一個(gè)IT公司銷售部的薪酬和提成制度

1、純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤(rùn)）購(gòu)一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此 外銷售人員沒(méi)有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。純傭金制的銷售報(bào)酬制度在 美國(guó)有 20%的企業(yè)采用，國(guó)內(nèi)的企業(yè)運(yùn)用得也較多。計(jì)算公式如下：個(gè)人收入一銷售額（或毛利、利潤(rùn)）X提成率統(tǒng)傭金制的實(shí)施需要一系列的條件，具體包括已有人獲得眾所周知的高額收人 收入一旦獲得， 有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性； 從開(kāi)始工作到首次提成的時(shí)間勿須太長(zhǎng)； 純傭金制適用的產(chǎn)品應(yīng)是單價(jià)不特別高，但毛利率又非?？捎^的產(chǎn)品。純傭金制最大的優(yōu)點(diǎn)就在于銷售報(bào)酬指向非常明確，能激勵(lì)銷售人員努力工 作。它還將銷售人員工資成本的風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，大大降低了公

2、司運(yùn) 營(yíng)成本的壓力。當(dāng)然，其弊端也是很明顯的：完全的傭金行為導(dǎo)向使得銷售人員熱 衷于進(jìn)行有利可圖的交易，而對(duì)其他不產(chǎn)生直接效益的事情不予重視，有時(shí)甚至?xí)?損害公司的形象：純傭金制帶給銷售人員的巨大風(fēng)險(xiǎn)和壓力，減弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn) 定性和凝聚力；易于助長(zhǎng)銷售人員驕傲自大，不服從管理，不尊重領(lǐng)導(dǎo)的傾向。純薪金制純薪金制指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。純薪金制在美國(guó)有 28%的企業(yè)運(yùn)用。公式可以表示為：個(gè)人收入 =固定工資當(dāng)推銷員對(duì)金錢(qián)以外的東西（如榮譽(yù)、地位、能力鍛煉等等）有了強(qiáng)烈的需求 時(shí)，再單純地采取提成刺激的方式，就起不到激勵(lì)的效果了，這時(shí)宜于采用純薪金 制；尤其是

3、在知識(shí)分子云集的銷售隊(duì)伍中，或是實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)里，采取純 薪金制實(shí)際上已經(jīng)成為一種必然手段。純薪金制的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在易于管理、調(diào)動(dòng)，并使員工保持高昂的土氣和忠誠(chéng)度。 但由于對(duì)銷售人員缺少金錢(qián)的刺激，容易形成大鍋飯作風(fēng)；固定工資制的實(shí)施給評(píng)估銷售人員的業(yè)績(jī)帶來(lái)了困難；不利于公司控制銷售費(fèi)用；工資晉升制度復(fù)雜且產(chǎn)生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進(jìn)取心的銷售人員。基本制基本制指將銷售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有 一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷 售員當(dāng)期完成的銷售額超過(guò)設(shè)置指標(biāo)，則超過(guò)以上部分按比例提成?；局茖?shí)際上 就是混合了固

4、定薪金制和純提成制的特點(diǎn)，使得銷售人員收入既有固定薪金作保 障，又與銷售成果掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對(duì)固定的收入基礎(chǔ)， 使他們不至于對(duì)未來(lái)收入的情況心里完全沒(méi)底。正因?yàn)榛局萍婢吡思冃浇鹬坪图?提成制兩者的特點(diǎn)，所以成為當(dāng)前最通行的銷售報(bào)酬制度，在美國(guó)約有50%的企業(yè)采用。用公式表示如下：個(gè)人收入二基本工資+（當(dāng)期銷售額一銷售定額）X提成率或個(gè)人收入二基本工資+ （當(dāng)期銷售額一銷售定額）*毛利率X提成率在實(shí)際工作中，有些公司名義上實(shí)行的也是工資十提成的收入制度，但是規(guī)定 如果當(dāng)月沒(méi)有完成銷售指標(biāo)，則按一定的比例從基本工資中扣除。例如某公司規(guī)定 每月每人的銷售指標(biāo)為 10 萬(wàn)元，基

5、本工資 1000元，當(dāng)月不滿銷售指標(biāo)的部分，則 按 1%的比例扣款。 這實(shí)際上是一種變相的全額提成制， 因?yàn)樗酥笜?biāo)前后比例不 一定一致以外，性質(zhì)都是一樣的。瓜分制瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來(lái)確定報(bào)酬， 從而瓜分收入總額。 公式表示如下：個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資X（個(gè)人月銷售額十全體月銷售額）或個(gè)人月工資=團(tuán)體總工資X（個(gè)人月銷售毛利完成額寧全體月售毛利完成總額）團(tuán)體總工資=單人額定工資X人數(shù)瓜分的人數(shù)（起碼多于五人），否則易于串 通作弊，從而達(dá)不到鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提高工作效率的目的。瓜分制的優(yōu)點(diǎn)在于： 操作簡(jiǎn)單， 易學(xué)易懂

6、： 成本相對(duì)固定， 卻照樣能鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。 其主要弊端：?jiǎn)T工理解較為困難；瓜分制引發(fā)的較為激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于部門(mén) 之間的工作協(xié)調(diào)。浮動(dòng)定額制浮動(dòng)定額指的是將每月的銷售定額（當(dāng)月的銷售總額除以銷售人員人數(shù)所得的 人均銷售額）乘以一定比例，如果某員工的個(gè)人實(shí)際完成銷售額在定額以下，則只 拿基本工資，如果完成的銷售額在浮動(dòng)定額以上， 則超過(guò)定額部分按一定比例提成， 外加基本工資。公式表示如下：個(gè)人工資二基本工資十（個(gè)人當(dāng)期銷售額一當(dāng)期浮動(dòng)定額）X提成率當(dāng)期浮動(dòng)定額=當(dāng)期人均銷售額X比例其中，設(shè)定的比例一般為 70%90%較為合適采用浮動(dòng)定額制時(shí)要確保如下兩條： 1每個(gè)銷售員的銷售機(jī)會(huì)比較均衡， 2參

7、 與浮動(dòng)定額制的銷售員人數(shù)要盡可能多。浮動(dòng)定額制可以綜合反應(yīng)市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員收入的影 響；操作起來(lái)比較簡(jiǎn)單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵(lì)內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)，大大提 高工作效率有助于控制成本。但是浮動(dòng)定額制引發(fā)的激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，有損內(nèi)部的 團(tuán)結(jié)合作。同期比制同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，如果比上一年差，則予以處罰，處罰程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：個(gè)人工資=基本工資十（當(dāng)期銷售額一定額）X提成率X（當(dāng)期銷售額十 去年同期銷售額） nn可以為1或2或3視需要而定。實(shí)施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時(shí)間較長(zhǎng)，資格較老而出現(xiàn)的老油 條的工作態(tài)度；或者是不安心于

8、本職工作，在外兼職而導(dǎo)致銷售額下降。它不適合 由于市場(chǎng)狀況的整體惡化而導(dǎo)致的銷售額下降。其最大優(yōu)點(diǎn)就在于見(jiàn)效快，但缺點(diǎn) 也很明顯，容易產(chǎn)生矛盾，而且由于操作時(shí)前后換算的困難，也使得采用同期比制 往往只能持續(xù)幾個(gè)月時(shí)間。落后處罰制度規(guī)定凡銷售額倒數(shù)第一名、第二名、第三名予以罰款落后處罰制度是針對(duì)公司銷售員中出現(xiàn)較多的松懈，不認(rèn)真努力工作的情況而 采取的一種治亂之法。其優(yōu)點(diǎn)是處罰面小，影響面大，能對(duì)其他人起到警示作用。 但同時(shí)易于使后進(jìn)人員產(chǎn)生消極心理，甚至與管理者對(duì)抗或離開(kāi)公司，所以這種方 法主要應(yīng)用于國(guó)有企業(yè)。排序報(bào)酬法所謂排序報(bào)酬法，即把所有銷售人員的報(bào)酬或工資各自固定，統(tǒng)計(jì)出當(dāng)月各位銷售員

9、的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名的順序發(fā)放工資。實(shí)施排序報(bào)酬法應(yīng)注意將最后一名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開(kāi)較大的差距，以防止出現(xiàn)吃大鍋飯的情況，該法所調(diào)動(dòng)的積極性與收入差距正相關(guān)。計(jì)算公式：個(gè)人工資二最高個(gè)人工資一（高低工資差距十當(dāng)期人數(shù)）X（名次一1）當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)急劇變化而無(wú)法確定銷售定額、提成率時(shí)，可以考慮排序報(bào)酬法排序制剔除了市場(chǎng)變化對(duì)銷售的影響，使職工的收入有保障，又鼓勵(lì)了適度的 競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高銷售員的忠誠(chéng)度有好處。但是在原有的銷售額已 經(jīng)很高的情況下，將很難鼓勵(lì)有新的突破。談判制所謂談判制是在基本制（基本工資十提成）的基礎(chǔ)上對(duì)據(jù)以提成的銷售收人與提成定額之間的差

10、距予以調(diào)整， 銷售人員按調(diào)整后的標(biāo)準(zhǔn)獲得報(bào)酬。 以公式表示為：銷售人員工資=基本工資十（銷售收入一定額）十提成率X（價(jià)格系數(shù)）n而價(jià)格系數(shù)又是由實(shí)際銷售價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的比例決定的，即：價(jià)格系數(shù)v =（實(shí)際銷售額/計(jì)劃價(jià)格銷售額）n所以，談判制的銷售報(bào)酬制度可綜合表示為：銷售人員工資=基本工資十（銷售收入一定額）x提成率x（實(shí)際銷售額 十計(jì)劃價(jià)格銷售額）n其中定額和提成率可由企業(yè)根據(jù)本行業(yè)和企業(yè)本身的情況予以確定和調(diào)整。根據(jù)銷售價(jià)格的具體情況，企業(yè)可以對(duì)價(jià)格系數(shù)的冪加以調(diào)整，如采取寬松政策， n 可定為1,如需采取較為嚴(yán)厲的政策，n也可定為2,甚至是3、4以此來(lái)嚴(yán)格 控制成交價(jià)格。采取談判制

11、的報(bào)酬制度可以克服產(chǎn)品銷售價(jià)格彈性過(guò)大，企業(yè)難以控制的缺 點(diǎn)，一定程度上預(yù)防了銷售人員為成交而故意壓低價(jià)格的現(xiàn)象發(fā)生。因?yàn)樘岢蓸?biāo)準(zhǔn) 與實(shí)際價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之間的系數(shù)密切相關(guān)，如果銷售人員故意以低價(jià)成交，那么 這一系數(shù)必然隨之減小，這樣銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提 成很少，銷售人員必然會(huì)權(quán)衡利弊，使企業(yè)的價(jià)格維持在合理的水平上銷售人員工資設(shè)計(jì)模型點(diǎn)石成金：如何解決銷售提成設(shè)計(jì)難題考慮業(yè)績(jī)、績(jī)效、職級(jí)三個(gè)緯度兼顧產(chǎn)品、通路、區(qū)域三者特點(diǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍的薪酬體系一直是企業(yè)薪酬體系的重點(diǎn)與難點(diǎn)，而在營(yíng)銷薪酬體系中，設(shè)置提成又是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題。特別是隨著越來(lái)越多的企業(yè)采用深度營(yíng)銷的戰(zhàn)略與管理方式

12、，多通路、多產(chǎn)品、多區(qū)域的營(yíng)銷體系成為未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。這首先對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的能力提成了更高的要求，同時(shí)也對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的管理與控制提岀了更高的要求。而提成顯然是管理與激勵(lì)營(yíng)銷隊(duì)伍的重要手段。因此，合理設(shè)置提成體系，以牽引營(yíng)銷隊(duì)伍的努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，就成為至關(guān)重要的問(wèn)題。提成體系設(shè)置存在的問(wèn)題從筆者在企業(yè)咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，絕大多數(shù)企業(yè)目前不具備在這種多產(chǎn)品、多通路、多區(qū)域的復(fù)雜情況下合理設(shè)置提成體系的能力，目前提成體系設(shè)置的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：不問(wèn)過(guò)程，以結(jié)果論英雄最常見(jiàn)的問(wèn)題就是只問(wèn)結(jié)果的提成方式，銷量、回款率等結(jié)果指標(biāo)高的業(yè)務(wù)員，提成就高，而相應(yīng)的這些指標(biāo)低的則提成就低，而不管銷售過(guò)

13、程。在一般情況下這種作法會(huì)帶來(lái)很大的問(wèn)題。這會(huì)誘使?fàn)I銷人員為提高業(yè)績(jī)而投機(jī)取巧、弄虛作假，損害企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。例如，在年終業(yè)務(wù)員采取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量，從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道，沒(méi)有形成有效的終端岀貨，對(duì)企業(yè)判斷、運(yùn)作都會(huì)產(chǎn)生很大的誤導(dǎo)。只看業(yè)績(jī)，不管績(jī)效與職級(jí)營(yíng)銷人員的提成體現(xiàn)了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在實(shí)際過(guò)程中，往往岀現(xiàn) 了過(guò)分強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的傾向。不管你對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展貢獻(xiàn)了多少價(jià)值，不管你處于什么職級(jí)，只要現(xiàn) 在業(yè)績(jī)好，提成就非常高。這實(shí)際上只考慮到業(yè)績(jī)緯度，往往會(huì)造成有的營(yíng)銷人員提成非常高，比 其主管高好幾倍，而大部分營(yíng)銷人員提成水平非常低，

14、造成了營(yíng)銷隊(duì)伍內(nèi)部的不穩(wěn)定。一刀切，不考慮差異隨著企業(yè)從區(qū)域走向全國(guó)，企業(yè)的產(chǎn)品越來(lái)越多，混合通路也成為未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，這就需要 考慮各個(gè)不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域之間的差異，合理設(shè)置提成比例。而從目前看，很多企業(yè)采取了一 刀切的方式，不同產(chǎn)品的提成比例一樣，不同通路的提成比例一樣，不同區(qū)域的提成比例也一樣， 抹殺了差異性。這種提成方式造成了公司內(nèi)部的抱怨與對(duì)立，也不利于以戰(zhàn)略牽引營(yíng)銷隊(duì)伍的行為。那么，如何才能避免上述種種問(wèn)題，建立合理的銷售提成體系呢？解決提成問(wèn)題的原則和思路筆者認(rèn)為，必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績(jī)效為核心，建立戰(zhàn)略的提成體系。在設(shè)計(jì)提成體系時(shí)，同時(shí)考核結(jié)果與過(guò)程，以業(yè)績(jī)、績(jī)效、職級(jí)三個(gè)緯

15、度，考慮各個(gè)不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域的特點(diǎn)設(shè)置提 成比例，從而有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的平滑銜接，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā) 展的有效結(jié)合。一般說(shuō)來(lái)，我們應(yīng)該遵循以下幾個(gè)原則來(lái)解決提成問(wèn)題：高薪酬、嚴(yán)要求的原則這個(gè)原則主要是為了加強(qiáng)對(duì)過(guò)程的控制。一般來(lái)說(shuō)，可設(shè)置高一些的提成比例，同時(shí)設(shè)置完善 的、高標(biāo)準(zhǔn)的提成標(biāo)準(zhǔn)與要求。不但注重結(jié)果，而且要對(duì)銷售工作的過(guò)程進(jìn)行有效的管理。從根本 上杜絕為了提成而弄虛作假的行為，鼓勵(lì)營(yíng)銷人員在過(guò)程中體現(xiàn)其價(jià)值與貢獻(xiàn)。價(jià)值貢獻(xiàn)的原則這一點(diǎn)對(duì)于解決不同區(qū)域、不同通路的考核標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題尤為重要。筆者認(rèn)為，不應(yīng)該對(duì)所有產(chǎn)品、通路、區(qū)域都設(shè)置同樣的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槠髽I(yè)有其戰(zhàn)略規(guī)劃，某些通路、區(qū)域雖然從目前對(duì) 公司的銷量、利潤(rùn)貢獻(xiàn)上不太大，但作為未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，必須要重點(diǎn)扶持，而有些則從長(zhǎng)遠(yuǎn)看， 應(yīng)逐步淡化其作用。所以要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)發(fā)展，以對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置合理的考核標(biāo)準(zhǔn) 與提成比例。綜合管理的原則一般說(shuō)來(lái)，目前企業(yè)都采取單一的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型考核體系，筆者認(rèn)為