過(guò)績(jī)效管理改變這種狀況：獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲罰落后者，如何考核/評(píng)選呢？按照帶回食

47、物數(shù)量多少？那么不負(fù)責(zé)尋找食物的猴子如何評(píng)價(jià)？猴子都爭(zhēng)著在好找并容易帶回附近掠奪性開(kāi)采食物而不去開(kāi)發(fā)新食物源怎么辦？誰(shuí)來(lái)評(píng)？猴王？這么大的猴群，有可能每天都看著每只猴子嗎？不可能又會(huì)不會(huì)出現(xiàn)善于表現(xiàn)的猴子可能受到獎(jiǎng)勵(lì)，而打擊真正殷勤勞動(dòng)的猴子呢？相互評(píng)？相互照顧，你好我好怎么辦？或者相互較真，影響團(tuán)結(jié)怎么辦？請(qǐng)為猴王設(shè)計(jì)如何解決的方案考核勤奮？出工不出力怎么辦？有的干一天等于另一個(gè)干3天。解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案企業(yè)的困惑：企業(yè)的困惑：我們也建立了薪酬管理體系，為什么實(shí)踐效果認(rèn)同低：我們也建立

48、了薪酬管理體系，為什么實(shí)踐效果認(rèn)同低：薪酬支付的數(shù)值并不低，但員工仍然不滿意每次獎(jiǎng)金分配時(shí)候，就是內(nèi)部矛盾沖突的時(shí)候，經(jīng)理人員為了平衡，只好平均分配，結(jié)果隱性矛盾更大關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)分層分類管理基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn)分層分類管理我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇薪酬管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)我們認(rèn)為：設(shè)計(jì)與選擇薪酬管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)職責(zé)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)職責(zé)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)價(jià)值定位：價(jià)值定位：-價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)上的職位價(jià)值排序價(jià)值評(píng)估基礎(chǔ)上的職位價(jià)值排序數(shù)值與差距定位：數(shù)值與差距定位：-市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上

49、的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義管理定位：管理定位：-成果成果/貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)要素及評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的分配模式定義貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)要素及評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的分配模式定義明確三個(gè)定位：明確三個(gè)定位：人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理薪酬管理哲學(xué)哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性外部均衡性外部均衡性內(nèi)部均衡性：內(nèi)部均衡性：價(jià)值傾向：核心骨干

50、人員價(jià)值傾向：核心骨干人員拉大差距拉大差距結(jié)果均衡性：與結(jié)果掛鉤結(jié)果均衡性：與結(jié)果掛鉤程序均衡性：適時(shí)的管理兌現(xiàn)程序均衡性：適時(shí)的管理兌現(xiàn)人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理薪酬管理哲學(xué)哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性實(shí)現(xiàn)均衡性的需要處理的問(wèn)題：實(shí)現(xiàn)均衡性的需要處理的問(wèn)題：不同成熟度的業(yè)務(wù)之間，如何解決均衡的問(wèn)題不同成熟度的業(yè)務(wù)之間，如何解決均衡的問(wèn)題 需要平衡

51、結(jié)果與價(jià)值：施樂(lè)需要平衡結(jié)果與價(jià)值：施樂(lè)近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的30%不同地域機(jī)構(gòu)間的均衡問(wèn)題不同地域機(jī)構(gòu)間的均衡問(wèn)題 中高層骨干的薪酬定位應(yīng)該是全國(guó)甚至全球市場(chǎng)化的中高層骨干的薪酬定位應(yīng)該是全國(guó)甚至全球市場(chǎng)化的不同人員的均衡性問(wèn)題不同人員的均衡性問(wèn)題 分層分類管理模式，薪酬與職位和業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值相關(guān)，不具橫向比較性分層分類管理模式，薪酬與職位和業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值相關(guān)，不具橫向比較性如何處理增量分配問(wèn)題如何處理增量分配問(wèn)題人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建

52、設(shè)與管理薪酬管理薪酬管理哲學(xué)哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性有效的薪酬哲學(xué)：實(shí)現(xiàn)均衡性如何處理增量分配問(wèn)題如何處理增量分配問(wèn)題案例案例150%80100105挑戰(zhàn)性目標(biāo)100%0%薪酬工資工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分成分成項(xiàng)目基金項(xiàng)目基金投資公司投資公司人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬TCL增量分配模式：增量分配模式：解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理薪酬管理哲學(xué)哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案基

53、于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的薪酬管理解決方案薪酬體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)的過(guò)程薪酬體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)的過(guò)程工作思路：工作思路：年薪資總額等數(shù)據(jù)職位說(shuō)明書(shū)薪資委員會(huì)職類職種劃分職種、職位評(píng)估確定薪酬等級(jí)測(cè)算確定每級(jí)金額與級(jí)差等具體數(shù)值薪資基本框架形成薪酬等級(jí)表員工任職狀況評(píng)價(jià)合格對(duì)應(yīng)職等職級(jí)工資范圍不合格工資等級(jí)與職等相同工資等級(jí)低于職等1-2級(jí)測(cè)算與調(diào)整確定基本工資選擇標(biāo)桿職位調(diào)研各行業(yè)可比市場(chǎng)工資率確定工資政策線人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理薪酬管理哲學(xué)哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人建議增大各

54、部門(mén)浮動(dòng)比例固定工資總經(jīng)理市場(chǎng)部主任大客戶部主任資源調(diào)整建設(shè)部主任人力資源部主任67818083821817201933總經(jīng)理大客戶部主任網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部主任職能部門(mén)負(fù)責(zé)人4030508020507060浮動(dòng)工資績(jī)效與薪酬掛鉤方案績(jī)效與薪酬掛鉤方案人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設(shè)與管理、人力資源建設(shè)與管理薪酬管理薪酬管理哲學(xué)哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)/工具工具程序程序人人案例研討：薪酬糾紛的處理案例研討：薪酬糾紛的處理人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責(zé)體系職責(zé)體系績(jī)效管理與薪酬績(jī)效管理與薪酬解決之道解決之道1、據(jù)

55、最新資料統(tǒng)計(jì)82%的企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)員工技能不足91%的企業(yè)總經(jīng)理認(rèn)為由于員工技能不足，不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)面臨的迫切問(wèn)題企業(yè)面臨的迫切問(wèn)題2、人才錯(cuò)位任用某集團(tuán)公司的故事多數(shù)企業(yè)存在人員任用的錯(cuò)位，人員錯(cuò)位任用造成后果不僅僅是某職位的績(jī)效，而是整個(gè)組織的績(jī)效問(wèn)題能力是任何行動(dòng)得以成功的關(guān)鍵能力是任何行動(dòng)得以成功的關(guān)鍵。這種重要性在競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)，如商業(yè)中尤其明顯。因此，在近三十年的商業(yè)戰(zhàn)略研究中，許多都涉及以下內(nèi)容如：在一特定市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)需具備哪些能力；在現(xiàn)有的能力和潛在能力條件下，如何開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。如何解決人的勝任力問(wèn)題呢？如何解決人的勝任力問(wèn)題呢？3、組織管理的最大交易成本、組織管理的最大交

56、易成本 溝通與融合溝通與融合人力資源能力人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)勝任能力評(píng)價(jià)能力能力定位定位建立建立能力能力標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類職類/職位職位競(jìng)聘競(jìng)聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制任用的機(jī)制勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立有兩種模式：勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立有兩種模式：基于職位基于職位基于公司整體價(jià)值與核心能力基于公司整體價(jià)值與核心能力1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立人力資源能力人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)勝任能力評(píng)價(jià)能力能力定位

57、定位建立建立能力能力標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類職類/職位職位競(jìng)聘競(jìng)聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制任用的機(jī)制1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析工作模塊列表任職資格標(biāo)準(zhǔn)定稿資格分析職層細(xì)分角色定義表必備知識(shí)專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效任職資格標(biāo)準(zhǔn)人力資源能力人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)勝任能力評(píng)價(jià)能力能

58、力定位定位建立建立能力能力標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類職類/職位職位競(jìng)聘競(jìng)聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制任用的機(jī)制1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)模式一：基于職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識(shí)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效要求任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成：人力資源能力人力資源能力勝任能力評(píng)價(jià)勝任能力評(píng)價(jià)能力能力定位

59、定位建立建立能力能力標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類職類/職位職位競(jìng)聘競(jìng)聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制任用的機(jī)制1、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立、任職能力標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式標(biāo)準(zhǔn)建立的要點(diǎn)與模式 模式二：基于公司價(jià)值與核心能力的能力體系建立模式二：基于公司價(jià)值與核心能力的能力體系建立資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟企業(yè)核心價(jià)值與核心企業(yè)核心價(jià)值與核心能力界定能力界定關(guān)鍵能力需要關(guān)鍵能力需要能力等級(jí)定義能力等級(jí)定義案例學(xué)習(xí)案例學(xué)習(xí)人力資源能

60、力人力資源能力資格評(píng)價(jià)資格評(píng)價(jià)能力能力定位定位建立建立能力能力標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類職類/職位職位競(jìng)聘競(jìng)聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案人力資源能力建設(shè)與管理實(shí)踐方案任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力標(biāo)準(zhǔn)任職能力評(píng)價(jià)程序任職能力評(píng)價(jià)程序任用的機(jī)制任用的機(jī)制2、任職能力評(píng)價(jià)、任職能力評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)執(zhí)行評(píng)價(jià)執(zhí)行 人力資源發(fā)展委員會(huì)人力資源發(fā)展委員會(huì)/ 人力資源管理部人力資源管理部評(píng)價(jià)周期評(píng)價(jià)周期 一年一次或半年一次一年一次或半年一次評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)要素 標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià) 培訓(xùn)與學(xué)習(xí)培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 職業(yè)資格獲取職業(yè)資格獲取評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法