人力資源管理課程基本要求

1、人力資源管理人力資源管理Human Resource Management各位朋友，大家好！各位朋友，大家好！1課程基本要求課程基本要求l能夠利用所學內容解決實際能夠利用所學內容解決實際HRM問題問題2成績評定成績評定l課外作業(yè)（課外作業(yè)（20%）l參與程度（參與程度（20%） 上課、課外提問和討論上課、課外提問和討論l期末考試（期末考試（60%） 案例分析為主案例分析為主3課外作業(yè)的基本要求課外作業(yè)的基本要求l企業(yè)的基本情況企業(yè)的基本情況 歷史沿革歷史沿革 目前的生產、經營狀況目前的生產、經營狀況 組織結構組織結構 企業(yè)戰(zhàn)略和經營理念企業(yè)戰(zhàn)略和經營理念l人力資源管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)人力資

2、源管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)l這些問題和挑戰(zhàn)產生和存在的根源這些問題和挑戰(zhàn)產生和存在的根源l解決問題的方法和應對策略分析解決問題的方法和應對策略分析4課程主要內容縱覽課程主要內容縱覽l人力資源：從概念走向現實人力資源：從概念走向現實l工作分析和人力資源規(guī)劃工作分析和人力資源規(guī)劃l招聘和面談技巧及難點剖析招聘和面談技巧及難點剖析l員工培訓的系統(tǒng)化解決方案員工培訓的系統(tǒng)化解決方案l績效管理實戰(zhàn)技巧績效管理實戰(zhàn)技巧l薪酬激勵機制設計與操作薪酬激勵機制設計與操作l5討論題討論題l為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認識為什么我國企業(yè)直到最近幾年才認識到人力資源的重要性？到人力資源的重要性？l請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法

3、請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法6我的疑惑我的疑惑l為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資為什么我們的企業(yè)口頭上都說人力資源如何如何重要，但是在實際工作中源如何如何重要，但是在實際工作中卻難以體現？卻難以體現？l請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法請?zhí)拐\地發(fā)表你的看法7人力資源真的很重要嗎？人力資源真的很重要嗎？l如何認識人力資源？如何認識人力資源？ 人是什么？人是什么？l人力資源如何發(fā)揮作用？人力資源如何發(fā)揮作用？ 人力資源主管的影響力人力資源主管的影響力 人力資源管理的角色定位人力資源管理的角色定位8人力資源主管如何提高影響力？人力資源主管如何提高影響力？l提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)提升自身動機與專業(yè)素養(yǎng)l熟悉各種人力資源管理

4、工具熟悉各種人力資源管理工具l認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略課題l做好溝通與內部營銷工作做好溝通與內部營銷工作l9關于人力資源管理的幾個基本看法關于人力資源管理的幾個基本看法lHRM與組織績效的關系與組織績效的關系 HRM應該并且能夠為組織創(chuàng)造價值應該并且能夠為組織創(chuàng)造價值lHRM需要通盤考慮需要通盤考慮 HRM各項工作的協(xié)調與銜接各項工作的協(xié)調與銜接 HRM與組織其他管理工作的配合與協(xié)調與組織其他管理工作的配合與協(xié)調 HRM與外部環(huán)境的協(xié)調與銜接與外部環(huán)境的協(xié)調與銜接lHRM并非只是人力資源管理部門的事并非只是人力資源管理部門的事 HRM就在您的身邊，就在您的日常工作當中就在您的身

5、邊，就在您的日常工作當中10案例：美國德爾塔航空公司（案例：美國德爾塔航空公司（1）l戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 降低成本降低成本(9.26美分美分 7.50美分美分)l手段手段 大量裁員大量裁員 （69,555名名 58,097名）名） 使用非全日制工人（工資低、無經驗）使用非全日制工人（工資低、無經驗） 業(yè)務外包業(yè)務外包11案例：美國德爾塔航空公司（案例：美國德爾塔航空公司（2） 結果結果 正面正面l 公司財務狀況改善（股價上揚、負債好轉）公司財務狀況改善（股價上揚、負債好轉） 反面反面 服務質量下降（顧客投訴率急劇上升）服務質量下降（顧客投訴率急劇上升） 員工士氣一落千丈員工士氣一落千丈 最后結果

6、最后結果 公司董事會主席和總裁被解聘公司董事會主席和總裁被解聘12平衡記分卡的績效指標體系平衡記分卡的績效指標體系財務角度目標測評指標顧客角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標企業(yè)內部角度目標測評指標我們必須我們必須擅長什么？擅長什么？我們怎樣滿我們怎樣滿足股東？足股東？顧客怎樣顧客怎樣看我們？看我們？我們能否繼續(xù)提我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？高并創(chuàng)造價值？13什么是工作分析？什么是工作分析？l工作分析中的工作分析中的“工作工作”是什么含義？是什么含義？ “工作工作”是指一組職責相同或相似的職位是指一組職責相同或相似的職位 職位與人員是一一匹配的，有多少職位就有多少人職位與人員是一一匹配的

7、，有多少職位就有多少人 一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體一項工作可能有一個職位，也可能有許多職位。具體要根據企業(yè)的規(guī)模和生產技術來決定要根據企業(yè)的規(guī)模和生產技術來決定l工作分析是指獲取與工作有關的詳細信息的過程工作分析是指獲取與工作有關的詳細信息的過程 組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程組織中各項工作的特征、規(guī)范、要求、和流程 對完成此工作員工的素質、知識、和技能要求對完成此工作員工的素質、知識、和技能要求l工作分析的結果工作分析的結果 工作描述書工作描述書 工作規(guī)范（任職資格說明書）工作規(guī)范（任職資格說明書）14工作分析價值何在？工作分析價值何在？工作分析工作分析招聘甄選

8、招聘甄選工作分析是現代人力資源管理所有工作的基礎和前提工作分析是現代人力資源管理所有工作的基礎和前提員工培訓員工培訓績效管理績效管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃薪酬管理薪酬管理15您的企業(yè)是否您的企業(yè)是否l崗位職責不清，有的事情沒有人管崗位職責不清，有的事情沒有人管,有的事有的事情大家都管，一出問題，相互推卸責任情大家都管，一出問題，相互推卸責任l各個崗位上的用人標準模糊各個崗位上的用人標準模糊l績效考核全憑領導的主觀意見績效考核全憑領導的主觀意見l薪酬激勵無法與崗位的重要性相對應薪酬激勵無法與崗位的重要性相對應 l由于發(fā)展戰(zhàn)略的調整和業(yè)務的發(fā)展，工作由于發(fā)展戰(zhàn)略的調整和業(yè)務的發(fā)展，工作內容和工作

9、性質發(fā)生了變化內容和工作性質發(fā)生了變化l怎么辦怎么辦?16工作分析的各種方法工作分析的各種方法l工作實踐法工作實踐法l直接觀察法直接觀察法l面談法面談法l工作日志法工作日志法l資料分析法資料分析法l問卷調查法問卷調查法l17工作分析中應該注意的幾個問題工作分析中應該注意的幾個問題l工作分析很難為企業(yè)產生直接和立即的效應工作分析很難為企業(yè)產生直接和立即的效應 不要被一拖再拖，成為不要被一拖再拖，成為跨年度工程跨年度工程 l工作分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的工作分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的 需要企業(yè)內部每個部門和員工的通力協(xié)助和支持需要企業(yè)內部每個部門和員工的通力協(xié)助和支持 l工

10、作分析是一個連續(xù)的工作工作分析是一個連續(xù)的工作 要隨企業(yè)的經營環(huán)境和經營戰(zhàn)略的變化重新進行要隨企業(yè)的經營環(huán)境和經營戰(zhàn)略的變化重新進行 l工作分析不是建立工作分析不是建立“崗位責任制崗位責任制” 資格要求資格要求 不要抄、不要束之高閣、不要一成不變不要抄、不要束之高閣、不要一成不變18人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程勞動力需求預測勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力供給預測勞動力過剩勞動力過?；蚨倘鳖A測或短缺預測人力資源目標設人力資源目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實人力資源規(guī)劃實施與效果評價施與效果評價19人力資源預測方法人力資源預測方法l統(tǒng)計分析方法統(tǒng)計分析方法l專家主觀判斷法專家主

11、觀判斷法l兩種方法的結合兩種方法的結合20人員需求預測中需要回答人員需求預測中需要回答l需要什么樣的人？需要什么樣的人？l需要多少人？需要多少人？l將要在什么時候需要他們？將要在什么時候需要他們？l21人員需求預測中需要考慮的因素人員需求預測中需要考慮的因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l市場對企業(yè)的產品或服務的需求市場對企業(yè)的產品或服務的需求l員工離職率員工離職率l導致生產率提高的技術與管理方面的變化導致生產率提高的技術與管理方面的變化l與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定l22討論題討論題l內部提拔與外部招聘分別有哪些內部提拔與外部招聘分別有哪些

12、優(yōu)點和弊端？優(yōu)點和弊端？l請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法。請?zhí)拐\地發(fā)表您的看法。23人員缺乏調整方法人員缺乏調整方法l加班加班l(xiāng)臨時雇用臨時雇用l外包外包l再培訓后換崗再培訓后換崗l減少流動數量減少流動數量 l外部招聘外部招聘l技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新l24人員過剩調整方法人員過剩調整方法l裁員裁員l工作分享工作分享l提前退休提前退休 (退養(yǎng)）退養(yǎng)）l自然減少自然減少 l再培訓再培訓l 25招聘招聘=招招+聘聘l招募招募 為企業(yè)發(fā)現和吸引潛在員工為企業(yè)發(fā)現和吸引潛在員工l選擇選擇 決定哪些人將被允許加入公司決定哪些人將被允許加入公司26招募渠道選擇招募渠道選擇工作工作分析分析信息信息人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃招募

13、渠道招募渠道資格資格要求要求主管主管意見意見需招人需招人的崗位的崗位主管主管要求要求內部轉崗內部轉崗員工推薦員工推薦人才中心人才中心媒體廣告媒體廣告校園招聘校園招聘網上招聘網上招聘專業(yè)協(xié)會專業(yè)協(xié)會獵頭公司獵頭公司27招募渠道選擇的其他影響因素招募渠道選擇的其他影響因素l成本成本l求職者的數量求職者的數量l各招募渠道以前的表現各招募渠道以前的表現l當地的勞動力市場狀況當地的勞動力市場狀況l28招募篩選金字塔招募篩選金字塔吸引求職簡歷的人數吸引求職簡歷的人數接受面試的人數接受面試的人數合格的應聘人數合格的應聘人數接受工作的人數接受工作的人數高績效高績效的人數的人數29招聘活動的可能結果招聘活動的可

14、能結果接受接受拒絕拒絕稱職稱職III不稱職不稱職IIIIV公司公司求職者求職者30工作工作選擇選擇求職者的特征求職者的特征人員招募模型人員招募模型空缺職位的特征空缺職位的特征31招聘員工應考慮招聘員工應考慮.l為什么要招為什么要招l(wèi)招聘哪些人招聘哪些人l從哪里招聘從哪里招聘l怎么招聘怎么招聘l招聘的評估招聘的評估l32招募廣告的制作原則招募廣告的制作原則l必須能夠引起求職者對廣告的注意必須能夠引起求職者對廣告的注意 印刷得過于擁擠的廣告很容易被忽視印刷得過于擁擠的廣告很容易被忽視l要能引起求職者對工作的興趣和申請愿望要能引起求職者對工作的興趣和申請愿望 了解空缺職位的哪些特征是求職者最感興趣的

15、了解空缺職位的哪些特征是求職者最感興趣的 重點強調工作有意義的一面重點強調工作有意義的一面l應當能夠鼓勵求職者積極采取行動應當能夠鼓勵求職者積極采取行動 “今天就行動吧！今天就行動吧！”33我國企業(yè)招聘中經常出現的問題我國企業(yè)招聘中經常出現的問題l跟著感覺走跟著感覺走 l臨時抱佛腳臨時抱佛腳 l沒有部門經理參與沒有部門經理參與l忽視回復未被錄用的應聘者忽視回復未被錄用的應聘者 l34選人的工具選人的工具l簡歷、推薦材料簡歷、推薦材料l面試（結構化與非結構化）面試（結構化與非結構化）l筆試（認知能力、人格特征、知識等）筆試（認知能力、人格特征、知識等）l工作樣本測試工作樣本測試l無領導小組討論無

16、領導小組討論l文件筐練習文件筐練習l商業(yè)游戲商業(yè)游戲l評價評價中心（中心（Assessment Center）l 35面試程序和內容面試程序和內容場面面試官申請人1. 準備活動查閱簡歷、溫習面試規(guī)程、準備問題、準備面試環(huán)境檢查著裝和儀表、到達面試地點、報到、等待2. 問候和建立聯(lián)系握手、請坐、通過閑談使申請人放松握手、被邀請后落座、在閑談中給人留下好印象3. 問與工作有關的問題詢問教育背景以及與職位有關的工作經歷細節(jié)、討論相關的技能和工作能力、了解申請人的求職動機提供教育背景和工作經歷細節(jié)、詳細說明個人的能力和技術水平、展現恰當的求職動機36面試程序和內容（續(xù)）面試程序和內容（續(xù)）場面面試官申

17、請人4. 解答申請人的問題以組織的立場回答申請人的問題、盡力為組織樹立積極的形象詢問工資和福利情況、晉升機會、組織文化5. 告別表明面試即將結束、建議下一步行動、起立握手、送申請人等待面試官暗示面試結束、討論下一步驟、起立握手、退場37面試官應注意的幾個問題面試官應注意的幾個問題l負面占先效應負面占先效應l印象管理效應印象管理效應l第一形象與最近效應第一形象與最近效應l光環(huán)效應光環(huán)效應l漫步效應漫步效應l對比效應對比效應l同類效應同類效應38我國人才測評的現狀我國人才測評的現狀l總的趨勢總的趨勢 人才測評受到了越來越多的用人單位和求職者的歡迎人才測評受到了越來越多的用人單位和求職者的歡迎 l數

18、量和質量數量和質量 人才測評軟件數量不多，質量不高人才測評軟件數量不多，質量不高 l使用地區(qū)使用地區(qū) 主要集中在沿海開放地區(qū)和部分大中城市，西部地區(qū)和中小城主要集中在沿海開放地區(qū)和部分大中城市，西部地區(qū)和中小城市使用得較少市使用得較少 l推廣者推廣者 全國各級政府人事部門及其所屬人才交流服務中心全國各級政府人事部門及其所屬人才交流服務中心l科學性科學性 一些人才測評軟件只不過是國外測評軟件的簡單漢化處理，沒一些人才測評軟件只不過是國外測評軟件的簡單漢化處理，沒有針對中國人特有的心理素質和能力建立適合中國人評價體系有針對中國人特有的心理素質和能力建立適合中國人評價體系 39培訓與開發(fā)的區(qū)別培訓與

19、開發(fā)的區(qū)別培訓培訓：幫助員工學習與當前工作有關的綜合能力：幫助員工學習與當前工作有關的綜合能力開發(fā)開發(fā)：幫助員工為未來工作做好準備：幫助員工為未來工作做好準備培訓培訓開發(fā)開發(fā)關注的重點關注的重點現在現在未來未來目標目標為當前工作做好準備為當前工作做好準備 為未來變化做好準備為未來變化做好準備參與參與必須的必須的自愿的自愿的40員工職前教育員工職前教育l什么是職前教育？什么是職前教育？ 使新員工熟悉組織、適應工作環(huán)境的過程使新員工熟悉組織、適應工作環(huán)境的過程l職前教育的作用職前教育的作用 消除新員工對新環(huán)境的不確定感消除新員工對新環(huán)境的不確定感 調整對新環(huán)境可能存有的不切實際的期望調整對新環(huán)境可

20、能存有的不切實際的期望 迅速地使企業(yè)文化內化于新員工迅速地使企業(yè)文化內化于新員工 縮短新員工勝任工作的時間縮短新員工勝任工作的時間41新員工需要哪些信息新員工需要哪些信息?l公司的基本背景情況，包括公司的歷史公司的基本背景情況，包括公司的歷史與發(fā)展趨勢、組織結構、政策與規(guī)定、與發(fā)展趨勢、組織結構、政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時數、員工福利等薪酬制度、工作時數、員工福利等l公司及其部門所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、公司及其部門所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式價值觀和行為模式l工作職責和技術方面的問題工作職責和技術方面的問題42職前教育的形式職前教育的形式l講授：講授：公司領導、部門經理和外部專家

21、公司領導、部門經理和外部專家l討論：討論：新員工之間，新員工與老員工之間新員工之間，新員工與老員工之間l參觀：參觀：公司的工作現場或展示公司的工作現場或展示l演練：演練：行為規(guī)范和工具使用行為規(guī)范和工具使用l活動：活動：游戲、團隊活動、競賽游戲、團隊活動、競賽l多媒體多媒體l43職前教育中容易出現的問題職前教育中容易出現的問題l僅僅限于為新員工填表造冊僅僅限于為新員工填表造冊 簡單的歡迎會后就上崗工作簡單的歡迎會后就上崗工作l浮光掠影式的職前教育浮光掠影式的職前教育 時間很短，沒有給新員工留下深刻印象時間很短，沒有給新員工留下深刻印象l填鴨式的職前教育填鴨式的職前教育 提供的信息太多太快，不易

22、理解和接受提供的信息太多太快，不易理解和接受44培訓過程模型培訓過程模型需求評價需求評價組織分析組織分析任務分析任務分析個人分析個人分析培訓目標培訓目標培訓項目的培訓項目的選擇和設計選擇和設計培訓實施培訓實施制定培訓標準制定培訓標準培訓效果評價培訓效果評價計劃階段計劃階段實施階段實施階段評價階段評價階段45培訓需求評價培訓需求評價組織組織分析分析人員人員分析分析任務任務分析分析技能缺乏技能缺乏績效欠佳績效欠佳新技術新技術顧客要求顧客要求新產品新產品更高績效標準更高績效標準工作再設計工作再設計法律法規(guī)法律法規(guī)進行培訓還進行培訓還是采取其他是采取其他措施措施誰接受培訓誰接受培訓受訓者需要受訓者需要

23、學到什么學到什么培訓的類型培訓的類型培訓的頻率培訓的頻率外部購買還外部購買還是自己設計是自己設計? ?46培訓環(huán)境培訓環(huán)境l員工需要員工需要 明白自己為什么需要學習明白自己為什么需要學習 將自己的經驗作為學習的基礎將自己的經驗作為學習的基礎 獲得實際演練的機會獲得實際演練的機會 得到反饋得到反饋 通過觀察和與他人的互動來學習通過觀察和與他人的互動來學習 得到協(xié)調和組織得很好的培訓得到協(xié)調和組織得很好的培訓47常用的培訓方法常用的培訓方法l在職培訓（在職培訓（On-the-job training）l錄像觀摩（錄像觀摩（ Videotapes ）l課堂講授（課堂講授（ Lectures ）l角色

24、扮演（角色扮演（ Role playing ）l行為示范（行為示范（ Behavior Modeling ）l基于計算機的培訓（基于計算機的培訓（ Computer-based training ）l游戲（游戲（ Games ）l案例研究（案例研究（ Case studies ）l程序化自學（程序化自學（ Programmed instruction (self study）)l48影響培訓成果轉化的工作環(huán)境影響培訓成果轉化的工作環(huán)境培訓成果培訓成果的轉化的轉化運用所學技運用所學技能的機會能的機會轉化的氣氛轉化的氣氛自我管理能力自我管理能力技術支持技術支持主管的支持主管的支持同事的支持同事的支

25、持49培訓效果評價培訓效果評價l反應反應 評價受訓者對培訓項目的反應評價受訓者對培訓項目的反應l是否喜歡這個培訓項目？是否喜歡這個培訓項目？l這個培訓項目是否有價值？這個培訓項目是否有價值？l知識知識 對受訓者進行測試，確定他們是否學到預期應學到對受訓者進行測試，確定他們是否學到預期應學到的原理、技能和事實的原理、技能和事實l行為行為 了解一下由于這個培訓項目受訓者工作行為是否發(fā)了解一下由于這個培訓項目受訓者工作行為是否發(fā)生了變化生了變化l成效成效 預先設定的培訓目標的達成程度預先設定的培訓目標的達成程度50評價設計評價設計l培訓后測試培訓后測試 只搜集培訓后的培訓結果信息只搜集培訓后的培訓結

26、果信息 使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變化的發(fā)生做出解釋的因素化的發(fā)生做出解釋的因素l培訓前測試和培訓后測試培訓前測試和培訓后測試 搜集在培訓前和培訓后的培訓結果信息搜集在培訓前和培訓后的培訓結果信息 使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變使用對比小組有助于排除其他一些也能夠對變化的發(fā)生做出解釋的因素化的發(fā)生做出解釋的因素l與對比小組進行培訓前和培訓后比較與對比小組進行培訓前和培訓后比較 評價組與對比組在培訓前必須要有類似性評價組與對比組在培訓前必須要有類似性l時間序列分析時間序列分析 對培訓結果隨時間的穩(wěn)定性進行分析對培訓結果隨時間的穩(wěn)定性進

27、行分析 也應該使用對比組也應該使用對比組51企業(yè)員工培訓的一些誤區(qū)企業(yè)員工培訓的一些誤區(qū)l新員工自然而然會適應環(huán)境、勝任工作新員工自然而然會適應環(huán)境、勝任工作l流行什么就培訓什么流行什么就培訓什么l高層管理人員不需要培訓高層管理人員不需要培訓l培訓是一項花錢的工作培訓是一項花錢的工作l有什么就培訓什么有什么就培訓什么l培訓是人力資源部的事培訓是人力資源部的事52績效管理概述績效管理概述l什么是績效管理什么是績效管理 確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程持一致的過程l績效管理系統(tǒng)的構成績效管理系統(tǒng)的構成 績效的界定績效的界定

28、l具體說明績效的哪些方面對于組織來說是重要的具體說明績效的哪些方面對于組織來說是重要的 績效的評價績效的評價l對界定的各個績效方面進行衡量對界定的各個績效方面進行衡量 績效信息的利用績效信息的利用l向員工提供績效信息反饋或通過薪酬系統(tǒng)使他們能向員工提供績效信息反饋或通過薪酬系統(tǒng)使他們能夠根據組織的目標來改進和提高自己的績效夠根據組織的目標來改進和提高自己的績效53下屬如何完成工作任務？下屬如何完成工作任務？個人特征個人特征客觀結果客觀結果個人行為個人行為制約因素制約因素54績效考核的類型績效考核的類型l行為主導型行為主導型 著眼于著眼于“干什么？干什么？”、“如何去干如何去干的？的？”l效果主

29、導型效果主導型 著眼于著眼于“干出了什么？干出了什么？ l品質主導型品質主導型 著眼于著眼于這個人怎么樣？這個人怎么樣？ 55績效指標的形成績效指標的形成企業(yè)整體目標企業(yè)整體目標績效指標的形成績效指標的形成工作分析工作分析目標管理目標管理定量定量定性定性56通過工作分析得到關鍵的績效指標通過工作分析得到關鍵的績效指標l通過工作分析確定每個職位的工作職責通過工作分析確定每個職位的工作職責l找出每項工作職責的工作產出（成果）找出每項工作職責的工作產出（成果）l找出對這些工作產出進行評估的角度找出對這些工作產出進行評估的角度 數量、質量、成本、時限、滿意度等數量、質量、成本、時限、滿意度等57績效評

30、價的方法績效評價的方法比較法比較法l排序比較法排序比較法 按員工的績效高低進行排序按員工的績效高低進行排序l強制分布法強制分布法 將一定比例的員工放到事先定好的績效等將一定比例的員工放到事先定好的績效等級中級中l(wèi)配對比較法配對比較法 將每一位員工與工作群體中的所有其他員將每一位員工與工作群體中的所有其他員工進行一對一比較工進行一對一比較58績效評價的方法績效評價的方法比較法的優(yōu)缺點比較法的優(yōu)缺點l比較法的優(yōu)點比較法的優(yōu)點 容易設計、容易使用容易設計、容易使用l比較法的不足比較法的不足 評價者心目中所考慮的績效標準是什么？評價者心目中所考慮的績效標準是什么？ 每一位評價者所考慮的績效標準是否是一

31、樣的？每一位評價者所考慮的績效標準是否是一樣的？ 員工不清楚必須采取怎樣去改善自己在績效排序員工不清楚必須采取怎樣去改善自己在績效排序上的位置上的位置 這是相對績效標準，而不是絕對績效標準。不能這是相對績效標準，而不是絕對績效標準。不能進行不同部門之間的比較。進行不同部門之間的比較。59績效評價的方法績效評價的方法特征法特征法l方法方法 圖評價尺度法圖評價尺度法 混合標準尺度法混合標準尺度法l優(yōu)點優(yōu)點 開發(fā)容易開發(fā)容易 有普遍適用性有普遍適用性l不足不足 不同的評價者對績效標準可能作出不同的解釋不同的評價者對績效標準可能作出不同的解釋 沒有對員工提供具體的指導去改進個人的績效缺陷沒有對員工提供

32、具體的指導去改進個人的績效缺陷 容易引起員工的抵觸情緒，從而拒絕接受這種評價容易引起員工的抵觸情緒，從而拒絕接受這種評價以及任何進一步的信息反饋以及任何進一步的信息反饋60績效評價的方法績效評價的方法行為法行為法l關鍵事件法關鍵事件法 將每一位員工在工作中所表現出來的代表有效績效將每一位員工在工作中所表現出來的代表有效績效和無效績效的具體事例記錄下來和無效績效的具體事例記錄下來l行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法 首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效首先必須搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關鍵事件的關鍵事件l行為觀察評價法行為觀察評價法 并不剔除那些不能代表有效和無效績效的大量

33、非關并不剔除那些不能代表有效和無效績效的大量非關鍵行為鍵行為 評價員工在評價期內表現出來的每一種行為的頻率，評價員工在評價期內表現出來的每一種行為的頻率，而不是在特定行為上表現的好壞而不是在特定行為上表現的好壞61誰來評？誰來評？l上司評價上司評價l自我評價自我評價l同事評價同事評價l下屬評價下屬評價l顧客評價顧客評價l3600 評價評價62績效評價精確性模型績效評價精確性模型精確評價的正面結果精確評價的正面結果正面結果出現的可能性正面結果出現的可能性不精確評價的負面結果不精確評價的負面結果負面結果出現的可能性負面結果出現的可能性進行精確評價的動機進行精確評價的動機63績效評價的誤差績效評價的

34、誤差l考評指標理解誤差考評指標理解誤差 l光環(huán)效應和角誤差光環(huán)效應和角誤差 l分布誤差分布誤差 寬大誤差、嚴格誤差、趨中誤差寬大誤差、嚴格誤差、趨中誤差 l近期誤差近期誤差 l對比誤差對比誤差l完美主義誤差完美主義誤差 l自我比較誤差自我比較誤差l同類人誤差同類人誤差l64有效績效反饋過程的特點有效績效反饋過程的特點l反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次l為績效討論提供一種好的環(huán)境為績效討論提供一種好的環(huán)境l在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價進行自我評價l鼓勵下屬積極參與績效反饋過程鼓勵下屬積極參與績

35、效反饋過程l通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績65有效績效反饋過程的特點（續(xù)）有效績效反饋過程的特點（續(xù)）l把重點放在解決問題上把重點放在解決問題上l將績效反饋集中在行為上或結果上而不是將績效反饋集中在行為上或結果上而不是人的身上人的身上l盡量少批評盡量少批評l制定具體的績效改善目標，然后確定檢查制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期改善進度的日期66績效考核失敗的主要原因績效考核失敗的主要原因l缺乏明確的績效評價標準缺乏明確的績效評價標準l管理者沒有嚴肅對待考核管理者沒有嚴肅對待考核l管理者在評估過程中不誠實管理者在評估過程中不誠實l管理者缺乏有關員工實際工作情

36、況的信息管理者缺乏有關員工實際工作情況的信息l經理者在考核過程中使用不清楚經理者在考核過程中使用不清楚/含糊的語言含糊的語言l沒有足夠的財力來獎勵工作優(yōu)秀者沒有足夠的財力來獎勵工作優(yōu)秀者l沒有對員工的發(fā)展做充分的討論沒有對員工的發(fā)展做充分的討論l67薪酬的重要性薪酬的重要性l從公司角度從公司角度 對員工的態(tài)度和行為有著重要的影響對員工的態(tài)度和行為有著重要的影響 是公司一項重要的成本項目是公司一項重要的成本項目l從員工角度從員工角度 對員工的收入和生活水平有著重要的影響對員工的收入和生活水平有著重要的影響 被看成是地位和成功的標志、自身價值的體現被看成是地位和成功的標志、自身價值的體現68薪酬目標和政策薪酬目標和政策目標目標以有效的成本以有效的成本吸引、留住、吸引、留住、和激勵員工來和激勵員工來贏得競爭優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢外部競爭性外部競爭性內內部部一一致致性性員工的貢獻員工的貢獻管管理理與與實實施施69薪酬設計的基本步驟薪酬設計的基本步驟l薪酬結構設計薪酬結構設計 工作分析工作分析 工作評價工作評價l薪酬定位薪酬定位 薪酬調查薪酬調查l薪酬體系的實施和修正薪酬體系的實施和修正 70工作評價的方法工作評價的方法l工作排序法工作排序法l工作分類法工作分類法 （套級法）（套級法）l評分法評分法 （計點法）（計點法）l因素比較法因素比較法 l71薪酬管理中應注意的幾個問題薪酬管理