天津大學現(xiàn)代管理學復習重點答案補充修正版

1、1、簡述管理的普遍性和重要性？盡管管理在各行各業(yè)、各種組織中都有其專業(yè)的特點，但任何組織都有其目標，都有一定 的人力、物力、財力等資源，都力求以盡可能少的消耗來正確地完成組織目標，充分利用其資 源，都要運用管理，通過計劃、組織、領導、控制、決策、激勵與創(chuàng)新這些管理職能來進行。 這些管理的基本活動對任何組織都有著普遍性。同時，管理是保證作業(yè)活動實現(xiàn)組織目標的手段，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴大和作業(yè)活 動的復雜化而愈益明顯。在當今時代，先進的管理和先進的科學技術一起構成了推動現(xiàn)代社會 經(jīng)濟發(fā)展的“兩個車輪”。就像沒有先進的科學技術，作業(yè)活動乃至管理活動無法

2、有效地開展 一樣，沒有高水平的管理相配合，任何先進的科學技術都難以充分地發(fā)揮作用，而且，科學技 術愈是先進，對管理的要求也就愈高。2、組織的一般環(huán)境和任務環(huán)境包含哪些因素？組織的一般環(huán)境，也可以說是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技 環(huán)境、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境和國際環(huán)境等。政治環(huán)境，包括一個國家的政治制度，社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政治性團體，政府的方 針和政策。法律環(huán)境，是指與組織相關的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)。經(jīng)濟環(huán)境，是指構成組織生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策?？萍辑h(huán)境，包括四個因素社會科技水平，社會科技力量，國家科技體制以及國家科技政策 和科技立法。社會文化環(huán)

3、境，包括一個國家和地區(qū)的階層形成和變動，人口狀況，居民受教育程度和文 化水平，社會權利結構，宗教信仰和風俗習慣等。自然環(huán)境，包括組織所在地區(qū)的地理位置，氣候條件，資源狀況等。國際環(huán)境，包括組織 所在國以為所有可能對組織發(fā)生影響的因素。企業(yè)的任務環(huán)境包括顧客、競爭者、同盟者、供應商、運輸部門、中間商與批發(fā)商、業(yè)務 主管部門、稅務財政部門以及企業(yè)所在社區(qū)等要素，其中，最主要的是顧客、供應商、競爭者 和同盟者。顧客，包括顧客的需求，顧客的價格談判能力。供應商，企業(yè)的供應商包括企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要各種要素的來源單位。競爭者，包括直接競爭對手，潛在競爭對手，和替代商品生產(chǎn)者。同盟者。其他特殊環(huán)

4、境因素，包括業(yè)務主管部門，金融機構，企業(yè)所在社區(qū)機構等。3、法約爾對組織管理理論的貢獻包括哪幾個方面他的理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著 6種基本活動：1）技術活動，指生產(chǎn)制造和加工2）商業(yè)活動，只采購銷售和交換3）財務活動，指資金籌措運用和控制4）安全活動，指設備維護和人員的保護5）會計活動，指貨物盤點成本統(tǒng)計和核算6）管理活動，（五種職能）指計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制，為管理科學提供了一套科學的 理論構架。法約爾對管理的上述定義便于人們明確管理與經(jīng)營的關系。14條管理原則：1）分工，在技術工作和管理工作中進行專業(yè)化分工可以提高效率2）權力

5、與責任，在行使權力的同時必須承擔相應的責任3）紀律，組織內(nèi)所有成員都要通過各方達成的協(xié)議對自己在組織內(nèi)的行為進行控制。4）統(tǒng)一指揮，組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令5）統(tǒng)一領導，目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃。6）個人利益服從集體利益，當個人和小集體的利益和組織的利益產(chǎn)生矛盾時，要以集體利益 為重。7）報酬合理，報酬制度應該公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵，但獎勵應該有個 度8）集權與分權，提高下屬的重要性的做法是分權，降低這種重要性的做法是集權9）等級鏈與跳板，等級鏈是指從最咼的權威者到最底層的管理人員的等級系列，表明權利等級的順序和信息傳遞途徑，但有時按照這條

6、等級鏈傳遞信息可能會延誤信息，跳板就是為此而設計的，同等級之間的溝通模式。10）秩序，是指有職位安排每個人，而每個人都安排在應該安排的職位上。11）公平，在管理上必須善意與公道結合12）人員穩(wěn)定，管理人員經(jīng)常變動對企業(yè)很不利13）首創(chuàng)精神，首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的能力14）集體精神，在組織內(nèi)部要形成團結，和諧和協(xié)作的氣氛 4、簡述霍桑試驗經(jīng)過及其成果。第一階段，工作場所照明實驗階段。判斷工作場所照明強度的改變對生產(chǎn)效率的影響， 結果表 明，照明強度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響。第二階段，繼電器裝配室實驗階段。判斷工作條件的改善和降低對產(chǎn)量的影響， 結果表明監(jiān)督 和指導方式的改善能促使工

7、人工人改變工作態(tài)度，增加產(chǎn)量。第三階段是大規(guī)模訪談階段，通過大規(guī)模訪談發(fā)現(xiàn)每個工人工作效率的高低不僅取決于他們自 身的狀況，還與其所在小組中的同事有關。第四階段是接線板接線工作實驗階段。發(fā)現(xiàn)大部分成員都自行限制產(chǎn)量，保護工作較慢的同事； 工人對不同級別的上級持不同態(tài)度；成員存在小派系，都有自己的一套規(guī)則結論：1）.工人是社會人而不是經(jīng)濟人2）企業(yè)中存在非正式組織3）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系 5、管理者如何進行有效的溝通1）配合使用書面溝通和口頭溝通書面溝通更周密更有邏輯性，更清晰；口頭溝通更有效，為接收者提供了反饋機制。2）有效利用傳言傳言使組織成員盡可能快地得

8、到消息， 并且要對傳言進行引導，防止在組織中產(chǎn)生不必要的緊 張和恐慌。3）通過技術來影響溝通技術改進了管理者監(jiān)控個人和團隊績效的能力；技術允許員工擁有更加完整的信息來快速決策，并為員工合作和共享信息提供了更多機會；技術使組織中的人無論身在何處都能充分的進 行溝通。4）巧妙運用授權授權可以使最了解問題的人快速作出決策；授權可以減緩管理者的負擔5）簡化語言管理者應該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。通過簡化語言并注意 使用與聽眾一致的語言可以提高理解的效果。6企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？環(huán)境是管理行動的主要制約因素，環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關鍵要素， 這是因為組織的環(huán)境

9、在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。 成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。 每個組 織的管理者都需要分析它所處的環(huán)境， 需要了解市場競爭的焦點是什么，擬議中的法規(guī)會對組 織有什么影響，以及組織所在地的勞動供給狀況等等。重要的是準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨 勢及其對組織的重要影響。7、舉例說明決策主體的認知錯覺對決策行為的影響。決策者的認知錯覺會影響決策行為的結果。 認知錯覺是指當我們開始接觸某人或事物的時 候會很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗和邏輯對其進行認知， 然而當我們與其接觸的時間長久并且關系 密切過后，我們會不斷產(chǎn)生新的認知，并且我們很難或者說找不出一個標準或者理由去判斷自 己前后兩個不同的認

10、知的真實性， 這種變化的心理過程叫做認知錯覺。 如果決策者根據(jù)自己的 直覺、經(jīng)驗和判斷能力來進行決策，即不確定性決策，就會導致決策結果的不確定性以及產(chǎn)生 一定的風險；舉例子說明一個決策者的認知錯覺會影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆 斷認為是廣告效果不明顯，實際情況確是因為消費者轉向新的產(chǎn)品， 結果是成本提高，但是銷 售效果卻不明顯。因此，在管理過程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，決策主體在決策過程中，更多一些理性 思考和邏輯思維。8、簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的。其主要內(nèi)容為：（1）決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；（

11、2）決策者要充分了解有關備選方案的情況（3）決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。9、解釋決策的滿意原則，為什么許多組織的管理者不尋求最優(yōu)方案決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)必須做到：1）容易獲得與決策有關的全部信息2）真是了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案3）準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：1） 組織內(nèi)外存在對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度影響的因素，但決策者 很難收集到反映這一切情況的信息2）

12、對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策這只能制定數(shù)量有限的3）任何方案都是在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的， 從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入?，F(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。10、決策和計劃的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：這兩項工作需要解決的問題不停， 決策是選擇組織活動的方向，內(nèi)容以及方式；計劃則是對組 織內(nèi)部不同部門不同成員在一定時期內(nèi)行動的具體安排。聯(lián)系：1）決策是計劃的前提，計劃是決策邏輯的延續(xù)，決策為計劃任務的安排提供了依據(jù)，計劃則 為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。2）在實際

13、工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起。決策在制定過程中孕育著決策的實施計劃，計劃的制定過程即使決策的組織落實過程，也是決策更為詳細的 檢查和修訂過程。11、簡述目標管理的過程。（1）制定過程，包括確定組織的總體目標和部門的分目標（2）明確組織的作用，理想的情況是，每個目標和分目標都應有某一個人的明確明確責任（3）執(zhí)行目標，組織中各層次，各部門的成員為達到個人分目標，必須從事一定的活動，必 須利用一定的資源。（4）評價成果，成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是組織上下左右之間溝通的機會，同時還 是自我控制和自我激勵的手段。（5）實行獎懲，組織對不同成員的獎懲是以各種評價的綜合結

14、果為依據(jù)的。（6）制定新目標并開始新的目標循環(huán)。成果評價與成員行為獎勵既是對某一段組織活動效果 以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。12、目標管理遵循的原則有哪些？（1）堅持員工參與制定目標，使員工認清實現(xiàn)企業(yè)總目標自己應負有的責任；（2）堅持個人目標與組織目標有機結合，形成實現(xiàn)企業(yè)總體目標的合力；（3）激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標的責任感，增強為實現(xiàn)目標而努力工作的自覺性；（4）堅持目標與權限對等原則，上級授權下級，信任下級，使下級自我完善、自我管理， 努力實現(xiàn)目標；（5）堅持自我評價、自我調(diào)整，對目標實行動態(tài)管理。在制定和實施企業(yè)的目標時，要以總目標為基礎，擬訂便于操作的“看

15、得見，摸得著”的 分目標和階段目標13、解釋SWO分析法。SWTC分析法又叫自我診斷法，最早是由美國舊金山大學的管理學教授提出來的，是一種 能夠較客觀而準確的分析和研究一個企業(yè)的現(xiàn)實狀況的方法。SWTC四個英文字母代表優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。SWTO析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機會與威脅的綜合分析的代 名詞。它提供了四種戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、和WT戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略就是發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而去利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。W0戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存 在一些外部機會，但企業(yè)有一些內(nèi)部弱點妨礙他利用致謝外部機會ST戰(zhàn)略利用企業(yè)優(yōu)勢，去避免或

16、減輕外部威脅的影響。WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點的同時回避外部環(huán)境威脅的戰(zhàn)略。14、戰(zhàn)略管理的過程（1）首先是確定現(xiàn)狀，包括使命，目標，戰(zhàn)略（2）分析外部環(huán)境（3）識別機會和威脅（4）分析內(nèi)部環(huán)境（5）識別優(yōu)勢和劣勢（6）制定戰(zhàn)略，包括公司層，業(yè)務層和職能層（7）戰(zhàn)略實施（8）戰(zhàn)略評價15、簡述與管理相關的倫理原則（1）功利主義原則，指的是完全按照結果或者后果指定倫理原則（2）個人主義原則，指的是對個體具有長期利益最大化的行為是道德的（3）道德權利原則，指的是尊重和保護個人自由和特權的觀點，他認為人類擁有基本的權利 和自由，這些不能被任何決策剝奪（4）公正主義原則，指的是決策必須建立在公平和

17、公正的基礎上，并遵循所有的法律法規(guī)16、企業(yè)文化的作用是什么？組織文化是企業(yè)在市場經(jīng)濟中處理各種關系的準則， 優(yōu)秀的組織文化應在處理一下關系中 發(fā)揮積極的作用：（1）與消費者的關系：做到顧客完全滿意（2）與政府部門的關系：做到誠信不渝，遵紀守法（3）與其他企業(yè)的關系：做到公平競爭，互惠互利，互相尊重（4）與企業(yè)員工的關系：做到肯定個人尊嚴，保障員工合法權益17、舉例說明組織文化的常見形式（1）故事形式：諾斯拉姆公司流傳著老板諾斯拉姆讓員工原價收回并不是自己商店賣出的輪 胎的故事，來教育自己職工要本著無論如何讓顧客滿意的態(tài)度去銷售自己的產(chǎn)品。（2）儀式形式：瑪麗凱化妝品公司每年都舉行豐富多彩的年

18、終大會，并在大會上獎勵銷售業(yè) 績突出的員工，從而起到激勵員工的作用，也強化了瑪麗凱跟人的堅強意志和樂觀精神。（3）物質(zhì)象征形式；坦徳姆計算機公司的總部建的就像是體育娛樂場所，用這種非正式的公 司總部形式告訴員工，公司重視的是公開和平等性。（4）語言形式：戴勞數(shù)據(jù)分發(fā)公司訓練自己的員工在工作時運用一些專業(yè)詞語，久而久之，組織便形成了自己特有的名詞，被員工掌握后，就形成員工的共同特征，把特定文化或者亞文 化的成員聯(lián)系到一起。18、影響組織設計的因素有哪些？（1）組織的結構與環(huán)境：在所有其他條件相同的情況下，機械式組織與穩(wěn)定的環(huán)境相匹配； 而有機式的組織與動態(tài)的，不確定的環(huán)境相適應。（2）組織的結構

19、與戰(zhàn)略：公司的戰(zhàn)略與變化先行于并且導致組織結構的變化。3）組織的結構與規(guī)模：與小型組織相比，大型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的 分化，規(guī)則條例也更多，但是這種關系并不是線性的隨著組織的擴大， 規(guī)模的影響已經(jīng)不重要。19、你認為可能造成團隊效能低下的原因有哪些？（1）順便搭便車者：搭便車不積極參與團隊的工作，但是期望從團隊的成功中獲利，充分享 受團隊的回報（2）影響團隊發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個人的原因而不喜歡其他人，或者熱衷于 政治手段或者政治游戲，團隊就無法正常發(fā)揮職能。（3）群體思維：當團隊不能容忍健康的意見分歧時，群體思維這個弊病就會出現(xiàn)，團隊非常 重視達成一致意見，極力

20、避免對團隊工作有積極影響的職能性沖突（4）反對自我管理：有些團隊的成員可能不愿意進行自我管理，有些團隊中的成員更喜歡有 一個領導和激勵他們（5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團隊的管理者或者監(jiān)督人員都認為任何變化都是一種威脅，這 戶削弱團隊的主動性（6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團隊成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可 能很不尊重（7）缺乏激勵團隊合作的方法：一個組織如果希望成員在團隊中有效的工作，也許就不應該 根據(jù)員工的個人貢獻給與他們獎勵 20、人力資源管理有哪些職能？基本職能是：認識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：（1）吸收、

21、聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。（2）保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng) 造性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能。（3）發(fā)展：通過培訓使員工的知識、技能、素質(zhì)的不斷提高。（4）評價：評估員工的素質(zhì)，考核員工的績效。（5）調(diào)整與控制：通過評估對員工進行獎懲、晉升、解聘、調(diào)動。保持內(nèi)外部的流動性。21、職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（1）探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關鍵的決策。在這一 階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預期，其中許多預期是不現(xiàn)實的。（2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進工 作表

22、現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。（3）職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴重的職業(yè)危機是在進入職業(yè)中期階段以后。這一階 段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學習者”。（4）職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享 其知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。（5）衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人 感到失去了一種重要的認同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降 的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠遠地把工作中的煩惱拋在身后。22、有人認為領導者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認為呢？領

23、導者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領導者和管理者有很多相似之處， 都 涉及對所需做的事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的一個關系網(wǎng)，并經(jīng)歷保證任務的實 現(xiàn)。但管理者和領導者是兩種截然不同的兩類人， 在動機，成長經(jīng)歷以及如何思考和行動方面， 二者有很大差異?？傊?，隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，領導和管理者的工作越來越分離了。一方面，管理者的工作越來越具體，主要是為實現(xiàn)組織的目標而采取合適的手段和方法，對有關的人、事、物、時間、信息等進行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等一系列活動，另一方面， 領導的工作則需要超脫具體的管理， 以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進行運籌謀劃， 致 力于戰(zhàn)略方

24、針的決策和經(jīng)營政策的制定。主要區(qū)別可參見表9-1 23、領導者應具備何種特質(zhì)？（1）進取心，領導者擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動 堅持不懈，并有高度的主動精神（2）領導愿望，領導者擁有強烈的愿望去領導和影響別人，他表現(xiàn)為樂于承擔責任（3）誠實與正直，領導者通過真誠與言行高度一致而在他與下屬之間建立起相互信賴的關系（4） 自信，領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信（5）智慧，領導者需要具備足夠的智慧來收集整理和解釋大量信息，并能夠確立目標解決問題和做出正確的決策（6）有工作相關的知識，有效的領導者對于公司行業(yè)和技術擁有較高的知識水平，廣

25、博的知 識能夠使他們做出富有遠見的的決策，并能理解這種決策的意義 24、評價馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛需求層次理論有兩個基本論點， 一個基本論點是人是有需要的動物， 其需要取決于 他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為。 另一個基本論點是人 的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個論點上，馬斯洛 認為在特定的時刻，如果人的一切需要都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他 需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后， 更高層次的需要才顯示出激勵作用。 馬斯洛得 到了管理者的普遍認可，這主要歸功于該理論簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性

26、，但是 正是由于這種簡捷性，也出現(xiàn)了一些問題，最突出的一個就是這種需要層次是絕對的高低還是 相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。25、如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設計？期望值理論認為，只有當人們認為實現(xiàn)預定目標的可能性很大， 并且實現(xiàn)這種目標又具有 很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望，管理者期望員 工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設計則十分重要。公平理論認為人們的動機和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影 響，薪酬設計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設計必須堅持公

27、平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬的 內(nèi)容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）經(jīng)濟性的和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受， 薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長的成 果，努力滿足員工的公平需要。使員工付出最大努力。26、比較情景領導理論與管理方格理論。（1）管理方格理論：以“關心人”和“關心生產(chǎn)”為兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了 81種不同的領導類型。其中有五種最具代表性的類型：1.1貧乏型管理：領導者付出最小的努力完成工作。9.1任務型管理：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理：領導者只注重支持和關懷下屬

28、而不關心任務效率。5.5中庸之道型管理：領導者僅僅維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。9.9團隊型管理：領導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領導理論是一個重視下屬的權變理論，即依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正 確的領導風格會取得領導的成功，無論領導者做什么，效果都取決于下屬的活動。（3）比較：情境管理理論與管理方格理論的四個“角”極為相似。情境管理理論與管理方格理論大體相同，主要差別是將9.9型的內(nèi)容作了改動，認為正確風格應于下屬的成熟度相聯(lián)系。 雖然赫塞-布蘭查德否認了這一種看法，認為管理方格理論強調(diào)的是對生產(chǎn)和員工的關注，是一種態(tài)度維度，而情境管理理論領導模式卻相反， 強調(diào)的是任務與關系的行為，但他們之間確 實差異很小，如果認為情境領導理論是在管理方格理論基礎上進行的改進，那么它反映除了下屬成熟度的四個方面，更易于加深對他的理解。管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領導風格的概念化提供了框架。但是它忽 略了不同的情境對領導的結果的影響。管理方格論強調(diào)的是對生產(chǎn)和員工的關注， 是一種態(tài)度維度，而情境領導模式卻相反，強調(diào)的 是任務與關系的行為。但情境理論