應(yīng)用以目標(biāo)管理為核心的績效考核系統(tǒng)中的７個典型問題

1、應(yīng)用以目標(biāo)管理為核心的績效考核系統(tǒng)中的個典型問題 摘要：筆者從2000年至今在開展企業(yè)管理咨詢工作期間，在對多家分別屬于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同規(guī)模的企業(yè)深入研究的基礎(chǔ)上，做了大量現(xiàn)代化績效考核工具的推廣工作。以目標(biāo)管理為核心的績效考核系統(tǒng)是大多數(shù)企業(yè)樂于采用的考核方案,同時(shí)它也是我們在管理咨詢方案推廣過程中發(fā)現(xiàn)問題最多的部分。本文即是對企業(yè)在運(yùn)用以目標(biāo)管理為核心的績效考核系統(tǒng)這個管理工具中經(jīng)常遇到的問題進(jìn)行一些粗淺的分析。關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效考核系統(tǒng) 目標(biāo)管理（Management By Object）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式，它來源于20世紀(jì)60年代初國際流行的全面質(zhì)量管理（Tota

2、l Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業(yè)中使用均獲得了良好的效果。目標(biāo)管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實(shí)現(xiàn)員工利益與公司利益一致。實(shí)施目標(biāo)管理可以促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)采取的對各級部門、員工工作績效進(jìn)行評估的制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己艘彩瞧髽I(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作，績效考核的結(jié)果可以直接影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。 目標(biāo)管理是企業(yè)對員工實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)?？冃Э己说淖罱K

3、目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式已經(jīng)過幾十年的歷程，然而由于國內(nèi)企業(yè)管理水平的落后，眾多企業(yè)在運(yùn)用目標(biāo)管理理論實(shí)施企業(yè)的績效考核過程中仍然不能得其要領(lǐng)。筆者在管理咨詢過程中為企業(yè)推廣該工具時(shí)發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)管理者的誤區(qū)，下面就此粗淺地談?wù)勼w會。 一、注重形式，思想不變 目標(biāo)管理下的績效考核系統(tǒng)建立在平等溝通的理念基礎(chǔ)上。建立績效考核系統(tǒng)的短期價(jià)值是改變企業(yè)各級工作目標(biāo)的制定程序，使得目標(biāo)更貼近企業(yè)實(shí)際，避免企業(yè)發(fā)展計(jì)劃流于形式。長期價(jià)值則是激發(fā)員工自我管理、參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，真

4、正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的民主決策，根除家長式管理為企業(yè)未來發(fā)展造成的障礙，確保企業(yè)能夠做大、做強(qiáng)。實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的長期價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)思路和工作作風(fēng)必須轉(zhuǎn)變，即要在工作中建立平等協(xié)商的關(guān)系，下屬要勇于進(jìn)言，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承認(rèn)錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。 系統(tǒng)運(yùn)行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉(zhuǎn)變個人長期的工作作風(fēng)與習(xí)慣，然而，隨著時(shí)間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現(xiàn)，參與者很容易退回到原來的工作狀態(tài)。解決這個問題的關(guān)鍵首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須保持穩(wěn)定的心態(tài)、開放的胸襟與旺盛的精力，時(shí)刻用企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)衡量自己的行為，鼓舞企業(yè)各級管理人員保持健康的工作狀態(tài)和強(qiáng)烈的事業(yè)心；其次是人力資源部必須充當(dāng)系統(tǒng)

5、運(yùn)行的組織者與維護(hù)者，發(fā)揮溝通媒介與橋梁的作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統(tǒng)、個人進(jìn)步及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)中。 二、設(shè)置目標(biāo)，不重實(shí)效 績效考核中的工作目標(biāo)設(shè)置至關(guān)重要，也是最不容易統(tǒng)一認(rèn)識的環(huán)節(jié)。容易發(fā)生以下問題：一是目標(biāo)設(shè)置太多，主次不清；二是定性目標(biāo)偏多；三是長、短期目標(biāo)搭配不合理。這些現(xiàn)象最終都導(dǎo)致工作目標(biāo)考核困難。為解決以上問題，工作中，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循如下原則：一是目標(biāo)不能多于6條；二是可量化目標(biāo)不應(yīng)少于4條；三是本期完成的目標(biāo)不應(yīng)少于4條。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，還要為目標(biāo)賦權(quán)重，從而進(jìn)一步讓被考評人明確了解工作的

6、主要方面。工作目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該避免同部門職責(zé)、崗位職責(zé)混淆。職責(zé)是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業(yè)帶來損失，因而企業(yè)往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進(jìn)行獎勵；而工作目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進(jìn)行獎勵。 這兩項(xiàng)內(nèi)容混淆會導(dǎo)致工作目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。但這里也有例外，如財(cái)務(wù)、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標(biāo)可以適當(dāng)反映職責(zé)內(nèi)容，但即便如此也不能超過兩條。同時(shí)，把定性的目標(biāo)量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉(zhuǎn)化為“客戶滿意度達(dá)99%”；將“財(cái)務(wù)工作準(zhǔn)確、及時(shí)、完整”轉(zhuǎn)

7、化為“財(cái)務(wù)帳表報(bào)送及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，達(dá)標(biāo)率達(dá)100%”等。 三、抓小放大，層級混亂 績效考核中體現(xiàn)的是一級考核一級，一級對一級負(fù)責(zé)，每個考評人的考評對象不應(yīng)太多，否則就做不到對被考評人關(guān)注、了解與溝通。工作中，尤其系統(tǒng)運(yùn)行初期，有的考評人往往直接關(guān)注間接下級的工作績效，理由經(jīng)常是對工作的完成不放心，然而實(shí)際原因則是不愿放權(quán)。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責(zé)任人不能發(fā)揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關(guān)注業(yè)務(wù)的歷史轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注業(yè)務(wù)的發(fā)展；從發(fā)揮自我的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮所有人的能力；從單純對事的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷ψ鍪碌娜说年P(guān)注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進(jìn)步，以達(dá)到企業(yè)整體

8、績效的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 四、強(qiáng)調(diào)速度，忽視溝通 績效管理系統(tǒng)要求各級嚴(yán)格遵守時(shí)限要求，特別是上一輪總結(jié)和下一輪目標(biāo)制定工作，要求考評人集中時(shí)間精力，按時(shí)完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時(shí)完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時(shí)，最容易受到忽視的是溝通工作。實(shí)踐證明，工作目標(biāo)的溝通至少應(yīng)兩輪，每一輪的溝通結(jié)果都必須得到考評人、被考評人的認(rèn)同。 在實(shí)際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領(lǐng)導(dǎo)的“傳聲筒”，部門工作目標(biāo)很難分解落實(shí)；反之則容易給高層留下部門“抱團(tuán)”的印象，對工作目標(biāo)執(zhí)行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴

9、，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨(dú)斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴(yán)重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨(dú)立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的主觀臆斷，造成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫離實(shí)際，形成巨大的隱患。 五、二級目標(biāo)，目的混淆 績效考核中設(shè)置有兩類工作目標(biāo)：一是部門工作目標(biāo)，二是員工工作目標(biāo)。部門工作目標(biāo)的設(shè)置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發(fā)部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領(lǐng)導(dǎo)能力的測評共同核算主管平均月薪的發(fā)放比例。員工工作目標(biāo)的設(shè)置目的只有一個，就是同員工素質(zhì)的測評一起作為員工績效排隊(duì)的依據(jù)。兩類目標(biāo)設(shè)置的目

10、的不同，部門目標(biāo)的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標(biāo)的完成則只是同級間績效排序的依據(jù)，同個人收入沒有直接關(guān)系。 工作中，經(jīng)常有員工混淆這兩者的關(guān)系，進(jìn)而制定個人工作目標(biāo)時(shí)逃避挑戰(zhàn)，導(dǎo)致部門工作目標(biāo)無法分解下達(dá)，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現(xiàn)是探討部門工作目標(biāo)時(shí)遷就高層的觀點(diǎn)，導(dǎo)致部門工作目標(biāo)過高，嚴(yán)重時(shí)會導(dǎo)致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產(chǎn)。 六、只顧兩頭，不顧中間 績效考核的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標(biāo)設(shè)置、上一輪目標(biāo)完成情況的考評及素質(zhì)、能力的測評，期中的工作是跟蹤、

11、管理、記錄?？冃Э荚u中，考評人對被考評人要體現(xiàn)出關(guān)注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時(shí)細(xì)心關(guān)注被考評人，將其工作中的微小的進(jìn)步都記錄下來，將工作中不當(dāng)?shù)牡胤揭灿涗浵聛?，對工作中的重大事?xiàng)更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實(shí)作為依據(jù)。 工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現(xiàn)為期中的管理工作沒有記錄，結(jié)果在對員工工作績效及能力素質(zhì)評價(jià)時(shí)沒有依據(jù)。還有的考評人在同被考評人溝通時(shí)發(fā)生爭執(zhí)，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。 七、素質(zhì)考核，標(biāo)準(zhǔn)不一 在績效考核系統(tǒng)中，素質(zhì)考評部分是最不容易評級的，經(jīng)常犯的錯誤是評級標(biāo)準(zhǔn)不一。為避免這種情形，考評時(shí)應(yīng)遵循比較原則，即考評人對每一項(xiàng)考評內(nèi)容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。 目標(biāo)管理是企業(yè)實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)。無疑，實(shí)施目標(biāo)管理可以有效地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。建立一套切實(shí)可行的績效考核體系，企業(yè)就可以長期、系統(tǒng)地實(shí)施績效考核工作。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國內(nèi)大多企業(yè)還沒有建立起完善的目標(biāo)管理體系和完整的考核指標(biāo)體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標(biāo)管理的企業(yè)帶來些許借鑒，使人們認(rèn)為比較煩瑣的目標(biāo)管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強(qiáng)的可操作