海底撈如何激勵員工教學(xué)提綱

1、精品文檔本文以奧爾德弗的 ERG理論為主線，對海底撈激勵員工的方法進(jìn)行分析和總結(jié)。一、Existenee存在需要生存的需要與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，即生理和安全需求（如衣、 食、住等），關(guān)系到人的存在或生存，這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的前兩個需 求。1. 1獨(dú)特的、以員工為本的飲食安排海底撈的早飯是在 9點(diǎn)上班以后吃的，下午飯是在4點(diǎn)上班以后就吃的，所以他們早上、 下午上班以后都是直接吃飯。如果上班就點(diǎn)到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結(jié)果想調(diào)動員工的情緒就難以做到，因?yàn)檫€沒開始干活就批評人了。但是一上班就吃飯，首先不會讓員工對開始工作產(chǎn)生抵觸情緒，同時也能促使員工準(zhǔn)

2、時上班一一因?yàn)槌燥埖氖?，誰也不想落在后頭。此外，海底撈的員工每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的， 不會有人餓肚子工作。 想吃飽、吃好是每個人的本能， 海底撈關(guān)注到了員工的這一基本需求，保證了員工能夠以愉快的心情去服務(wù)客人，也激勵著員工更努力地工作。因此，海底撈在飲食上的這一系列激勵措施， 既保證了員工準(zhǔn)時上班的自覺性， 有保證 了員工努力工作的積極性。 最重要的是，溫飽的滿足是獲得尊嚴(yán)的最基本條件。 海底撈此舉， 使員工真正成為有尊嚴(yán)的個體，他們也因此有能力用真誠的服務(wù)去感染每一位顧客。1.2人性化的住宿條件海底撈為員工租住的房子全部是正

3、式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調(diào)；考慮到路程太遠(yuǎn)會影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過20分鐘；還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間如果有人問到能不能到外面租房子住的時候，員工很直接的說不能， 然后說：“租房子干嗎？五、六百還住地下室，哪有在公寓住好?！逼髽I(yè)能給員工提供安全感和歸屬感，是員工忠于企業(yè)的重要條件。如今有不少企業(yè)為了節(jié)約成本，在員工支出這一項上費(fèi)盡心思地壓縮開支，員工住地下室，住宿環(huán)境惡劣，住處與上班地點(diǎn)距離太遠(yuǎn)等已成普遍現(xiàn)象。而員工在海底撈享受的住宿條件是在其他任何地方都 得不到的，這樣一來，員工對海底撈的忠誠度

4、很高，都愿意一直在海底撈工作。這也是海底 撈保持低人才流動率的原因之一。1.3經(jīng)濟(jì)上的激勵為了激勵員工的工作積極性， 公司每個月會給大堂經(jīng)理、 店長以上干部、優(yōu)秀員工的父 母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險， 這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險了， 他們 因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。又比如，對北京的海底撈員工來說， 只要是店長以上級別， 如果把孩子帶到北京念書的 話，就可以每年在公司報銷一萬二以內(nèi)的學(xué)費(fèi)。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。 這些激勵措施都使員工們想要通過努力獲得晉升，從而得到更好的經(jīng)濟(jì)待遇。是“獎金”還是“分紅”？海底撈在福利的發(fā)放上也花了很多心思去揣摩員工

5、的心理。 其實(shí)“分紅”與“獎金”并不一定有本質(zhì)上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員 工，但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因?yàn)楹芏鄦挝欢冀o普通員工獎金，只有海底撈給普通員工分紅；絕大多數(shù)企業(yè)都只給股東分紅，只有海底撈給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經(jīng)退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點(diǎn)獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事 物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因?yàn)樗麄兏杏X到了和別人不一樣的待遇。二、Relatedness 關(guān)系需要相互關(guān)系的需要，即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這

6、種社會和 地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，與馬斯洛的社會需要和 自尊需要分類中的外在部分是相對應(yīng)的。1同事之間的融洽關(guān)系海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區(qū)人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)一招聘，集中培訓(xùn)。從培訓(xùn)師到店長、大堂經(jīng)理、后堂經(jīng)理都會把自己的手機(jī)號碼告訴新員工，讓員工在困難的時候給她（他）打電話。其次，員工們在培訓(xùn)過程中融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人 或者二十幾個人，這就比一開始就要到店里與一兩百人相處容易多了。每一期培訓(xùn)的新員工都會自動結(jié)成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓(xùn)結(jié)束到店實(shí)習(xí)后，店里也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利于這種

7、小集體的形成。 這種小集體卻能迅速消除孤獨(dú)感，使新員工盡快進(jìn)入工作角色，融入大集體。其次，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌， 還有很多相互問好的具體要求。 比 如同事照面要把右手放胸口， 彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢） 說“你好，辛苦了！ ” ； 比如送臟餐具回洗碗間要說 “你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要說 “收到，謝謝！” ； 比如下單到上菜房要說 “你好，辛苦了，請上菜！ ”，師傅們也要回答 “收到，謝謝！ ” ； 比如上菜房出了配好一托盤菜后要說 “你好，辛苦了，請走菜！ ”，傳菜員要說 “收到謝 謝！ ”這些都是相互的鼓勵。2.親情和友情海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹

8、過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。然而，餐飲業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人， 管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本的原則。海底撈創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，只有當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。3傢庭關(guān)于員工的夫妻生活、子女教育問題，許多企業(yè)規(guī)定，服務(wù)員不能和廚師談戀愛，高級管理人員配偶不能與其在同一個地區(qū)同一個城市，“這種規(guī)定是很不人道的，我們的做法相反，會盡量把他們調(diào)在一塊兒，讓他們一起工作，一起生活。

9、公司會發(fā)給他們補(bǔ)貼，鼓勵他 們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子?！辈粌H如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯(lián)系其子女入學(xué)，并且代交入學(xué)贊助費(fèi)。家庭的幸福和穩(wěn)定是個體在滿足了基本需求后的一項高水平、但又十分重要的需求。能夠和自己的家人、親戚和朋友一起生活甚至一起工作，會大大提高員工的幸福程度，極大地激發(fā)員工的工作積極性。另外，海底撈的員工有機(jī)會自己照顧和教育孩子，保證親子關(guān)系的健康發(fā)展，這真正地保證了員工生活的完整?？傊€是那句話，只有讓你的員工感受到自己是作為一個“人”存在，而不是打工機(jī) 器，才能讓他們有能力用真誠、平等的心去服務(wù)客人。三、Growth成長發(fā)展需要個人

10、謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自 我實(shí)現(xiàn)層次中所包含的特征。即個人自我發(fā)展和自我完善的需求，這種需求通 過創(chuàng)造性地發(fā)展個人的潛力和才能、完成挑戰(zhàn)性的工作得到滿足，這相當(dāng)于馬 斯洛理論中第四、第五層次的需求。3.1充分授權(quán)海底撈創(chuàng)始人張勇說過：“在財務(wù)上，我充分授權(quán)，沒有資金需要我審批，財務(wù)總監(jiān)就 是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大？我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工， 都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；

11、而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。”這樣的授權(quán)，并沒有導(dǎo)致權(quán)力的濫用。相反地，它至少帶來兩點(diǎn)好處。一，員工能夠行 使一定的權(quán)力，這會使他們感到自己也是企業(yè)的一份子，能夠在一定程度上做主， 這樣，員工就會站在企業(yè)的角度考慮問題。 企業(yè)的管理者完全可以指望員工們?nèi)ゴ︻櫩偷男枰?；二，員工們也很清楚這不是自己的權(quán)力，而是被授予的權(quán)力，這樣他們就會謹(jǐn)慎地使用權(quán)力。3.2給員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會海底撈的入職培訓(xùn)是給員工提供的學(xué)習(xí)機(jī)會。在這里需要了解一些制度、業(yè)務(wù)流程，并做好吃苦的心理準(zhǔn)

12、備。 最后，新員工接受入職培訓(xùn)以后底氣更足。海底撈的培訓(xùn)至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經(jīng)過培訓(xùn)，我們是“正規(guī)軍”，不是臨時拉起來的“雇傭軍”，更不是“游兵散勇”。第二，我們在學(xué)習(xí)，海底撈讓我們學(xué)習(xí)，給我們學(xué)習(xí)機(jī)會。 有這兩種心理暗示， 以后工作肯定會更加有底氣。集中進(jìn)行入職培訓(xùn)的好處遠(yuǎn)不止于此，甚至可以說每一個新員工以后的工作都會受到入職培訓(xùn)的深刻影響。此外，近年來企業(yè)也創(chuàng)辦了“海底撈大學(xué)”。這其實(shí)并不是真正的大學(xué)，只是管理層考慮到許多員工都是農(nóng)村子弟，沒有上過大學(xué)，所以用這種形式圓他們一個大學(xué)夢。在這所“大學(xué)”里，員工們能學(xué)到更多管理和服務(wù)的知識，既能將所學(xué)用于工作中，又能把工作中

13、遇到 的問題帶到這里來反思。可以說，這激勵著員工不斷提高，從而也帶動了企業(yè)的提高。雙手改變命運(yùn)，這是海底撈提出的核心戰(zhàn)略思想。海底撈的所有晉升制度,都是圍繞著這一思想制定的 3.3良好的晉升通道每個人只要在一個職位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實(shí)習(xí)更高一級職務(wù)，實(shí)習(xí)合格以后就會擁有那個職位。然后連續(xù)一段時間表現(xiàn)優(yōu)秀就可以再實(shí)習(xí)下一個職位。這是他們的制度，并不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格后備人員之前，他們自己是不能夠調(diào)任 或者升職的。普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續(xù)三個月被評為“先進(jìn)”就可以自動晉升為“標(biāo)兵”； 連續(xù)四個月被評為“標(biāo)兵”就可以自動晉升為“勞模”；連續(xù)六個月被評為

14、“勞?！本涂梢宰詣訒x升為“功勛”。海底撈的晉升渠道的另一個特點(diǎn)就是每個人都必須從基層做起。很多大學(xué)生到海底撈應(yīng)聘，期望自己一進(jìn)公司就做管理者，或是行政人員，但是這在海底撈是不允許的，必須都從基層開始干起。如今的海底撈董事袁華強(qiáng)就是在這樣的晉升制度下成長起來的典型例子。來看看他的履歷。1999年，在中專讀書的袁華強(qiáng)被校長推薦到簡陽海底撈店打工，工作是洗碗 工，不久，他就被派到了西安店，從傳菜員做起，幾乎干過所有的職務(wù)，從傳菜 員到門童、會計，再到領(lǐng)班、大堂經(jīng)理，一路升遷；2002年，被提升為海底撈簡陽總店的店長，在成功提高簡陽店的業(yè)績后，被 公司指派到鄭州開新店；2004年，袁華強(qiáng)已在鄭州開了

15、2家店，生意都超過同行。隨后不久，他被派 往北京開店；2007年, 27歲的他已晉升為北京的大區(qū)經(jīng)理，拿到了幾十萬的年薪；2009年，公司改制，他拿到公司的部分股份，名片上的頭銜變成四川海底撈 餐飲股份有限公司董事，年薪百萬。他開始每天在各個有海底撈的城市飛來飛去。海底撈為員工提供公平、 簡單的晉升通道，又十分注重榜樣的力量。在海底撈，員工們 津津樂道的都是通過努力工作獲得晉升的前輩。從店長到經(jīng)理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學(xué)習(xí)他們，超過他們。也會列舉店里其他優(yōu)秀員工的例子，供新員工學(xué)習(xí)。在這樣的氛圍中，員工們都會受到極大的激勵，這會促使他們積極工作， 用自己的勤勞改變命運(yùn)。3.4不只是工作，更是平臺創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，海底撈辦企業(yè)最重要的目的是為每個員工提供發(fā)展的平臺。在這個平臺上，員工不僅獲得工作的機(jī)會，也能全面提升自己的素養(yǎng)。目前，海底撈全國分店有限， 并不能為這么多店長、經(jīng)理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。于是，“必升”一般只在店里實(shí)行，并不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在