人力資源評估好方法

1、如何評估知識型員工的績效在企業(yè)的管理中，凡是工作的主要成果都可以定量評估的職位， 績效評估方 法就不會太難，但是現(xiàn)在企業(yè)里還有一類員工是不能用常規(guī)的績效評估方法來考 核的，因?yàn)樵谒麄儺?dāng)中，有很多人所做的工作可能不會像制造一個(gè)零件或者生產(chǎn) 一個(gè)產(chǎn)品那么很快見到成果，例如企業(yè)的人力資源部、企管部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn) 略規(guī)劃部、市場調(diào)研部、研發(fā)部等等，還有知識密集型企業(yè)的員工，比如媒體、 咨詢公司等，他們通常都在辦公室里、電腦桌前，使用著閱讀、思考、研究、討 論、寫作等工作方式，運(yùn)用掌握的知識來想方設(shè)法幫助企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)增值。 著名管理學(xué)家德魯克提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識員工生產(chǎn)

2、率的國家將占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位?！庇纱丝梢姡R型的員工已經(jīng)成為了一 個(gè)企業(yè)較為重要的資產(chǎn)，但是知識員工所具有的追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、 較強(qiáng)的獨(dú) 立性、樂于挑戰(zhàn)性工作和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)，使得如何建立對知識型員工的績效評 估體系成了管理中的一個(gè)難點(diǎn)。知識型員工的績效=工作能力參數(shù)x工作能動系數(shù)x工作成果影響力。知識 型員工的生產(chǎn)要素是知識和他們頭腦里的思想，因此，他們的績效產(chǎn)出更多地取 決于兩個(gè)方面，一個(gè)是他們自身的能力，另外一個(gè)就是他們的工作能動性，因此， 對知識型員工工作能力參數(shù)是首先要設(shè)定的，例如在一個(gè)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略制定部 門，就需要對一個(gè)部門里的知識型員工的知識結(jié)構(gòu)、擅長的領(lǐng)域等能力型的指

3、標(biāo) 體系構(gòu)建出來，這樣才能夠預(yù)見一個(gè)知識型的員工，未來能夠迸發(fā)出多少能量， 以及在工作中如何表現(xiàn)其協(xié)調(diào)、溝通、組織和創(chuàng)新能力；但是要知道員工的工作 能動性也是重要的因素，因?yàn)橹R型員工很容易消極怠工的一一因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)出 不能用統(tǒng)一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現(xiàn)了，主動性也很強(qiáng)，那么怎么知道其結(jié)果呢，那就需要對其工作帶來的影響通過多個(gè)方面來評價(jià)，例如咨詢公 司的研發(fā)部門，其研究出來的模型是不是被公司內(nèi)的人廣泛使用， 是不是被客戶 認(rèn)可等等，內(nèi)部員工是不是做出肯定等。綜合來說，知識型員工的績效等于工作 能力參數(shù)X工作能動系數(shù)x工作成果影響力。薪酬體系不能局限于金錢。雖然金錢對于知識型員工并非激

4、勵員工的主要因 素，但缺乏金錢的激勵也萬萬不行， 對于中小企業(yè)的知識型員工來說， 報(bào)酬的高 低仍然是評價(jià)衡量自我價(jià)值的尺度， 即使是高出市場平均報(bào)酬一點(diǎn)點(diǎn)，也會對他 們起到很大的激勵作用。然而，知識型員工非常會把握自己工作努力的尺度， 而卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象且對于收入的不滿，他們通常不會主動提出，要么消極面對，要么選擇離開。如 果報(bào)酬公平，他們會正常工作，如果他們覺得報(bào)酬要比公平報(bào)酬要大， 他們可能 工作更加努力。因此，如何把握住知識型員工的薪酬體系設(shè)計(jì)的“度”就很重要， 一般來說，應(yīng)該和操作型的崗位的薪酬結(jié)構(gòu)分開，至少要高于操作型崗位的15-20%左右。但管理者也應(yīng)看到，知識型員工不僅對于

5、物質(zhì)需求有要求，還會非 常關(guān)注薪資外的福利，例如彈性工作制、帶薪休假、保障及購房津貼等各種福利， 因此企業(yè)在進(jìn)行知識型員工的薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，眼光不能局限于金錢量化的工資制 度，各種非工資性薪酬也應(yīng)納入考慮的范疇， 這樣才能使知識型員工的“心”穩(wěn) 定下來?？冃гu估的結(jié)果指標(biāo)比過程指標(biāo)更重要。 一般來說，績效評估不僅僅關(guān)注結(jié) 果，也關(guān)注工作過程，例如員工有沒有遲到，上班是不是在認(rèn)真干活等等，但是, 對于知識型員工來說，這些考核不見得就是非常必要的。 某行業(yè)報(bào)不久前遭遇了 媒體改革，主管部門不僅取消了財(cái)政補(bǔ)貼， 還要求將報(bào)社推向市場，實(shí)行企業(yè)化 運(yùn)作，過去，該報(bào)社基本沒有績效評估這種概念，大家都吃大鍋飯

6、，不愁發(fā)行， 不愁資金，工資也比較穩(wěn)定，這樣一改，如何建立一套卓有成效的績效管理和評 估體系，就成為了如何留住員工并發(fā)揮他們最大的潛力的問題。報(bào)社領(lǐng)導(dǎo)班子對一些企業(yè)進(jìn)行考察后，制定了一整套詳細(xì)的績效考核方案：要求所有的編輯、記 者每天上下班必須“打卡”，如果在上班時(shí)間出去，一定要填寫請假單，否則將會扣罰稿費(fèi)；此外，員工們每天都要填寫工作績效表格， 其中詳細(xì)到每小時(shí)在干 什么，這些表格除對采編人員的文章、 版面等進(jìn)行多方面的評估，還對員工們的 日常行為進(jìn)行評估，包括辦公室、 辦公桌的整潔程度都成為考評內(nèi)容。 但是這套 績效管理體系實(shí)施僅兩月余，采編人員就怨聲載道，雖然每天編輯記者出勤率明 顯比以

7、前高，表面工作都做得很好， 但是稿件質(zhì)量卻大幅下降，不斷有員工提出 辭職。最后，總編不得不取消了 “打卡”等等規(guī)定，而把績效管理體系定為：每 個(gè)記者或編輯每月必須完成多少稿件或多少合格版面，超額完成者給予一定比例的獎勵，并月底評選優(yōu)秀稿件和版面，完不成的則在稿費(fèi)方面給予一定的扣罰。 這條規(guī)定實(shí)施后不久，采編人員的積極性高了，報(bào)紙質(zhì)量也上去了。由此可見， 在對知識型員工績效管理中，結(jié)果指標(biāo)比過程指標(biāo)要重要得多，因?yàn)樗麄兊墓ぷ?環(huán)境帶有不確定性，工作過程帶有不易控制性， 而他們又有較強(qiáng)的獨(dú)立性、自主 性和一定的創(chuàng)造性。引進(jìn)自我管理績效體系。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量的調(diào)查研究后 卑微如螻蟻、堅(jiān)

8、強(qiáng)似大象認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個(gè)因素分別是： 個(gè)體成長（約占34%、工作自主（約 占31%、業(yè)務(wù)成就（約占8%和金錢財(cái)富（約占7%。這說明，對于知識型員工 來說，個(gè)人成長空間和工作自主性是非常重要的，在這個(gè)基礎(chǔ)上，比較好的做法就是引入自我管理績效體系，因?yàn)橹R型員工一般都自認(rèn)為比其他的人聰明， 對 于公司提出的硬性規(guī)定常常不予理睬，因此， 要衡量其績效，公司需要讓知識型 員工進(jìn)行自我工作認(rèn)知和自我管理，例如讓知識型員工按照公司的目標(biāo)制定出計(jì) 劃，公司不硬性規(guī)定每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目組什么時(shí)候應(yīng)該完成多少工作量，而是告知最終的成果完成時(shí)間，并在每個(gè)星期要求公司知識型員工在公告版上將每個(gè)人 或項(xiàng)目組

9、的工作進(jìn)度貼出來。這么做的好處在于，知識員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅耍悴挥迷俨扇∈裁雌渌胧?，他們自己就會努力趕上了。 目前，在企業(yè)的研發(fā)部門、市場營銷部門，以及咨詢公司等這種方法都比較奏效， 到一個(gè)月完成的時(shí)候，人力資源主管把這些表格綜合到一起比較， 就知道大家每 個(gè)人做得怎么樣了，而且每個(gè)人還可以進(jìn)行工作績效的原因分析。建立沒有終點(diǎn)的階梯狀的晉升體系。 與其他類型的員工相比，知識型員工更 重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長 有著持續(xù)不斷的追求，因此，他們對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人晉升體系也非常重視， 有時(shí)候他們還擔(dān)心自己的才能沒有被企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)。

10、 知名的麥肯錫咨詢公司的績 效管理被譽(yù)為知識型員工管理的典范，其績效考核的體系簡單描述就是“UP OROUT，員工進(jìn)入公司通常是從一般分析員做起， 經(jīng)過2年左右考核合格升為高級 咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后， 通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績的人在 67年里可以做到 麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段， 如果業(yè)績考核并未達(dá)到要求，就要被 OUT（離開麥肯錫）。作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。 毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工， 也是麥肯錫的管理者和老板，但這并不 意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從

11、 600多名合伙人中輪流 選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要 求，同樣要被請出局。這樣，作為每一個(gè)員工即便是到了合伙人，也會繼續(xù)考慮 自己如何去進(jìn)步，去創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)績效體系里面，就是到了合伙人，也不代 表事業(yè)就到了頂峰?，F(xiàn)在很多企業(yè)對于知識型員工的激勵體系是有終點(diǎn)的，因此， 很多企業(yè)的員工做到了副總、總監(jiān)等職位后，多半都會跳槽或者另起爐灶，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的績效體系到這一個(gè)級別就封頂了，知識型員工通常覺得做到這個(gè)級 卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象別，沒有什么挑戰(zhàn)了，對自己的工作就不會再繼續(xù)努力。 比較理想的情況是將績 效考核的體系進(jìn)行分級，例如同樣是營銷主管的職位，

12、可以分為初級、中級和高級，這樣就能夠讓那些在企業(yè)里呆了很長時(shí)間的知識型老員工，也知道自己還有空間。此外，激勵知識員工更需要長期激勵，它能減少員工的短期行為，降低離 職可能性。要長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才， 需要使知識型員工覺得自己是企 業(yè)的一員，而不是“高級打工者”。目前國內(nèi)外企業(yè)界運(yùn)作效果良好的長期獎勵 計(jì)劃是“認(rèn)股期權(quán)”，認(rèn)股期權(quán)最大的功效在于，它可以并為他們提供一種比較 優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時(shí)把企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低 的水平，由于股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大 資產(chǎn)，使得他們積極努力工作。重視績效，同時(shí)也要重視培訓(xùn)。知識型員工對于自己

13、的學(xué)習(xí)是比較重視的， 他們在企業(yè)工作，不僅希望從企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)到更多知識， 還希望能夠進(jìn)一步的深 造，例如上MBA或者EMBA或者一些短期的培訓(xùn)等。而在一些企業(yè)，對知識員 工的培訓(xùn)卻存在很多誤區(qū)，一些企業(yè)擔(dān)心成本過高，怕培訓(xùn)完員工跳槽，企業(yè)不 劃算，另外的則認(rèn)為培訓(xùn)只是針對那些學(xué)歷比較低，文化和素質(zhì)不太高的員工的， 而認(rèn)為知識型員工本身就是一些學(xué)歷高、素質(zhì)好的人才，再對他們進(jìn)行培訓(xùn)就顯 得有些浪費(fèi)。目前，知識管理已經(jīng)成為了企業(yè)建立核心競爭力的一個(gè)重要的話題， 知識管理的推動，多半是企業(yè)的知識型員工來推動的，而對知識型員工的培訓(xùn)， 可以促進(jìn)知識在內(nèi)部的共享，相當(dāng)于一個(gè)知識型員工上了EMB A整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以從他那里獲得部分知識，知識型員工通常也比較“好為人師”，他學(xué)習(xí)完，就可以和大家分享他學(xué)習(xí)到的知識。一些國際的大公司，都建立有自己的學(xué)院，例如寶