精益管理工具實(shí)用手冊(cè)(上)

1、精益管理工具實(shí)用手冊(cè)二零一五年六月二十日目錄一、精益管理工具箱分類(lèi)1二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述4三、部分精益管理工具介紹1( 一 )發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具11.精益改善地圖12.八大浪費(fèi)23.價(jià)值流分析6( 二 )問(wèn)題分析工具101.魚(yú)骨圖分析法102.群策群力113.VOC124.優(yōu)先矩陣135.SPC146.柏拉圖167.5WHY分析法17( 三 )改善問(wèn)題工具錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。1.PDCA錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。2.ECRS分析法錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。3.全員設(shè)備維護(hù)（ TPM）錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。4.目視管理錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。5.FMEA錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。6.突破改善周 .錯(cuò)誤

2、 ! 未定義書(shū)簽。7.SMED.錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。8.QC小組活動(dòng) .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。9.方針管理 .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。( 四 )組織保障工具 .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。1.5S 管理 .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。2.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（ TWI） .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。3.一點(diǎn)課（ OPL） .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。4.A3 報(bào)告 .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。5.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。6.合理化建議 / 提案改善 .錯(cuò)誤 ! 未定義書(shū)簽。一、精益管理工具箱分類(lèi)在推行精益管理過(guò)程中 , 可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點(diǎn)可以將精益工具箱從以下使用場(chǎng)景進(jìn)行分類(lèi)：使用場(chǎng)景

3、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具分析問(wèn)題工具適合部門(mén)改善工具應(yīng)用場(chǎng)景專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)1.精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價(jià)值，存在哪些浪費(fèi)2.八大浪費(fèi)識(shí)別精益所定義的常見(jiàn)的浪費(fèi)類(lèi)別， 找出需要改善的問(wèn)題點(diǎn)3.價(jià)值流分析通過(guò)價(jià)值流分析了解流程的狀態(tài)， 從而發(fā)現(xiàn)流程中的問(wèn)題，尋求改善的突破口4.魚(yú)骨圖用于發(fā)現(xiàn)造成問(wèn)題發(fā)生的根本原因，利用5MIE對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深層次的分析5.群策群力通過(guò)規(guī)范化的研討形式集思廣益， 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并制定改善對(duì)策6. VOC通過(guò)對(duì)客戶(hù)的需求分析，找出問(wèn)題的原因所在7.5WHY通過(guò)研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的深層次原因8.優(yōu)先矩陣判斷問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)別，明確關(guān)鍵問(wèn)題，便于合理分配資源使用場(chǎng)景分析問(wèn)題

4、工具改善問(wèn)題工具改善工具應(yīng)用場(chǎng)景9. SPC通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過(guò)程的變化點(diǎn)10.柏拉圖區(qū)分各問(wèn)題對(duì)結(jié)果的影響程度，以確定主要問(wèn)題11.PDCA對(duì)改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理12.ECRS用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的工作效率13.全面生產(chǎn)維護(hù)在物流和有設(shè)備或車(chē)輛的領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)和設(shè)備改良14.目視管理1、 在物流備品備件庫(kù)利用看板實(shí)現(xiàn)可視化管理；2、 對(duì)于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；15.FMEA對(duì)過(guò)程產(chǎn)生問(wèn)題進(jìn)行的原因進(jìn)行分析與防治16.突破改善周通過(guò)改善活動(dòng)創(chuàng)建一種成功的模式， 再由點(diǎn)到面推廣應(yīng)用17.方針管理將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)

5、合的方式適合部門(mén)專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)使用場(chǎng)景改善問(wèn)題工具組織保障工具適合部門(mén)改善工具應(yīng)用場(chǎng)景專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)18.SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)切換時(shí)間縮短19.QC小組活動(dòng)按照 QC課題開(kāi)展模式進(jìn)行的精益改善活動(dòng)20.5S系統(tǒng)而完整地進(jìn)行整理、整頓、清掃，實(shí)現(xiàn)安全、清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動(dòng)21.TWI對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練22.一點(diǎn)課用于團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)分享23. 合理化建議 / 提案改善基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善A3報(bào)告是一種精益報(bào)告方法 , 把問(wèn)題的源頭 , 分析 , 糾24.A3報(bào)告正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張 A3的紙上表達(dá)出來(lái) , 并及時(shí)更新或報(bào)告結(jié)果25.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

6、通過(guò)對(duì)工作方法的優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)文件，使工作方法固化、標(biāo)準(zhǔn)化二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)價(jià)值流分析 、ECRS、1、運(yùn)用價(jià)值流圖宏觀描述流程，尋找價(jià)值改善點(diǎn)；尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作1時(shí)間測(cè)算、 5why、82、通過(guò) 5why、VOC方法探尋流程價(jià)值改善點(diǎn)；大浪費(fèi)、 VOC、標(biāo)準(zhǔn)3、運(yùn)用 ECRS原則消除流程中的浪費(fèi)點(diǎn)；流程從流程周期、價(jià)值節(jié)點(diǎn)等方面進(jìn)行4、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；優(yōu)化，提高流程的增值比?；?、通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、容1、分階段、分重點(diǎn)確定改善內(nèi)容，逐步PDCA、5why、

7、5w2h、 易出錯(cuò)、不能達(dá)到預(yù)期效果的工作內(nèi)容；消除掉有問(wèn)題的工作部分；防呆法、 SMED、甘特2、運(yùn)用 5why、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問(wèn)題原因；2、通過(guò)工作方法的改善達(dá)到指標(biāo)的變2圖、目視化、 VOC、3、運(yùn)用防呆法、 smed、目視化等精益工具制定問(wèn)題改善實(shí)施對(duì)策；化；柏拉圖、 OPL、A3、4、將制定的對(duì)策按照甘特圖的匯總，進(jìn)行任務(wù)跟蹤管理；3、將工作實(shí)施辦法更加簡(jiǎn)單化、 標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)準(zhǔn)化5、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；4、去除掉管理中重復(fù)部分（表單、不同6、使用 A3 報(bào)告匯總改善效果；部門(mén)做相同工作等），讓工作更有效率；序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)

8、需要達(dá)到的目標(biāo)1、對(duì)未達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)工作內(nèi)容，或影響指標(biāo)、目標(biāo)的問(wèn)題點(diǎn)，按照1、培訓(xùn)參與者對(duì)改善方法的理解、具備QCC、PDCA、5W2H、PDCA的模式改善或解決；改善的思維與方法；5why、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)2、對(duì)于部分較難課題， 通過(guò) QCC小組，使用 5W2H、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖、32、從成本（時(shí)間、人力、物資）等方面骨圖、標(biāo)準(zhǔn)化、 15 字 5why 等方法分析問(wèn)題并制定對(duì)策；目標(biāo)、 A33、課題得到改善或解決后使用 A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)；得到降低；3、形成改善型的制度， 讓改善成為習(xí)慣；4、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；1、按照 TPM設(shè)備管理方法完善設(shè)備管理內(nèi)容：

9、設(shè)備的日常點(diǎn)檢方法、標(biāo)準(zhǔn)、制度；設(shè)備的定期點(diǎn)檢與維護(hù)方法、標(biāo)準(zhǔn)、制度；1、完善設(shè)備管理方法；2、對(duì)設(shè)備故障建立標(biāo)準(zhǔn)化的反饋、處理方法；2、建立快速的設(shè)備管理反應(yīng)機(jī)制；4TPM、防呆、目視化3、對(duì)設(shè)備部件建立零庫(kù)存的管理模式；3、改善現(xiàn)狀設(shè)備現(xiàn)狀問(wèn)題，提升質(zhì)量與4、對(duì)常出現(xiàn)問(wèn)題的設(shè)備故障點(diǎn)，問(wèn)題按照課題改善的模式進(jìn)行改善；5、使用 A3、 QCC課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果；效率；6、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)1、運(yùn)用TWI人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容、方法、頻次、培1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；訓(xùn)效果評(píng)價(jià)）；2、建立崗位人員定期能

10、力評(píng)估與再教育5 TWI、合理化建議2、在部門(mén)、企業(yè)建立提案改善制度；方法、判斷標(biāo)準(zhǔn)；3、創(chuàng)造部門(mén)、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化；3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氛圍與文化；1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；1、在生產(chǎn)車(chē)間、辦公場(chǎng)所和對(duì)生產(chǎn)工具按照5S 的方法進(jìn)行管理；2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的責(zé)任人、65S、目視化2、在生產(chǎn)車(chē)間、辦公場(chǎng)所，運(yùn)用目視化的管理理念進(jìn)行管理工作，讓判斷標(biāo)準(zhǔn)；管理成為一目了然的管理；3、管理內(nèi)容開(kāi)始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理；三、部分精益管理工具介紹以下是煙草商業(yè)精益改善過(guò)程經(jīng)常使用的部分工具介紹：( 一) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具1. 精益改善地圖（ 1）

11、 定義：以橫軸為業(yè)務(wù)流程細(xì)化，以縱軸為客戶(hù)的價(jià)值和流程的浪費(fèi)，在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個(gè)層次，逐次標(biāo)明客戶(hù)價(jià)值點(diǎn)的重要程度和流程中浪費(fèi)的嚴(yán)重程度越來(lái)越高。（ 2） 改善地圖步驟：第一步，繪制橫軸，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步梳理、細(xì)化為日常工作環(huán)節(jié)。第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確相應(yīng)的客戶(hù)價(jià)值點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn)。第三步，在交叉格中，對(duì)不同日常工作環(huán)節(jié)中對(duì)應(yīng)的客戶(hù)價(jià)值點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以白、黃、紅、黑的顏色進(jìn)行標(biāo)注，完成精益改善地圖。2. 八大浪費(fèi)（ 1）. 定義八大浪費(fèi)是指在精益管理過(guò)程被定義的與通常意義上浪費(fèi)所不同的管理浪費(fèi)類(lèi)型。按照精益的理念，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、設(shè)

12、備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，精益管理將浪費(fèi)歸納為八各種類(lèi)，分別是：不良浪費(fèi)、過(guò)分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)，簡(jiǎn)稱(chēng)為八大浪費(fèi)。（ 2）. 八種浪費(fèi)的內(nèi)容 不良的浪費(fèi)所謂不良的浪費(fèi)，是指由于生產(chǎn)或工作過(guò)程中出現(xiàn)不合格，需要進(jìn)行返工處置而造成時(shí)間、人力、物力的浪費(fèi)，以及由此造成客戶(hù)的損失。這類(lèi)浪費(fèi)將會(huì)造成：材料損失、設(shè)備、人員、時(shí)間的損失；通過(guò)額外的修復(fù)、鑒別、返工等活動(dòng)造成修復(fù)的過(guò)程損失；同時(shí)由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽(yù)的下降。 加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)也叫過(guò)分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過(guò)分精確的加

13、工， 例如實(shí)際加工精度過(guò)高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)，即超出客戶(hù)需求的額外的操作部分。 動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在， 常見(jiàn)的動(dòng)作浪費(fèi)主要有以下 12 種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止、作業(yè)動(dòng)作過(guò)大、左右手交換、步行過(guò)多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。在辦公過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)動(dòng)作的浪費(fèi)，大家可以參照以上的12種行為尋找類(lèi)似的浪費(fèi)活動(dòng)。 搬運(yùn)的浪費(fèi)用精益管理的理念判斷，搬運(yùn)是一

14、種不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)， 由此而帶來(lái)物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。在實(shí)際的生產(chǎn)或工作活動(dòng)中，搬運(yùn)是一種必須的行為，比如：我們需要從二樓到三樓去處理審批的報(bào)表。 雖然這種類(lèi)似的搬運(yùn)是暫時(shí)無(wú)法消除的， 但是我們可以使用改善的工具將搬運(yùn)這種浪費(fèi)活動(dòng)減少到最低。 一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來(lái)減少人工搬運(yùn)，這其實(shí)也不是改善搬運(yùn)浪費(fèi)的方式，因?yàn)椋徇\(yùn)活動(dòng)本身并沒(méi)有被消除掉。 庫(kù)存的浪費(fèi)按照過(guò)去的管理理念，人們認(rèn)為庫(kù)存雖然是不好的東西，但卻是必要的。精益管理的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫(kù)存是沒(méi)有必要的

15、，甚至認(rèn)為庫(kù)存是萬(wàn)惡之源。由于庫(kù)存數(shù)量多，將生產(chǎn)過(guò)程中故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問(wèn)題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見(jiàn)問(wèn)題，造成錯(cuò)覺(jué)誤認(rèn)為管理水平以及非常好。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫(kù)存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線影響掩蓋了。如果降低庫(kù)存，就能將上述問(wèn)題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫(kù)存浪費(fèi)。這里的庫(kù)存不完全指產(chǎn)品，庫(kù)存可以是較長(zhǎng)時(shí)間的審核時(shí)間、較多的資金庫(kù)存、放置待審核的文件等待。 制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)制造過(guò)多或過(guò)早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒(méi)有好處，還隱藏了由于等待所帶來(lái)的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善

16、的機(jī)會(huì)。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過(guò)多或過(guò)早， 會(huì)帶來(lái)龐大的庫(kù)存量， 利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。如果不對(duì)制造過(guò)多、過(guò)早產(chǎn)生問(wèn)題的分析，永遠(yuǎn)不知道在整個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)中，問(wèn)題在哪里，那么整個(gè)流程將會(huì)一成不變。精益管理要求的是“剛剛好” - 不早、不晚，恰到好處。 等待的浪費(fèi)由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、 作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o(wú)事可做的等待，被稱(chēng)為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢(shì)必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動(dòng)幅度過(guò)大， 有時(shí)很忙

17、， 有時(shí)造成人員、 設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要原因。等待的浪費(fèi)不要只局限在生產(chǎn)的過(guò)程，客戶(hù)的等待、文件的等待、等待某一個(gè)節(jié)點(diǎn)人員工作的結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機(jī)等等均屬于等待浪費(fèi)的范疇。 管理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的由于管理方法的不當(dāng)造成問(wèn)題發(fā)生。同時(shí)管理人員由于采取補(bǔ)救措施而造成的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問(wèn)題，精益管理所提倡的管理應(yīng)該是具有預(yù)見(jiàn)性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進(jìn)過(guò)程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。3. 價(jià)值流分析（ 1）. 定義價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰?/p>

18、并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻?hù)的全過(guò)程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。 一個(gè)完整的價(jià)值流包括增值和非增值活動(dòng)， 如供應(yīng)鏈成員間的溝通、 物料的運(yùn)輸、生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程等。價(jià)值流也可以從生產(chǎn)之外的一項(xiàng)事務(wù)活動(dòng)進(jìn)行， 操作的辦法同產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程是相同的。價(jià)值流圖是用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)和流線從頭到尾描繪每一個(gè)工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個(gè)未來(lái)狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善的方向和結(jié)果。（ 2）. 價(jià)值流圖分

19、析過(guò)程： 實(shí)施價(jià)值流的組織準(zhǔn)備成立價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個(gè)產(chǎn)品族的價(jià)值，分清每個(gè)活動(dòng)各自在價(jià)值流中所處的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。A. 調(diào)查顧客需求，明確、細(xì)化需求首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿?xì)具體的要求。比如：顧客在要求快速反應(yīng)時(shí)候，應(yīng)該細(xì)化為對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的快速反應(yīng)，還是補(bǔ)貨的及時(shí)性，或者是縮短提前期等。B. 分析潛在流潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術(shù)人力資源、電子商務(wù)、財(cái)務(wù)成本等；外部影響主要考慮社會(huì)環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢(shì)等。C. 繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流供應(yīng)鏈過(guò)程圖包括了供應(yīng)鏈上每一個(gè)成員的所有項(xiàng)目，通過(guò)這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個(gè)流動(dòng)

20、過(guò)程、總的運(yùn)輸路程、花費(fèi)的總時(shí)間，價(jià)值流團(tuán)隊(duì)共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費(fèi)，哪些是可以通過(guò)改變現(xiàn)狀減少的浪費(fèi)。為進(jìn)一步的分析打下基礎(chǔ)。D. 決策點(diǎn)分析決策點(diǎn)是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點(diǎn)，決策點(diǎn)分析可以幫助供應(yīng)鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當(dāng)決策點(diǎn)改變時(shí)，可以幫助重新設(shè)計(jì)此產(chǎn)品的價(jià)值流。E. 尋找浪費(fèi)對(duì)于每個(gè)單獨(dú)的企業(yè)價(jià)值流分析，可以從豐田提出的7 種浪費(fèi)入手：過(guò)量生產(chǎn)、不合適的過(guò)程、不必要的移動(dòng)、庫(kù)存、運(yùn)輸、廢品和等待，確認(rèn)浪費(fèi)，采取措施消除浪費(fèi)。F. 確定瓶頸，制定改善計(jì)劃通過(guò)前面的分析，可以明確當(dāng)前供應(yīng)鏈價(jià)值流的瓶頸部分。這一步則是針對(duì)此瓶頸，按照精益價(jià)值流的思想制定相應(yīng)的改善計(jì)劃

21、。比如：對(duì)于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)節(jié)拍、單件流思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對(duì)于分銷(xiāo)系統(tǒng)，可以從倉(cāng)庫(kù)布置、分銷(xiāo)商地理位置、運(yùn)輸方式、庫(kù)存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信任、合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系。 評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的價(jià)值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價(jià)值流的每一項(xiàng)活動(dòng)，定期回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進(jìn)展了多少，接下來(lái)我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類(lèi)的問(wèn)題，不斷地提出一項(xiàng)具體活動(dòng)是否真正為顧客創(chuàng)造了價(jià)值的疑問(wèn)，并給出解決的辦法。（ 3）. 價(jià)值流圖案例：( 二) 問(wèn)題分析工具1. 魚(yú)骨圖分析法（ 1）定義：魚(yú)骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”

22、的方法，它也可稱(chēng)為“因果圖”。魚(yú)骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，但隨著該工具的不斷拓寬，魚(yú)骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，而不只是質(zhì)量管理。魚(yú)骨圖分析法，它是從管理的各個(gè)不同角度找出問(wèn)題以探尋找到所有問(wèn)題發(fā)生原因的一種分析工具。（ 2）魚(yú)骨圖的類(lèi)型? 整理問(wèn)題型魚(yú)骨圖各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而 是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。? 原因型魚(yú)骨圖特性值通常以“為什么 ”來(lái)寫(xiě)? 對(duì)策型魚(yú)骨圖特性值通常以“如何提高/ 改善 ”來(lái)寫(xiě)（ 3）魚(yú)骨圖分析法的步驟 定問(wèn)題的特性問(wèn)題的特性就是“工作的結(jié)果”。首先，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員講解會(huì)議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問(wèn)題，并就此達(dá)成一致意見(jiàn) 特性和主骨特性寫(xiě)在右端，用四方框圈

23、起來(lái)。主骨用粗線畫(huà)，加箭頭標(biāo)志。 大骨和要因大骨上分類(lèi)書(shū)寫(xiě)3 6 個(gè)要因，用四方框圈起來(lái)。 中骨、小骨、孫骨中骨“事實(shí)”；小骨要圍繞“為什么會(huì)那樣？”來(lái)寫(xiě)；孫骨要更進(jìn)一步來(lái)追查“為什么會(huì)那樣？”來(lái)寫(xiě)。 入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”。 深究要因? 考慮對(duì)特性影響的大小和對(duì)策的可能性，深究要因 ( 不一定是最后的要因 ) 。2. 群策群力（ 1）定義“群策群力”是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、直接的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題的方法：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會(huì)議上把這些改善建議交給高級(jí)主管。在決策會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出“行”或“不行

24、”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。（ 2）實(shí)施步驟第一、 將觀察到的具體的負(fù)面實(shí)施羅列出來(lái)；第二、 通過(guò)頭腦風(fēng)暴法找出負(fù)面實(shí)施的根本原因；第三、 聚焦重要原因，找出重要原因間的關(guān)系，挖出問(wèn)題的深層原因；第四、 將問(wèn)題梳理，確定問(wèn)題是不是同層級(jí)的、專(zhuān)業(yè)化的，然后確定出問(wèn)題解決的先后順序；第五、 制定消除問(wèn)題的具體目標(biāo)；第六、 制定詳細(xì)的、可操作的方案；3. VOC（ 1）定義VOCvoice of custome，意即客戶(hù)聲音?？蛻?hù)聲音是通過(guò)一系列工具、方法、技術(shù)收集、分析和研究客戶(hù)需求，以及客戶(hù)重視的需求部分和對(duì)于這些需

25、求是如何評(píng)價(jià)的。VOC常被用于確定和開(kāi)展改進(jìn)方案的分析工具。VOC研究方法是對(duì)客戶(hù)需求研究中一種經(jīng)典的處理方法，它能夠幫助研究人員從紛繁復(fù)雜的用戶(hù)聲音中捕捉到用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的明確要求或潛在需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的洞察，為服務(wù)客戶(hù)提供更多的協(xié)助，迅速找準(zhǔn)問(wèn)題的原因之所在。（ 2） VOC操作流程第一，搜集用戶(hù)的“聲音” 。VOC深訪的核心原則要跟隨用戶(hù)的思路，不必強(qiáng)求在一個(gè) VOC訪談中覆蓋每一個(gè)問(wèn)題或者每一件事情，也不必強(qiáng)求按照訪談提綱的順序逐個(gè)發(fā)問(wèn)，盡可能地跟隨客戶(hù)的思路、挖掘出屬于客戶(hù)的真正的觀點(diǎn)或看法，而非研究人員希望得到的答案，完成這一目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)相應(yīng)的VOC訪談技巧培訓(xùn)，如探詢(xún)方法

26、等。第二，識(shí)別和篩選客戶(hù)的“聲音”。識(shí)別客戶(hù)聲音主要是結(jié)合客戶(hù)表達(dá)，在客戶(hù)聲音（對(duì)話段落）中標(biāo)注出“場(chǎng)景”和“聲音” 。識(shí)別出場(chǎng)景和聲音之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行篩選。第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶(hù)的“聲音”。經(jīng)過(guò)篩選得到的聲音依然是客戶(hù)的原始語(yǔ)言（對(duì)話段落），需要對(duì)其進(jìn)行提煉，轉(zhuǎn)化為包含客戶(hù)需求或認(rèn)知的、只含有一個(gè)意思的簡(jiǎn)明表述，這一過(guò)程通常使用5W1H法和聯(lián)想法來(lái)完成。 5W1H法是針對(duì) Who（主體是誰(shuí)）、Why（為何理由）、When（何時(shí)）、What（內(nèi)容）、Where（使用場(chǎng)景）以及 How（何種方式） 6 個(gè)要素的系統(tǒng)分析方法， 并且必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論、 一致認(rèn)可的結(jié)果才能作為最終的提煉結(jié)果。4.

27、 優(yōu)先矩陣（ 1）定義優(yōu)先矩陣是針對(duì)通過(guò)經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問(wèn)題或解決問(wèn)題的措施，確定問(wèn)題或措施的優(yōu)先順序的方法。（ 2）如何使用優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們?cè)诰仃噲D或樹(shù)圖的分析中，根據(jù)權(quán)重系數(shù)和決定準(zhǔn)則測(cè)量/ 評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)性， 通過(guò)比較直觀的判斷維度將各問(wèn)題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實(shí)施的方案。一旦我們通過(guò)諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹(shù)圖或其他方法構(gòu)建/ 識(shí)別了關(guān)聯(lián)和選項(xiàng) / 可選方案后，一般就要進(jìn)入決定階段。優(yōu)先矩陣可以讓我們進(jìn)行相關(guān)比較，并以一種有組織的方式表達(dá)信息，這樣我們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評(píng)價(jià)支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用可以參見(jiàn)下圖所示：5. SPC（1）定義SPC -Stati

28、stical Process Control（統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制），是一種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的過(guò)程控制工具。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)據(jù)變化狀況進(jìn)行分析判斷過(guò)程的變化情況，而做出反饋，并采取措施消除其影響，使過(guò)程維持在僅受隨機(jī)性因素影響的受控狀態(tài)，達(dá)到控制過(guò)程的目的。（ 2）運(yùn)用方法實(shí)施 SPC的過(guò)程一般分為兩大步驟：首先用 SPC工具對(duì)過(guò)程進(jìn)行分析，如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析結(jié)果采取必要措施：可能需要消除過(guò)程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來(lái)減小過(guò)程的隨機(jī)波動(dòng)以滿(mǎn)足過(guò)程能力的需求。SPC案例圖第二步則是用控制圖對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)過(guò)程數(shù)據(jù)的變化制定監(jiān)控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點(diǎn)并及時(shí)通報(bào)。目前

29、在實(shí)際中大量運(yùn)用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖，但控制圖不僅限于此。6. 柏拉圖（ 1）定義柏拉圖是在分析問(wèn)題后，在得出的大量問(wèn)題中如何確定出主要問(wèn)題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚(yú)骨圖分析及資料搜集后，通過(guò)對(duì)問(wèn)題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸類(lèi)、分析，使用次數(shù)分布技術(shù)，區(qū)分出“少數(shù)重點(diǎn)因素”和“大量微細(xì)因素”，將少數(shù)的影響結(jié)果的因素確定出來(lái)以最少的代價(jià)解決掉最多的影響。（ 2）如何使用第一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并按照問(wèn)題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序排列，如下圖所示：?jiǎn)栴}類(lèi)別因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其他故障件數(shù)21821012330287618441043不合格率

30、29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累計(jì)不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%第二、計(jì)算因素造成的問(wèn)題的累計(jì)占比數(shù)，如上圖“累計(jì)不合格率”，其中因素1 的累計(jì)不合格率等于其不合格率；因素2 的累計(jì)不合格率等于因素1 不合格率加因素2 的不合格率，以此類(lèi)推，直到累計(jì) 100%為止。如上表所示；第三、按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中X 坐標(biāo)為問(wèn)題的各個(gè)因素，縱坐標(biāo)主軸為問(wèn)題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標(biāo)則為問(wèn)題因素發(fā)生的累積百分率；柏拉圖全圖第四、在圖表中選出累

31、計(jì)百分比達(dá)到 80%左右的所有問(wèn)題因素。 其中占比 80%的因素可以在 80%左右偏差，不做嚴(yán)格的規(guī)定。則，確定的達(dá)到累計(jì)為 80%的幾個(gè)因素則為影響問(wèn)題發(fā)生的主要因素；第五、根據(jù)確定的主要因素制定改善對(duì)策并加以跟蹤；7. 5WHY分析法（ 1）定義所謂 5WHY分析法，又稱(chēng)“ 5 問(wèn)法”或者“ 5 個(gè)為什么”，也就是對(duì)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)連續(xù)以5 個(gè)“為什么”來(lái)自問(wèn)，以追究其真正原因。但使用時(shí)不限定只做“5 次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因?yàn)橹梗袝r(shí)可能只要3 次，有時(shí)也許要10 次。這個(gè)方法有 4 個(gè)主要部分：把握現(xiàn)狀、原因調(diào)查、問(wèn)題糾正、通過(guò)“差錯(cuò)防止”過(guò)程進(jìn)行預(yù)防。（ 2） 5why 分析法基本