海爾集團(tuán)是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商知識(shí)講解

1、精品文檔海爾集團(tuán)是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。公司 1984 年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來(lái)， 海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的 創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展， 從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集 體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。 2012 年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額 1631 億元， 在全球 17 個(gè)國(guó)家擁有 8 萬(wàn)多名員工，海爾的用戶遍布世界 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在白色家電領(lǐng)域， 海爾是世界白色家電第一品牌。 海爾集團(tuán)持有多個(gè)與消費(fèi)者生活息息相關(guān) 的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計(jì)， 海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌 （數(shù)據(jù)來(lái)源： 歐睿國(guó)際 Euromonitor ）。全球

2、管理咨詢公司波士頓公布的 “2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè) 50 強(qiáng)”榜單中，海爾排名第八位，與蘋(píng)果、谷歌等一起進(jìn)入十強(qiáng)，是唯一進(jìn)入前十名的中國(guó)企 業(yè)。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾打造開(kāi)放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和 市場(chǎng)拓展，截止 2012 年，累計(jì)申報(bào) 13952 項(xiàng)技術(shù)專利，獲授權(quán) 專利 8987 項(xiàng)；海爾共組織研究、 提報(bào)了 84項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案， 其 中 28 項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，是中國(guó)申請(qǐng)專利和提報(bào)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)最多的 家電企業(yè)。海爾致力于成為時(shí)代的企業(yè)， 適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適 應(yīng)時(shí)代的變遷和發(fā)展， 先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、 全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日

3、清管理法、 OEC 管理模式、市場(chǎng)鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾實(shí)施兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從 “賣產(chǎn)品 ”轉(zhuǎn)變 為“賣服務(wù) ”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模 式。海爾組織結(jié)構(gòu)應(yīng)需而變， 從傳統(tǒng)的 “正三角 ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“倒三角”組織， 形成以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的扁平化節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)， 讓每個(gè)員工直面市場(chǎng)， 更加敏捷快速地獲取并滿足碎片化、 個(gè)性化的 用戶需求。世界著名的商學(xué)院、管理專家認(rèn)為，海爾的人單合一雙贏 模式具有顛覆性、 首創(chuàng)性和領(lǐng)先性的特點(diǎn)， 是對(duì)傳統(tǒng)管理理論的突破， 有可能破解全球企業(yè)界的管理難題。海爾正在通過(guò)人單合一雙贏模式創(chuàng)

4、新，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的全球化品牌。2012 年 8 月 8 日，第六屆中國(guó)品牌節(jié)揭曉年度品牌中國(guó)總評(píng)榜， 海爾榮獲 “ 2012品牌中國(guó)華 譜獎(jiǎng)”，連續(xù)六年獲此殊榮。 2012年08月13日，財(cái)富中文網(wǎng)發(fā)布了 “2012 最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司 ”榜單，海爾集團(tuán)再度上榜。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的 “日事日畢，日清日高 ”的“ OEC(”O(jiān)verall Every Control and Clear )管理模式、 “市場(chǎng)鏈 ” 管理及適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的 “人單合一雙贏 ”模式引起國(guó)際管理界高度關(guān)注 。2012 年 03 月 24 日，“ 2012年全國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新大會(huì) ”在北京舉行， 海爾 “

5、以自主經(jīng)營(yíng)體為基 礎(chǔ)的人單合一管理 ”模式在全國(guó) 451 項(xiàng)管理項(xiàng)目中脫穎而出，獲得國(guó)家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果 獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)第一名。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng) “創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球 ”的企業(yè)精神和 “人單合一、速?zèng)Q速勝 ”的工作作風(fēng)，深 入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為支點(diǎn)，通過(guò) “虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的 即需即供 ”商業(yè)模式創(chuàng)新， 努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的體系， 一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新， 創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！2一般企業(yè)做法：只注重產(chǎn)量，而忽視了質(zhì)量海爾創(chuàng)新做法：沒(méi)有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量 海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第上個(gè)世紀(jì)八十年代， 正值改革開(kāi)放初期， 很多

6、企業(yè)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備， 包括 海爾。那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒(méi)有盲 目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了 “要么不干，要干就干第一 ”。當(dāng)家電 市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植 的模式。1985 年，一位用戶來(lái)信反映海爾冰箱有質(zhì)量問(wèn)題， 張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀 76 臺(tái)有缺 陷的冰箱，砸醒了員工的質(zhì)量意識(shí)。這把大錘已被國(guó)家博物館收藏。多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段( 19911998)：海爾文化激活 “休克魚(yú) ” 時(shí)代機(jī)遇：國(guó)家鼓勵(lì)兼并

7、重組海爾文化激活休克魚(yú)般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對(duì)多元化發(fā)展海爾創(chuàng)新做法：兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施 OEC管理模式，海爾文化激活休克魚(yú)上個(gè)世紀(jì)九十年代，國(guó)家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無(wú)法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以海爾文化激活休克魚(yú)”思路先后兼并了國(guó) 內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國(guó)內(nèi)率先推出星級(jí)服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾開(kāi)始實(shí)行 OEC (Overall EveryCo

8、ntrol and Clear )管理法，即每人每天對(duì)每件 事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是 日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的 基石。1998年，哈佛大學(xué)把 海爾文化激活休克魚(yú)”寫(xiě)入教學(xué)案例，邀請(qǐng)張瑞敏參加案例的研討。 張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1998 2005):走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌時(shí)代機(jī)遇：中國(guó)加入 WTO美國(guó)海爾總部一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來(lái)做訂牌海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立三位一體”本土化模式海爾管理創(chuàng)新：實(shí)施 市場(chǎng)鏈”流程再造，走出國(guó)門，出口創(chuàng)牌上個(gè)世紀(jì)九十年代末，中國(guó)加入WTO,很多企業(yè)響應(yīng)中央號(hào)召走出去，但出去之

9、后非常困難，又退回來(lái)繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國(guó)自己的品牌。因此海爾提出 走出去、走進(jìn)去、走上去”的三步走”戰(zhàn)略，以先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā) 達(dá)國(guó)家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的三位一體"本土化模式。這一階段，海爾推行 市場(chǎng)鏈”管理，以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致。美國(guó)海爾大廈位于美國(guó)紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建筑是紐約的標(biāo)志性建筑，現(xiàn)在成為了海爾在美國(guó)的總部。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段

10、(2005年一2012年)：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展加里哈默與張瑞敏一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務(wù)海爾管理創(chuàng)新：探索人單合一雙贏”商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)營(yíng)銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)一庫(kù)存一銷售”模式不能滿足用戶個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從 以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)?以用戶為中心賣服務(wù) ”即用戶驅(qū)動(dòng)的 即 需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來(lái)全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國(guó)際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。國(guó)際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國(guó)際品牌，而全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、 制造、營(yíng)銷資源，創(chuàng)全球化

11、品牌。 這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏”模式。2010年，張瑞敏在美國(guó)與世界頂級(jí)的管理大師邁克爾波特和加里哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對(duì)海爾人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體的實(shí)踐給予了高度評(píng)價(jià)，加里哈默（左）認(rèn)為海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新是超前的。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012年一）時(shí)代機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè) 海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索人單合一雙贏”商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾

12、看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。2012年12月，瑞士洛桑IMD商學(xué)院院長(zhǎng)多米尼克 特平將“ IMDT理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒發(fā)給了 海爾（2張）編輯本段產(chǎn)品分類家電通訊IT數(shù)碼產(chǎn)品家電家居家居集成智能家居軟件物流金融保險(xiǎn)房地產(chǎn)數(shù) 字家庭生物制藥醫(yī)療設(shè)備編輯本段品牌價(jià)值中國(guó)最有價(jià)值品牌研究，始于 1994 年，由睿富全球排行榜資訊集團(tuán)與北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有 限公司共同研究并發(fā)布，自 2002 年海爾集團(tuán)以 489 億元（人民幣）的品牌價(jià)值首次問(wèn)鼎中 國(guó)最有價(jià)值品牌榜首以來(lái)， 2012 年，海爾集團(tuán)以 962.8 億元（人民幣）連續(xù) 11 年蟬聯(lián)

13、中國(guó) 最有價(jià)值品牌。海爾品牌價(jià)值走勢(shì)（單位：億元） 編輯本段海爾財(cái)務(wù)管理研發(fā)課程 背景歷時(shí)整整 6 個(gè)月，安越資深財(cái)務(wù)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與海爾財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)組成了專題項(xiàng)目組， 密切合作， 深入研究，梳理并總結(jié)了從 2006 年到 2012 年期間海爾財(cái)務(wù)管理體系實(shí)施的一系列變革措 施。同時(shí)，通過(guò)項(xiàng)目組對(duì)海爾 “人單合一雙贏模式 ”的成功因素的深入解讀和研究，呈現(xiàn)出財(cái) 務(wù)管理變革對(duì)企業(yè)商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)成果的重要作用， 并且項(xiàng)目組對(duì)海爾財(cái)務(wù)管理變革中重要 的環(huán)節(jié)和突出成果也進(jìn)行了總結(jié)， 尤其是 “海爾財(cái)務(wù)共享管理 ”和“海爾營(yíng)運(yùn)資金管理 ”更是值 得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的卓越管理典范7 。海爾CFO寄語(yǔ)六年來(lái)，

14、海爾財(cái)務(wù)一直致力于能夠以規(guī)劃未來(lái)的能力引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展， 真正成為海爾戰(zhàn)略的承 接者、管理模式的建設(shè)者。 與此同時(shí)， 我們也希望海爾財(cái)務(wù)變革的成果也能像海爾美好生活 產(chǎn)品一樣，為業(yè)界的朋友們提供一些可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，履行 “真誠(chéng)到永遠(yuǎn) ”的社會(huì)責(zé)任。 海爾財(cái)務(wù)管理體系變革 在海爾實(shí)現(xiàn)人單合一雙贏模式的道路上，財(cái)務(wù)管理體系成為承接戰(zhàn)略和推行戰(zhàn)略的建設(shè)者。 這個(gè)變革是一個(gè)系統(tǒng)工程， 只考慮其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。 這個(gè)系統(tǒng)工 程包括戰(zhàn)略、組織、流程、驅(qū)動(dòng)機(jī)制的全面變革，并在海爾 “人單合一雙贏 ”管理模式發(fā)展下 不斷優(yōu)化。規(guī)劃未來(lái)引領(lǐng)雙贏的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、 精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)角色定位、 滿足需求的

15、資源配置、 強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管控和信息管理系統(tǒng)是海爾財(cái)務(wù)管理體系變革的重要特征和成功因素。 營(yíng)運(yùn)資金的重要性對(duì)任何一家企業(yè)都是不言而喻的， 如何實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金管理的效率、 效益最 大化和風(fēng)險(xiǎn)管控，是每一家企業(yè)都在尋找的答案。海爾作為一家全球化運(yùn)營(yíng)企業(yè)， 從滿足客戶需求出發(fā)， 通過(guò)全流程和全價(jià)值鏈的資金運(yùn)營(yíng)管 理，著眼于實(shí)現(xiàn)盈利和現(xiàn)金利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)， 不斷調(diào)整營(yíng)運(yùn)資金的效率、 效益和風(fēng)險(xiǎn)控制以達(dá) 到最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)模式，逆勢(shì)實(shí)現(xiàn)了資金管理的二高：高效率和高效益；一低：風(fēng)險(xiǎn)低，并以此 帶動(dòng)新一輪的商業(yè)模式與運(yùn)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新，營(yíng)造了客戶、供應(yīng)商、企業(yè)自身多贏的局面。 海爾識(shí)別標(biāo)志的三次演變海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走

16、向世界的見(jiàn)證。 海爾的故事， 就是一部中國(guó)企業(yè)商標(biāo)創(chuàng)業(yè)史。 編輯本段企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。 它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。 海 爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以 市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化 本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同：主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的 目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌， 為民族爭(zhēng)光。 這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求 完美地結(jié)合在一起， 每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名

17、牌大目標(biāo)的過(guò)程中， 充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人 的價(jià)值與追求。張瑞敏張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到無(wú)”比 有”更重要、 無(wú)”勝 有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。 一切成功 的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為 張瑞敏如是說(shuō) 一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：不 用哲學(xué)看不清海爾。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只

18、要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世 界做出貢獻(xiàn) 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言 更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求海爾員工不斷接受創(chuàng)新管理的培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的 戰(zhàn)略發(fā)展階段-全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向, 海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。 第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌； 第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)； 第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。 海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整， 海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！ 2 編

19、輯本段服務(wù)理念先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品： 質(zhì)量是產(chǎn)品的生命， 信譽(yù)是企業(yè)的根本， 產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)， 用戶滿意 才是目的。營(yíng)銷不是 “賣”而是 “買”，是通過(guò)銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度， “買”到用戶忠 誠(chéng)的心。浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌， “半籌 ”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市 場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)：海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引 導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變：我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不 斷提高目標(biāo)。創(chuàng)造未來(lái)：創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足 用戶個(gè)性化需求；就是用 “心 ”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，

20、對(duì)用戶用 心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公 司專家所言： “在海爾國(guó)際化進(jìn)程中， 一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造 感動(dòng)、 極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象， 啟動(dòng)美好未來(lái)！1、“人人是人才，賽馬不相馬 ”你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)?，F(xiàn)在缺的不是人才， 而是出人才的機(jī)制。 管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建 “賽馬場(chǎng) ”為每個(gè)員工 營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才； 三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才 “三工 并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)

21、中層干部分類考核，每一位干部的職位都 不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力， 讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力， 這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗?！霸谖灰芸?”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是 集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避 免違法違紀(jì)。 “升遷靠競(jìng)爭(zhēng) ”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系， 讓優(yōu)秀的人 才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)， 讓每個(gè)人既感到有壓力， 又能夠盡情施展才華， 不至于埋沒(méi)人才。 “屆滿應(yīng)輪崗 ”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期， 屆滿之后輪換部門。 這樣做是防止 干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒(méi)有新局面。 輪流 制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)， 成為多面手， 為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。3. 人材、人才、人財(cái) 張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析， 他提出企業(yè)里人