分銷渠道決策(課件評比)

1、分銷渠道管理分銷渠道管理重慶工商大學(xué)商務(wù)策劃學(xué)院 我要你的顧客；我要你的貨架；我要你的顧客的胃口；而且我還要軟飲料每一點潛在增長的市場份額 -可口可樂公司總裁 伊維思特得渠道者得天下雖然有些言過其詞，但卻可以說明渠道的重要性中國市場被營銷人員稱為“現(xiàn)有產(chǎn)品的新市場”，產(chǎn)品的創(chuàng)新和差異化不夠，中國公司在大眾產(chǎn)品市場上普遍采用以下策略：仿制、生產(chǎn)、分銷。分銷是其中重要一環(huán)。在美國市場獲勝的關(guān)鍵是通過產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足特定的需求，但是在中國市場獲勝的關(guān)鍵是盡可能將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分銷到大眾市場中去其它3P能夠挖掘的潛力已經(jīng)較小，并表現(xiàn)出一些弊端：價格戰(zhàn)兩敗俱傷；產(chǎn)品的仿制雷同；促銷造成的消費(fèi)者等待心理，并對

2、生產(chǎn)、庫存、流通造成沖擊；廣告噪音大。 渠道的整合能力趨強(qiáng)：美國極少數(shù)的零售集團(tuán)控制了絕大多數(shù)的產(chǎn)品銷售，中國也進(jìn)入了渠道整合的階段，沃爾碼、家樂福、好又多外商在中國做市場時，感到最頭痛的問題不是產(chǎn)品、價格、促銷問題，而是市場通路問題，中國的通路太復(fù)雜了！這是外商無可奈何的嘆息。通路是變相最多，最復(fù)雜，最具有本土性的和最有潛力的資源案例分析案例分析1.Dell的渠道模式2.非?？蓸泛涂煽诳蓸返那乐疇?.長虹和格力的渠道誤區(qū)4.雪花啤酒哈爾濱的遭遇5.建設(shè)銀行的網(wǎng)點優(yōu)勢？6.柯達(dá)的渠道資源7.冰露水的成功運(yùn)作渠道與企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心能力的幾大特征：不易模仿、價值性、延展性、差異性以核心競爭

3、力為基礎(chǔ)的虛擬運(yùn)作成為企業(yè)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的重要運(yùn)作模式渠道：通暢完善的渠道、良性持久的渠道關(guān)系，具備企業(yè)核心競爭能力的特征目前中國企業(yè)的渠道行為分析目前中國企業(yè)的渠道行為分析1.沉迷于價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)，忽視通路建設(shè)2.渠道管理混亂，渠道沖突嚴(yán)重3.受制于超級零售商，委曲求全4.和分銷商爭利，忽視長期合作關(guān)系的建立5.過渡依賴渠道，忽視產(chǎn)品革新（農(nóng)村市場） 入世后，零售業(yè)入境的大門徹底開放，國外的零售巨頭已進(jìn)行戰(zhàn)略布點零售業(yè)的整合趨勢日趨明顯，分銷商的侃價能力將日趨提高。（國美電器，麥德龍等）企業(yè)供應(yīng)鏈思維盛行，注重和分銷商的利益機(jī)制的構(gòu)建，和長期關(guān)系的維系未來的渠道發(fā)展趨勢隨著全國物流體系的建立

4、會加速電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)的渠道更趨扁平化零售業(yè)的定位和市場細(xì)分將進(jìn)一步細(xì)化制衡超級大零售商的力量將會出現(xiàn)（供應(yīng)商聯(lián)盟協(xié)會，法律，新零售商競爭）渠道競爭將是企業(yè)整體實力的競爭 概念：分銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者（用戶）所經(jīng)過的整個通道。 （其他渠道中介的忽略）以上概念是對分銷渠道的最一般意義上的理解，從本概念你可以看出分銷渠道具有哪些功能？是促使產(chǎn)品（或服務(wù)）順利地經(jīng)由市場交換過程轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者（用戶）使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。分銷渠道的含義 通過以上流程圖，您認(rèn)為我們給出的分銷渠道定義確切嗎？它描述的是哪幾個流？您現(xiàn)在覺得分銷渠道有哪些功能了呢？問題分銷渠道的功能 分

5、銷渠道的主要功能是將產(chǎn)品（服務(wù)）分銷給消費(fèi)者。在這一過程中，需要各方共同努力，完成產(chǎn)品的一系列價值創(chuàng)造活動，形成產(chǎn)品的形式效用、所有權(quán)效用、時間效用和地點效用具體功能：具體功能：調(diào)研：接觸顧客，是信息重要接觸點。為制造企業(yè)提供信息成為零售業(yè)重要競爭手段 尋求：分類促銷洽談物流財務(wù)風(fēng)險：風(fēng)險的承擔(dān)反映了雙方的力量對比?，F(xiàn)在多數(shù)是制造商承擔(dān)各種風(fēng)險。您認(rèn)為還有其他的功能嗎？對零售商和批發(fā)商各執(zhí)行什么功能？電子商務(wù)形態(tài)下有何改變渠道的承諾傳遞和光環(huán)效應(yīng) 您認(rèn)為在地攤買到的皮爾卡丹是真品嗎？為什么很多制造商寧愿虧本也要擺上麥德龍的柜臺？渠道結(jié)構(gòu)的四個維度渠道結(jié)構(gòu)的四個維度長度長度寬度寬度聯(lián)結(jié)聯(lián)結(jié)緊密緊

6、密度度廣度廣度 廣度，不同渠道系統(tǒng)的個數(shù)類型結(jié)構(gòu)依據(jù)包含中間商層級的多少分為：依據(jù)包含中間商層級的多少分為：零階渠道： 直接渠道一級渠道：短渠道 間接渠道二級渠道：長渠道 間接渠道三級渠道：長渠道 間接渠道寬度結(jié)構(gòu)渠道寬度：每一層級使用中間商的多少 高寬度分銷渠道：盡可能多的分銷商 中寬度分銷渠道：少數(shù)的分銷商 獨家分銷渠道：一家分銷商優(yōu)缺點分別是什么渠道的寬度是由什么決定的？寬度和長度之間是什么關(guān)系？分銷渠道成員共同構(gòu)成一個渠道系統(tǒng)，編織成錯雜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。各方力量的不均衡發(fā)展和新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)導(dǎo)致整個系統(tǒng)重新整合。機(jī)會與威脅共生！ 制造商分銷渠道戰(zhàn)略的制定，需要洞悉分銷渠道成員的功能特征

7、和其演化的趨勢分銷商需要明確自己的獨特優(yōu)勢和客戶的細(xì)分化需求，進(jìn)行重新定位分銷渠道的成員構(gòu)成分銷渠道的成員構(gòu)成生產(chǎn)者中間商消費(fèi)者（用戶）另外的渠道參與者生產(chǎn)商：生產(chǎn)商： 傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)者組織渠道，進(jìn)行傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)者組織渠道，進(jìn)行“推動式推動式”運(yùn)作運(yùn)作 零售商的力量在增強(qiáng)，對市場變化敏感，出現(xiàn)由零售商驅(qū)動的零售商的力量在增強(qiáng)，對市場變化敏感，出現(xiàn)由零售商驅(qū)動的“拉動式拉動式” 商品的增長速度快于貨架的增長速度，生產(chǎn)者逐漸處于被動地位商品的增長速度快于貨架的增長速度，生產(chǎn)者逐漸處于被動地位 廠家有渠道扁平的內(nèi)在動力廠家有渠道扁平的內(nèi)在動力 廠家聯(lián)合共享渠道（涪陵烏江榨菜與聯(lián)合利華的合作）廠

8、家聯(lián)合共享渠道（涪陵烏江榨菜與聯(lián)合利華的合作） 生產(chǎn)商和分銷商之間是競合關(guān)系生產(chǎn)商和分銷商之間是競合關(guān)系消費(fèi)者（用戶）消費(fèi)者（用戶） 消費(fèi)者（用戶）是分銷渠道的最后環(huán)節(jié)，是渠道系統(tǒng)的重要成員消費(fèi)者（用戶）是分銷渠道的最后環(huán)節(jié)，是渠道系統(tǒng)的重要成員 分銷渠道的設(shè)計應(yīng)該很大程度上是消費(fèi)者需求導(dǎo)向的分銷渠道的設(shè)計應(yīng)該很大程度上是消費(fèi)者需求導(dǎo)向的 分銷渠道的定位是在對消費(fèi)者市場進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上的定位分銷渠道的定位是在對消費(fèi)者市場進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上的定位 電子商務(wù)環(huán)境下，消費(fèi)者和物流將是最重要的競爭因素電子商務(wù)環(huán)境下，消費(fèi)者和物流將是最重要的競爭因素 便利性是消費(fèi)者消費(fèi)決策的決策變量之一，不是越便利越好便

9、利性是消費(fèi)者消費(fèi)決策的決策變量之一，不是越便利越好 假冒偽劣泛濫的情況下消費(fèi)者更依賴分銷渠道假冒偽劣泛濫的情況下消費(fèi)者更依賴分銷渠道 消費(fèi)者對便利性的需求有很大的差異性消費(fèi)者對便利性的需求有很大的差異性 消費(fèi)者市場與組織市場的不同消費(fèi)者市場與組織市場的不同 貨幣成本 時間成本（青島菜市場價格） 體力成本（中國商圈大） 精神成本（理財，中介的興起）中間商中間商1.1.渠道是一種資源渠道是一種資源2 2的出現(xiàn)導(dǎo)致了傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道的沖突的出現(xiàn)導(dǎo)致了傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道的沖突 二三級市場二三級市場傳統(tǒng)渠道占優(yōu)勢。傳統(tǒng)渠道占優(yōu)勢。3.3.渠道的把門人角色渠道的把門人角色4.4.渠道的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)性

10、強(qiáng)渠道的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)性強(qiáng)5.5.渠道需要進(jìn)行差異化定位渠道需要進(jìn)行差異化定位6.6.廠家擁有渠道者為了提高渠道效率開始運(yùn)營渠道資產(chǎn)廠家擁有渠道者為了提高渠道效率開始運(yùn)營渠道資產(chǎn)批發(fā)商及其分類批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給那些為了轉(zhuǎn)賣或其他經(jīng)營用途的客戶的商業(yè)活動批發(fā)的銷售服務(wù)對象是中間性消費(fèi)用戶批發(fā)商是指那些主要從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個人批發(fā)商分類：批發(fā)商分類：批發(fā)商可分為商人批發(fā)商、代理批發(fā)商和制造商銷售部及辦事處幾種批發(fā)商的經(jīng)營特點及其存在的價值每種類型說明存在生產(chǎn)商連接消費(fèi)者過程中的空白需求也說明了一種專業(yè)化分工坐商與行商市場覆蓋市場覆蓋銷售聯(lián)系銷售聯(lián)系存貨儲備存貨儲備訂單處理訂單處理

11、市場信息市場信息客戶支持客戶支持產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品可獲得性品種便利性品種便利性小量包裝小量包裝信用和財務(wù)信用和財務(wù)客戶服務(wù)客戶服務(wù)建議和技術(shù)支持建議和技術(shù)支持制造商要求的營銷職能客戶要求的營銷職能批發(fā)商分批發(fā)商分銷商行使銷商行使的職能的職能批發(fā)商的職能批發(fā)商的職能新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下是否有更好的形式來替代？哪些是批發(fā)商所獨有的？批發(fā)商該如何重新定位？如何認(rèn)識市場的拉力和批發(fā)商的推力專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)化本土化批發(fā)商所提供的服務(wù)批發(fā)商所提供的服務(wù)批發(fā)商的服務(wù)對象有三類：批發(fā)商的服務(wù)對象有三類： 對供應(yīng)商：對供應(yīng)商： 市場覆蓋、銷售聯(lián)系、存貨儲備、訂單處理、市場信息和客戶支持市場覆蓋、銷售聯(lián)系、存貨儲備、訂單處理、市

12、場信息和客戶支持 對零售商：對零售商： 隨時供應(yīng)適合零售商需要的品種齊全、價格合理的優(yōu)質(zhì)商品，以及隨時供應(yīng)適合零售商需要的品種齊全、價格合理的優(yōu)質(zhì)商品，以及各種方便的進(jìn)貨各種方便的進(jìn)貨 退貨服務(wù)。退貨服務(wù)。 提供多種直接銷售幫助提供多種直接銷售幫助 經(jīng)常為零售商在策劃商店陳列、設(shè)計、庫存管理等方面提供協(xié)助經(jīng)常為零售商在策劃商店陳列、設(shè)計、庫存管理等方面提供協(xié)助 對零售商在公共關(guān)系、日常管理、會計方法、信息系統(tǒng)、管理程序等對零售商在公共關(guān)系、日常管理、會計方法、信息系統(tǒng)、管理程序等方面給予指導(dǎo)與建議方面給予指導(dǎo)與建議 對用戶對用戶：批發(fā)商的營銷策略批發(fā)商的營銷策略1.1.目標(biāo)市場決策目標(biāo)市場決策

13、 選擇目標(biāo)顧客群選擇目標(biāo)顧客群 確定批發(fā)服務(wù)的地域范圍確定批發(fā)服務(wù)的地域范圍 確定批發(fā)商發(fā)揮重要作用的產(chǎn)品種類確定批發(fā)商發(fā)揮重要作用的產(chǎn)品種類 選擇品牌實力稍弱的供應(yīng)商選擇品牌實力稍弱的供應(yīng)商2.2.轉(zhuǎn)型策略轉(zhuǎn)型策略 工業(yè)品經(jīng)銷商 1.技術(shù)跟進(jìn)服務(wù)商 2.終端維護(hù)服務(wù)商 3.輔助產(chǎn)品配套商 4.售后外包承接商 從單業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)到專業(yè)經(jīng)營 消費(fèi)品經(jīng)銷商 1.大型零售商 2.分銷實施商 3.物流供應(yīng)商 4.市場服務(wù)商 轉(zhuǎn)產(chǎn)品運(yùn)營為服務(wù)運(yùn)營 制造商的渠道扁平化努力和零制造商的渠道扁平化努力和零售商的連鎖使批發(fā)商的生存空售商的連鎖使批發(fā)商的生存空間越來越小間越來越小批發(fā)商將何去何從？批發(fā)商的批發(fā)商將何去何

14、從？批發(fā)商的獨到價值何在？在什么情況下獨到價值何在？在什么情況下批發(fā)商的哪些功能是其他形式批發(fā)商的哪些功能是其他形式無法替代的？無法替代的？對于批發(fā)商何去何從的思考多是站在批發(fā)商的立場來思考，如果這種形態(tài)只適合生存在過去，在今天沒有獨到的價值，那它的消亡也不值得惋惜。 當(dāng)然在今天批發(fā)商應(yīng)該還可以找得到其生存的空間，如何在今天轉(zhuǎn)換角色，而不是在終將不屬于自己的空間里負(fù)隅頑抗未必明智批發(fā)商的空間變小與自身的經(jīng)營理念有關(guān)從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性層面來分析，制造商和分銷商應(yīng)該有一個分工的界面。一定程度上制造商想要取代批發(fā)商是考慮渠道的控制問題。而這也許是一個階段性問題。因為現(xiàn)階段真正綜合專業(yè)品牌化的批發(fā)商

15、較少。批發(fā)商的批發(fā)商的發(fā)展空間發(fā)展空間 制造商制造商 零售商零售商區(qū)域選擇區(qū)域選擇產(chǎn)品選擇產(chǎn)品選擇零售商零售商 零售是指將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，零售是指將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，以供個人（或家庭）作非商品性用途的活動。以供個人（或家庭）作非商品性用途的活動。 零售商是以零售作為其主要業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個人零售商是以零售作為其主要業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個人 零售商的把門人角色零售商的把門人角色 連鎖零售實際是對批發(fā)商功能的整合，改變了連鎖零售實際是對批發(fā)商功能的整合，改變了組織間的連接形式，由組織間變?yōu)榻M織內(nèi)組織間的連接形式，由組織間變?yōu)榻M織內(nèi)零售商的定位與類型零售商的定位與類型 零售圈里有一

16、個古老的笑話：使零售業(yè)成功的三個最重要的因素是什么？ 位置、位置、位置位置確實是很重要的，但還需要另外三個附加的因素： 定位、定位、定位位置的重要性位置的重要性 位置資源是不可模仿的位置資源是不可模仿的 位置資源與先動優(yōu)勢位置資源與先動優(yōu)勢 國外零售巨頭為何要進(jìn)行戰(zhàn)略布點國外零售巨頭為何要進(jìn)行戰(zhàn)略布點 沙坪壩山城超市與好又多的競爭沙坪壩山城超市與好又多的競爭 戰(zhàn)略布點后的博弈行為戰(zhàn)略布點后的博弈行為定位：定位：為什么要定位為什么要定位？分銷商力量有限、消費(fèi)者的需求和消費(fèi)習(xí)慣是有分銷商力量有限、消費(fèi)者的需求和消費(fèi)習(xí)慣是有區(qū)別的區(qū)別的如何定位？如何定位？細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群，根據(jù)消費(fèi)群需求來進(jìn)行定位，同

17、時細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群，根據(jù)消費(fèi)群需求來進(jìn)行定位，同時考慮競爭者狀況考慮競爭者狀況定位如何實現(xiàn)定位如何實現(xiàn)？根據(jù)位置、價格、產(chǎn)品特點、商品花色品種、服務(wù)根據(jù)位置、價格、產(chǎn)品特點、商品花色品種、服務(wù)特色等來實現(xiàn)零售商的定位特色等來實現(xiàn)零售商的定位零售商有哪些分類？這些分類是如何體現(xiàn)定位的？其定位的依據(jù)和目標(biāo)的消費(fèi)群是什么？零售商力量增長的表現(xiàn)：向生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移風(fēng)險，索取附加值零售商力量增長的表現(xiàn)：向生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移風(fēng)險，索取附加值脫離發(fā)票：脫離發(fā)票：脫離發(fā)票促銷的目的是在一定時期內(nèi)把產(chǎn)品折價后給經(jīng)銷商脫離發(fā)票促銷的目的是在一定時期內(nèi)把產(chǎn)品折價后給經(jīng)銷商背單背單免費(fèi)物品免費(fèi)物品合作廣告津貼合作廣告津貼展示費(fèi)用展示

18、費(fèi)用銷售額激勵銷售額激勵時間或存貨扶持時間或存貨扶持位置津貼位置津貼買路錢買路錢力量失衡下的平臺價格體系的異化價格體系的異化零售商的自有品牌零售商的自有品牌自有品牌的作用自有品牌的作用哪些商品適合自有品牌哪些商品適合自有品牌自有品牌的成功機(jī)理是什么自有品牌的成功機(jī)理是什么零售商的盈利模式與商零售商的盈利模式與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 一位寶潔公司的主管曾說，一個典型產(chǎn)品從車間到貨架所需的平均時間是四到五個月，而實際上僅僅十七分鐘即可生產(chǎn)出來。所剩的時間即時花在物流活動上-存儲，分揀，運(yùn)輸，包裝等?，F(xiàn)在美國等國家的物流成本占產(chǎn)品的總成本不到10%，而我國卻有近20%，物流成本下降的空間很大木捅原理

19、和物流管理的興起 目前，我國的現(xiàn)代流通業(yè)尚處于起步時期，從行業(yè)看我國流通業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比差距較大。主要表現(xiàn)在：流通成本高。據(jù)世界銀行的推算，我國的物流費(fèi)用占GDP的比重約為16.7%，比發(fā)達(dá)國家高出1倍左右。流通周期慢。2000年我國工業(yè)企業(yè)流動資金年周轉(zhuǎn)速度為1.62次。日本企業(yè)的年均周轉(zhuǎn)速度為1518次，有的企業(yè)達(dá)到2030次。占用庫存大。據(jù)統(tǒng)計，2000年底我國庫存商品沉淀的資金高達(dá)4萬億元，占當(dāng)年GDP近50%。發(fā)達(dá)國家一般不超過1%，發(fā)展中國家也達(dá)到5%。流通效率低。據(jù)推算，我國汽車空駛率高達(dá)37%，相當(dāng)于150萬輛載重汽車來回空跑。一件商品從生產(chǎn)出來到消費(fèi)者手中，要經(jīng)過十幾次的搬運(yùn)

20、、裝卸，長時間的儲存、保管。流通發(fā)展慢。資料顯示，發(fā)達(dá)國家使用第三方物流企業(yè)的比例已達(dá)30%以上。而在我國的工業(yè)企業(yè)中，把原材料物流交給第三方物流的占18%，把銷售物流交給第三方的僅占16%。傳統(tǒng)的商業(yè)模式是磚塊加水泥模式，而現(xiàn)代商業(yè)模式是按鍵和摩托車模式物流.com模式開始興起電子上網(wǎng)和第三方物流的興起，需要企業(yè)的分銷策略作出調(diào)整物流的定義物流的定義物流（logistics),也被譯為后勤，是把物資從產(chǎn)地或存儲地進(jìn)行計劃并轉(zhuǎn)移到消費(fèi)地的活動。物流-在合適的時間，把合適數(shù)量的合適產(chǎn)品，送達(dá)合適的地點1998年“美國物流管理協(xié)會”之物流定義：“物流是供應(yīng)鏈程序的一部份，其專注于物品、服務(wù)及相關(guān)信

21、息，從起源點到消費(fèi)點之有效流通及儲存的企劃、執(zhí)行與控管(即管理)，以達(dá)成顧客的要求?！鼻缿?zhàn)略與物流管理渠道戰(zhàn)略與物流管理營銷組合產(chǎn)品戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略促銷戰(zhàn)略分銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略物流管理 渠道戰(zhàn)略和物流管理是緊密相關(guān)的，但是渠道戰(zhàn)略比物流管理廣泛得多，并且是更為基本的要素。渠道戰(zhàn)略涉及到設(shè)立和營運(yùn)有關(guān)組織的整個過程。物流管理則專注于營銷組合中在合適的時間、地點供應(yīng)產(chǎn)品的問題。通常，渠道戰(zhàn)略必須在考慮物流管理之前就已經(jīng)形成。 有效的物流管理是企業(yè)整個分銷戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。渠道戰(zhàn)略的實現(xiàn)和分銷效率的提高決不僅僅決定于物流管理，更需要通過利益流和關(guān)系流使其他流程順暢物流的系統(tǒng)性體現(xiàn)物流的系統(tǒng)性體現(xiàn)從單個企業(yè)的

22、物流來看，物流的各項活動構(gòu)成一個物流系統(tǒng)，應(yīng)該追求總成本的最小，而不是單個活動的成本最小從縱向下企業(yè)間的價值鏈來看，整個價值鏈上的物流活動構(gòu)成一個系統(tǒng)。需要物流流程的設(shè)計從橫向的關(guān)聯(lián)企業(yè)來看，通過不同企業(yè)之間的物流整合可以提高物流系統(tǒng)的效率現(xiàn)代物流本質(zhì)是系統(tǒng)，作用是均衡，功能是整合，靈魂是信息物流的改進(jìn)空間物流的改進(jìn)空間向自身的管理要效率向供應(yīng)鏈的整合要效率向物流的專業(yè)化要效率（第三方物流）第三方物流第三方物流 基于核心能力的企業(yè)核心業(yè)務(wù)回歸基于核心能力的企業(yè)核心業(yè)務(wù)回歸物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化明顯，專業(yè)物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)和專業(yè)化明顯，專業(yè)的物流企業(yè)可以具有更強(qiáng)的競爭力的物流企業(yè)可以

23、具有更強(qiáng)的競爭力物流業(yè)務(wù)外包了，不等于渠道業(yè)務(wù)外包了，還物流業(yè)務(wù)外包了，不等于渠道業(yè)務(wù)外包了，還需要對分銷商關(guān)系進(jìn)行管理協(xié)調(diào)需要對分銷商關(guān)系進(jìn)行管理協(xié)調(diào)第三方物流的應(yīng)用，對企業(yè)的管理職能應(yīng)該作第三方物流的應(yīng)用，對企業(yè)的管理職能應(yīng)該作出轉(zhuǎn)變出轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)務(wù)外包情況下企業(yè)管理職能的轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)務(wù)外包情況下企業(yè)管理職能的轉(zhuǎn)變 對物流的管理，主體不同管理的職能也會不同，如政府對區(qū)域物流的規(guī)對物流的管理，主體不同管理的職能也會不同，如政府對區(qū)域物流的規(guī)劃管理、外包企業(yè)對物流的管理和專業(yè)物流公司對物流的管理是不同的劃管理、外包企業(yè)對物流的管理和專業(yè)物流公司對物流的管理是不同的 對于物流外包的企業(yè)來說，其物流管

24、理人員應(yīng)該集中于以下內(nèi)容： 物流目標(biāo)的提出 物流戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 第三方物流公司的選擇 第三方物流公司的績效考核和激勵 第三方物流公司的協(xié)調(diào)溝通 物流職能與其它職能間的協(xié)調(diào) 第三方物流對分銷渠道戰(zhàn)略的影第三方物流對分銷渠道戰(zhàn)略的影響響物流的網(wǎng)絡(luò)性特征中小企業(yè)或產(chǎn)品線單一企業(yè)的競爭態(tài)勢的改變物流管理的社會化不等于渠道管理的社會化?？颓殛P(guān)系，利益結(jié)構(gòu)將成為渠道競爭的重要著力點。物流系統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)物流系統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)1.1.快速反應(yīng)快速反應(yīng): :在顧客需要的時間及時提供顧客需要的產(chǎn)品2.2.相對均衡相對均衡: :即要求變動最小化.物流中的變動容易引起工作混亂,造成缺貨損失或者資源浪費(fèi).3.3.最小的存貨

25、最小的存貨: :為了達(dá)到庫存最小化的目標(biāo),物流系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)以較快節(jié)奏運(yùn)行4.4.最大的運(yùn)輸合并量最大的運(yùn)輸合并量5.5.全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理: :要對物流過程對產(chǎn)品質(zhì)量的保證進(jìn)行控制6.6.產(chǎn)品生命周期支持產(chǎn)品生命周期支持:維修和跟蹤服務(wù)以上的各目標(biāo)都要達(dá)到嗎?個體目標(biāo)的最優(yōu)會實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的最優(yōu)嗎?各個目標(biāo)間是怎樣相互影響的?怎么樣來確定一個合理的組合?管理視物流為相關(guān)組成的一個系統(tǒng)交通運(yùn)輸交通運(yùn)輸物料分揀物料分揀訂單處理訂單處理存貨控制存貨控制儲儲 存存包包 裝裝管理視物流為相關(guān)組成的一個系統(tǒng)系統(tǒng)概念系統(tǒng)概念總總成本法成本法物流系統(tǒng)的基本組成物流系統(tǒng)的基本組成從本質(zhì)上說，負(fù)責(zé)管理

26、物流就是要尋求發(fā)掘基本物流要素最優(yōu)組合來滿足客戶的需要服務(wù)物流服務(wù)水平的構(gòu)成要素物流服務(wù)水平的構(gòu)成要素1.1.時間時間: :即指提前期,指從客戶確定對某種產(chǎn)品有需求到需求被滿足之間的時間間隔2.2.可靠性可靠性: :指根據(jù)客戶訂單的要求,按照預(yù)定的提前期,安全地將訂貨送達(dá)客戶指定地方.三個指標(biāo):提前期安全交貨正確供貨3.3.溝通信息溝通信息: :與客戶溝通信息是監(jiān)控客戶服務(wù)可靠性的關(guān)鍵手段,并可以從客戶的反饋中改進(jìn)服務(wù)4.4.方便性方便性: :指物流與渠道服務(wù)水平必須靈活.基于客戶需求進(jìn)行客戶的分類,針對不同的客戶群提供不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn).服務(wù)水平的成本約束構(gòu)成要素之間的互補(bǔ)與替代為適當(dāng)市場中的適

27、當(dāng)顧客提供適當(dāng)水平的物流服務(wù)物流目標(biāo)設(shè)定的決策依據(jù)物流目標(biāo)設(shè)定的決策依據(jù) 物流要實現(xiàn)的目標(biāo)有多項，如速度、成本、準(zhǔn)確性等等，如何確定各項指標(biāo)的具體值呢？ 應(yīng)該根據(jù)客戶的需求，根據(jù)目標(biāo)組合之后給顧客的滿意度來確定，當(dāng)然也要考慮企業(yè)的財務(wù)能力。 在各種活動之間尋求一種經(jīng)濟(jì)性平衡,既能較大增加顧客價值,又能降低總物流費(fèi)用基于客戶關(guān)系管理的物流管理 客戶關(guān)系管理可以在對客戶進(jìn)行數(shù)據(jù)深度挖掘的基礎(chǔ)上，對客戶進(jìn)行準(zhǔn)確識別分類，從而實現(xiàn)有針對性的物流服務(wù)高成本低成本高利潤顧客低利潤顧客重要一般一般放棄信息技術(shù)的商業(yè)價值信息技術(shù)的商業(yè)價值 信息技術(shù)正改變著我們的社會，改變著企業(yè)的運(yùn)作模式，提高了運(yùn)作效率 制度

28、重于技術(shù)，只有完善合理的制度才可以充分發(fā)揮技術(shù)的價值 不僅是物理設(shè)施和軟件的安裝，還需要企業(yè)整個流程的變化，一系列機(jī)制的構(gòu)建物流管理與營銷管理的四個主要交叉面交叉面一：定義營銷渠道成員所要求的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)種類交叉面二：確信生產(chǎn)商制定的物流系統(tǒng)符合營銷渠道成員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)交叉面三：向營銷渠道成員推銷該物流系統(tǒng)交叉面四：為了加強(qiáng)營銷渠道成員之間的合作，監(jiān)控已投入使用的物流系統(tǒng)戰(zhàn)略的要旨在于企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)分銷渠道戰(zhàn)略管理的核心是保持和發(fā)展與環(huán)境系統(tǒng)的適應(yīng)關(guān)系識別主要客戶及其購買行為監(jiān)控（回應(yīng)）購買行為的變化提供靈活的渠道選擇按關(guān)鍵的購買準(zhǔn)則選擇銷售渠道圖：與客戶購買行為的匹配圖：與客戶購買行為的匹配

29、渠道選擇策略渠道選擇策略主要客戶渠道使用和偏好主要客戶渠道使用和偏好圖：渠道偏好調(diào)查報攤電話超市因特網(wǎng)郵購零售商店分銷商銷售代表我決不會使用這種方式購買如果提供了這種方式，我會考慮我還沒有使用它，但有可能使用我已通過這種渠道購買渠道偏好 最低價格全天候支持 定貨速度/容易性自我服務(wù) 現(xiàn)場安裝快速/本地技術(shù)持 按要求定制交貨的靈活性 專家建議培訓(xùn)因特網(wǎng)呼叫中心零售商店分銷伙伴直接銷售隊伍購買準(zhǔn)則渠道表：渠道與客戶購買準(zhǔn)則的結(jié)合 產(chǎn)品產(chǎn)品渠道適應(yīng)性的衡量尺度：渠道適應(yīng)性的衡量尺度： 產(chǎn)品定義產(chǎn)品定義按客戶要求定制按客戶要求定制聚合性聚合性排他性排他性客戶教育客戶教育替代性替代性成熟度成熟度客戶風(fēng)險

30、客戶風(fēng)險談判談判渠渠 道道 類類 型型每筆每筆交易成本交易成本區(qū)域代表500美元商業(yè)伙伴200-300美元電話銷售30-50美元因特網(wǎng)0.10美元高低銷售附加值低高銷售成本表：按渠道分類的交易成本注：（1）工業(yè)品：2000-5000 美元的銷售額（2）根據(jù)1996年制造業(yè)、 化工和造紙業(yè)數(shù)據(jù) 整理而來 資料來源：牛津協(xié)會所有可能的渠道所有可能的渠道（1）客戶會使用客戶會使用這種渠道嗎？這種渠道嗎？（2）渠道與）渠道與產(chǎn)品有良好產(chǎn)品有良好的適應(yīng)性嗎？的適應(yīng)性嗎？（3）經(jīng)濟(jì)性能的經(jīng)濟(jì)性能的評估評估區(qū)域銷售代表分 銷 商零售商店專 賣 店直 郵因 特 網(wǎng)：最終渠道解決方案以前，大多數(shù)企業(yè)通常只是通過

31、某種單一的渠道出售其產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在，則選擇通過一種混合型銷售渠道模式走向市場將多種渠道緊密結(jié)合在一起，使不同的渠道在同一銷售過程中各自承擔(dān)不同的職能，形成一個統(tǒng)一的渠道體系，以提高銷售利潤率，并為更廣泛的客戶提供更完善的服務(wù)潛在客戶的產(chǎn)生 售后支持 銷售工作的結(jié)束建議書的撰寫、進(jìn)入銷售流程潛在客戶 身份確認(rèn) 任務(wù)渠道潛在客戶的產(chǎn)生客戶身份的認(rèn)證售 前銷售結(jié)束售后支持直接（區(qū)域）銷售分銷商/商業(yè)伙伴電話渠道因特網(wǎng)任務(wù)渠道潛在客戶的產(chǎn)生客戶身份的認(rèn)證售 前銷售結(jié)束售后支持直接（區(qū)域）銷售分銷商/商業(yè)伙伴電話渠道因特網(wǎng)表表1：未整合的渠道銷售模：未整合的渠道銷售模式式表表2：整合后的渠道銷售模：整

32、合后的渠道銷售模式式qStaples 通過直郵方式向客戶及地區(qū)業(yè)務(wù)伙伴寄去企業(yè)的產(chǎn)品目錄。需要購買的客戶打電話到公司的呼叫中心，向企業(yè)下訂單。qIBM 定期向企業(yè)發(fā)出中小規(guī)模業(yè)務(wù)（SMB）解決方案。如特意為AS/400計算機(jī)定制的軟件解決方案。市場銷售活動開始于直接銷售部門，他們向潛在客戶散發(fā)包含800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊子。用戶撥叫800，就可到達(dá)IBM呼叫中心，并確認(rèn)身份。確認(rèn)身份后的用戶由IBM商業(yè)伙伴提供服務(wù)以達(dá)成交易。一旦交易達(dá)成，IBM就將設(shè)備發(fā)往用戶處，其商業(yè)伙伴接管并提供現(xiàn)場安裝及技術(shù)支持等服務(wù) 分銷渠道系統(tǒng)的服務(wù)水平規(guī)劃分銷渠道系統(tǒng)的服務(wù)水平規(guī)劃服務(wù)支持批量大小等候時間空間便利產(chǎn)品

33、品種各種服務(wù)之間的關(guān)系服務(wù)水平與成本之間的關(guān)系分銷渠道系統(tǒng)的設(shè)計維度分銷渠道系統(tǒng)的設(shè)計維度長度寬度深度廣度功能分工渠道類型 優(yōu)點及適用范圍缺點及基本要求長渠道市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢；減輕廠商費(fèi)用壓力；適用于一般消費(fèi)品銷售廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務(wù)水平的差異性；加大了對中間商進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作量短渠道廠家對渠道的控制程度較高；適用于專用品、時尚品及顧客密度大的區(qū)域廠家要承擔(dān)大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源；市場覆蓋面較窄直銷長渠道產(chǎn)品因素容積保存性單位價值技術(shù)特征毛利大高高高低小低低低高市場因素顧客數(shù)量地理分散程度顧客密度銷售耗費(fèi)時間顧客的層次平均訂

34、貨量小低高長高大大高低短低小生產(chǎn)商因素規(guī)模財務(wù)能力對控制的愿望管理能力顧客了解程度大高高高高小低低低低中間商因素存在性成本服務(wù)質(zhì)量低高低高低高分銷類型優(yōu)點缺點獨家分銷市場競爭程度低；生產(chǎn)商和分銷商關(guān)系較為密切；適于專用產(chǎn)品的分銷因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；分銷商對生產(chǎn)商的反控力較強(qiáng)密集型分銷市場覆蓋率高，比較適合日用消費(fèi)品分銷市場競爭激烈，渠道管理成本較高；廠商營銷意圖不易實現(xiàn)選擇性分銷比密集性分銷能取得分銷商更大支持；比獨家分銷能給消費(fèi)者更大便利難以確定經(jīng)銷商區(qū)域重疊的程度渠道廣度決策渠道廣度決策不同產(chǎn)品是否使用相同的渠道？ 一般來說，利用相同的渠道可以減少渠道的開發(fā)維系成本，但

35、還要看產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)程度，以及新產(chǎn)品的定位是否和原來的渠道一致相同產(chǎn)品是否使用不同的分銷渠道？ 一般來說，如果顧客群存在較大的差異，應(yīng)該用不同的渠道來滿足時，是可以采用不同的分銷渠道的。對重要客戶，企業(yè)也一般會用企業(yè)的自有銷售機(jī)構(gòu)來重點開發(fā)維系，但要注意渠道間的沖突。不確定性資產(chǎn)專用性渠道系統(tǒng)深度渠道系統(tǒng)深度企業(yè)自身能力機(jī)會主義經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分銷渠道的戰(zhàn)略組織模式銷渠道的戰(zhàn)略組織模式重慶工商大學(xué)商務(wù)策劃學(xué)院 通過擁有（投資設(shè)立或兼并控制）組通過擁有（投資設(shè)立或兼并控制）組建的分銷渠道稱為建的分銷渠道稱為“剛性剛性”一體化組一體化組織織通過獨立分銷機(jī)構(gòu)（即購買第三者的通過獨立分銷機(jī)構(gòu)（即

36、購買第三者的分銷服務(wù)）銷售產(chǎn)品的渠道，稱為分銷服務(wù)）銷售產(chǎn)品的渠道，稱為“柔性柔性”分銷組織。分銷組織。安德森和維茲認(rèn)為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的安德森和維茲認(rèn)為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：只有很少的只有很少的“外來者外來者”能令人滿意地完成特殊的工作能令人滿意地完成特殊的工作如果現(xiàn)存的渠道合作伙伴不能完成工作，要尋找新的渠道伙伴又需如果現(xiàn)存的渠道合作伙伴不能完成工作，要尋找新的渠道伙伴又需要相當(dāng)長的時間并付出昂貴的代價要相當(dāng)長的時間并付出昂貴的代價一個公司的地位，程序及產(chǎn)品都是獨一無二的，并且要使一個一個公司的地位，程序及產(chǎn)品都是獨一無二的，并且

37、要使一個“外外來者來者”默契合作需要很多的訓(xùn)練默契合作需要很多的訓(xùn)練購買手續(xù)既復(fù)雜又麻煩購買手續(xù)既復(fù)雜又麻煩親密的合作對于實施營銷活動是基本的要求親密的合作對于實施營銷活動是基本的要求購買者對銷售商忠誠但不對公司忠誠購買者對銷售商忠誠但不對公司忠誠規(guī)模經(jīng)濟(jì)在市場運(yùn)行中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)在市場運(yùn)行中存在環(huán)境非常不確定環(huán)境非常不確定要監(jiān)控要監(jiān)控“外來者外來者”的行為及其困難的行為及其困難安德森和維茲認(rèn)為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)安德森和維茲認(rèn)為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略：略：對渠道成員來說要自由搭乘便車非常容易對渠道成員來說要自由搭乘便車非常容易交易量大且經(jīng)常發(fā)

38、生交易量大且經(jīng)常發(fā)生某種產(chǎn)品正處于生命周期的早期某種產(chǎn)品正處于生命周期的早期購買者所需求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高購買者所需求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高某種產(chǎn)品與公司的核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)某種產(chǎn)品與公司的核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)渠道組織模式?jīng)Q策的原理：渠道組織模式?jīng)Q策的原理：1.交易費(fèi)用交易費(fèi)用交易費(fèi)用包括：交易費(fèi)用包括：前期信息發(fā)現(xiàn)甄別費(fèi)用前期信息發(fā)現(xiàn)甄別費(fèi)用談判費(fèi)用和合同的制定談判費(fèi)用和合同的制定執(zhí)行費(fèi)用執(zhí)行費(fèi)用實際中合同是不完全的：實際中合同是不完全的：人是有限理性的人是有限理性的無法預(yù)期未來的所有事件，不能制定含蓋未來一切的合同無法預(yù)期未來的所有事件，不能制定含蓋未來一切的合同機(jī)會主義的存在是難以發(fā)現(xiàn)的機(jī)會主義的存在是難以發(fā)

39、現(xiàn)的執(zhí)行的困難性執(zhí)行的困難性2.職能效率職能效率因因規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)、專門知識、范圍經(jīng)濟(jì)等影響因素，會存在專業(yè)的職規(guī)模經(jīng)濟(jì)，技術(shù)、專門知識、范圍經(jīng)濟(jì)等影響因素，會存在專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)執(zhí)行可以更高效。能機(jī)構(gòu)執(zhí)行可以更高效。渠道組織模式?jīng)Q策的原理：渠道組織模式?jīng)Q策的原理：內(nèi)部組織的費(fèi)用（波特）內(nèi)部組織的費(fèi)用（波特）克服流動性障礙的成本克服流動性障礙的成本增加操作性增加操作性降低合作伙伴的流動性降低合作伙伴的流動性提高輸出壁壘提高輸出壁壘資本投資的必要條件資本投資的必要條件對進(jìn)行消費(fèi)者研究和技術(shù)訣竅研究的供應(yīng)商的阻礙對進(jìn)行消費(fèi)者研究和技術(shù)訣竅研究的供應(yīng)商的阻礙保持平衡保持平衡無效的激勵無效的激勵不同的管

40、理要求不同的管理要求決策的依據(jù)決策的依據(jù)交易成本交易成本 組織成本組織成本 時時 一體化策略一體化策略交易成本交易成本 組織成本時組織成本時 柔性策略柔性策略縱向一體化的組織模式縱向一體化的組織模式直線制組織直線制組織直線職能制組織直線職能制組織事業(yè)部制組織事業(yè)部制組織柔性垂直整合組織柔性垂直整合組織管理型垂直渠道系統(tǒng)管理型垂直渠道系統(tǒng)含義：管理型垂直渠道系統(tǒng)是指以一家龍頭企業(yè)為核心，由處于含義：管理型垂直渠道系統(tǒng)是指以一家龍頭企業(yè)為核心，由處于商品價值鏈不同環(huán)節(jié)的眾多中小企業(yè)自愿參與而構(gòu)成的、在核心企商品價值鏈不同環(huán)節(jié)的眾多中小企業(yè)自愿參與而構(gòu)成的、在核心企業(yè)的控制下運(yùn)作的商品分銷渠道系統(tǒng)業(yè)

41、的控制下運(yùn)作的商品分銷渠道系統(tǒng)主要特點主要特點有一個龍頭企業(yè)：可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是零售企業(yè)，處于盟有一個龍頭企業(yè)：可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是零售企業(yè)，處于盟主的地位，具有較強(qiáng)的影響力主的地位，具有較強(qiáng)的影響力有一個組織體系：由龍頭企業(yè)對其他的合作企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)有一個組織體系：由龍頭企業(yè)對其他的合作企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理管理有統(tǒng)一的營銷策略：防止出現(xiàn)價格混亂和渠道沖突有統(tǒng)一的營銷策略：防止出現(xiàn)價格混亂和渠道沖突核心企業(yè)的影響力表現(xiàn)核心企業(yè)的影響力表現(xiàn)強(qiáng)大的資源：有競爭力的產(chǎn)品等強(qiáng)大的資源：有競爭力的產(chǎn)品等市場影響力：強(qiáng)大的品牌和知名度市場影響力：強(qiáng)大的品牌和知名度協(xié)調(diào)管理能力協(xié)調(diào)管理能力強(qiáng)

42、制力：有能力作出懲罰強(qiáng)制力：有能力作出懲罰獎賞力：獎賞力：技術(shù)專長影響力技術(shù)專長影響力聲望影響力聲望影響力規(guī)制權(quán)利：規(guī)制權(quán)利：契約型垂直渠道系統(tǒng)契約型垂直渠道系統(tǒng)含義：指商品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或最終用戶的運(yùn)動過程中，各種獨立含義：指商品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或最終用戶的運(yùn)動過程中，各種獨立的生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商甚至最終消費(fèi)用戶，為了共同的利益而自的生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商甚至最終消費(fèi)用戶，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔(dān)的銷售渠愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔(dān)的銷售渠道職能以及分工協(xié)作關(guān)系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。道職能以及分工協(xié)作

43、關(guān)系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。優(yōu)勢：優(yōu)勢：渠道建設(shè)成本低渠道建設(shè)成本低渠道成員有著明確的分工與合作渠道成員有著明確的分工與合作具有很高的運(yùn)作效率具有很高的運(yùn)作效率渠道調(diào)整具有較大的靈活性渠道調(diào)整具有較大的靈活性特許經(jīng)營組織特許經(jīng)營組織含義：是指擁有某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)，或某種經(jīng)營方式，或某含義：是指擁有某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)，或某種經(jīng)營方式，或某個商標(biāo)專用權(quán)的特許人和特許經(jīng)營者根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道個商標(biāo)專用權(quán)的特許人和特許經(jīng)營者根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)。和契約型銷售組織的關(guān)系：特許經(jīng)營組織屬于契約型銷售組織和契約型銷售組織的關(guān)系：特許經(jīng)營組織屬于契約型銷售組織的一種特別類型，其成員

44、之間的聯(lián)結(jié)力是特許契約的一種特別類型，其成員之間的聯(lián)結(jié)力是特許契約分類：分類：一次性特許一次性特許非排他特許非排他特許多層次特許多層次特許特點特點有一個特許人有一個特許人采用相同的經(jīng)營方式與特色采用相同的經(jīng)營方式與特色倡導(dǎo)一個共同文化倡導(dǎo)一個共同文化最后兩個特點只是一般而言，其內(nèi)容或形式是由特許契約來規(guī)定的。最后兩個特點只是一般而言，其內(nèi)容或形式是由特許契約來規(guī)定的。三、混合垂直整合系統(tǒng)三、混合垂直整合系統(tǒng)混合渠道：混合渠道：含義：是指一個企業(yè)同時采用兩種或兩種以上的垂直渠道模式，來組含義：是指一個企業(yè)同時采用兩種或兩種以上的垂直渠道模式，來組織商品的分銷工作，也稱為織商品的分銷工作，也稱為“

45、雙重分銷雙重分銷”。優(yōu)勢：優(yōu)勢：擴(kuò)大銷售擴(kuò)大銷售激勵渠道成員激勵渠道成員進(jìn)入不同的目標(biāo)市場進(jìn)入不同的目標(biāo)市場劣勢：劣勢： 容易產(chǎn)生分銷渠道系統(tǒng)的內(nèi)部沖突和摩擦容易產(chǎn)生分銷渠道系統(tǒng)的內(nèi)部沖突和摩擦復(fù)性渠道：復(fù)性渠道：一條分銷渠道上的成員同時承擔(dān)多種渠道功能，從而使一條分銷渠道上的成員同時承擔(dān)多種渠道功能，從而使一條分銷渠道成為多種流程的執(zhí)行主體一條分銷渠道成為多種流程的執(zhí)行主體中國營銷渠道模式中國營銷渠道模式W W渠道模式渠道模式M M渠道模式渠道模式R R渠道模式渠道模式 在中國市場，以對渠道的控制權(quán)為主要區(qū)分點，可以將在中國市場，以對渠道的控制權(quán)為主要區(qū)分點，可以將渠道模式分為三大類：制造商

46、主控的渠道模式分為三大類：制造商主控的MM渠道模式；經(jīng)銷商主渠道模式；經(jīng)銷商主控的控的W W渠道模式；零售商主控的渠道模式；零售商主控的R R渠道模式。渠道模式。 各種力量相互博弈，造成中國渠道模式的多樣性和多變性各種力量相互博弈，造成中國渠道模式的多樣性和多變性。M M渠道模式：渠道模式：1515種基本模式種基本模式長虹模式（19961997）：掌控經(jīng)銷商諸侯；三株模式（1996）：半軍事化的人海終端；TCL模式A（19971998）：自控的營銷網(wǎng)絡(luò)；自建分公司TCL模式B（2000）：渠道“瘦身”轉(zhuǎn)向追求渠道效率；海爾模式（2000）：多渠道（工貿(mào)公司辦事處）；愛多模式（1998）：經(jīng)銷商

47、入股共同股份公司；格力模式（19982000）：經(jīng)銷商大戶政策；聯(lián)想模式（1999，2003）：從分公司到特許專賣店；渠道短鏈客戶營銷；三九模式（2001）：自建連鎖零售店；長城皮卡模式（19972000）：11終端掌控；江鈴模式（1998）：汽車區(qū)域買斷專營；商務(wù)通模式（19992000）：小區(qū)獨家代理；統(tǒng)一模式：制造零售 自己的終端；Dell模式：直銷中國移動超級終端模式（2004）：合作網(wǎng)絡(luò)打造超級終端模式W W渠道模式渠道模式鄭百文模式（ 1999）：買斷經(jīng)營；蘇寧模式（1993）：由空調(diào)大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型兼為家電連鎖零售商；國美模式（1998）：由家電批發(fā)商延伸到連鎖零售商；中域電訊模式（

48、2003）：打造超級終端平臺R R渠道模式渠道模式家樂福模式沃爾瑪模式麥德龍模式渠道模式變革之脈象渠道模式變革之脈象扁平化：領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈扁平化：領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈 據(jù)說，聯(lián)想已經(jīng)把在中國市場只有自己10%銷售額的Dell當(dāng)作頭號敵人。Dell是直銷方式的代表廠商，典型的扁平化渠道模式，聯(lián)想靠代理起家，如今的銷售又依賴于渠道的努力，是一家傳統(tǒng)的層級分銷公司。兩家公司之間的競爭也就是兩種銷售模式之間的比拼。這場競爭的背后，是一場渠道扁平化挑戰(zhàn)層級分銷渠道的大戰(zhàn)。 那么，誰是這場渠道變革的領(lǐng)頭羊？拋開分銷環(huán)節(jié)，自建網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行終端營銷，領(lǐng)導(dǎo)品牌能夠做到。如垂直分公司制，作為適應(yīng)渠道扁平化的

49、一種模式選擇，倍受各大廠家青睞，由于各地銷售分公司統(tǒng)一受總部管理，這種操作模式會使廠家背負(fù)上了沉重的銷售開支、管理成本等包袱。所以，實行這種操作模式的多為海爾、海信、新科等有實力的集團(tuán)公司。他們的側(cè)重點在大的百貨商場等零售業(yè)渠道，特別是在跟國美、蘇寧等現(xiàn)代家電連鎖企業(yè)合作時，具有“通盤合作，統(tǒng)購分銷”的操作優(yōu)勢。 領(lǐng)導(dǎo)品牌會從這場渠道變革中獲取更多的市場競爭力：首先，領(lǐng)導(dǎo)品牌也可直接提高行業(yè)壁壘，少一些潛在的競爭者，以求得在市場長期的不敗地位，海爾、海信、新科的扁平化渠道門檻和壁壘的設(shè)立，則讓對手沒有實力站到同一個競爭平臺上，其市場領(lǐng)導(dǎo)地位，更是無人可撼；其次,渠道扁平化無疑會使得領(lǐng)導(dǎo)品牌的渠

50、道維護(hù)費(fèi)用減少，可節(jié)約物流成本，使直接消費(fèi)者受益。對聯(lián)想而言，Dell的可怕在于其毛利高于聯(lián)想50%以上，單單沒有中間渠道，直接面對用戶這一項，就節(jié)約了很多成本；再者，市場方案的執(zhí)行力大幅增強(qiáng)，比如在進(jìn)行消費(fèi)者促銷時，扁平渠道不會出現(xiàn)中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了。也不會因為過長的溝通鏈而使方案在執(zhí)行貫徹時因溝通失真而層層變形。 但是，深受其害的中小企業(yè)，作為市場的跟隨者，既然沒有能力改變命運(yùn)，就只能去適應(yīng)它。他們在市場中稟承毛澤東 “以小博大” 的戰(zhàn)略思想，集中所有資源，在區(qū)域市場中將終端扁平化，與領(lǐng)導(dǎo)品牌競爭，力爭取得在某一區(qū)域市場的絕對競爭優(yōu)勢，后而尋求擴(kuò)張

51、發(fā)展之道。 眾所周知，在手機(jī)行業(yè)里，國外手機(jī)憑借其技術(shù)優(yōu)勢，幾乎完全占領(lǐng)國內(nèi)市場，然而近幾年，一些國內(nèi)的手機(jī)廠商憑借渠道建設(shè)的優(yōu)勢逐步力挽狂瀾，據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在國內(nèi)每售出五部手機(jī)中有兩部是本土品牌。本土品牌中，波導(dǎo)最為人稱道的是它的渠道建設(shè),15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導(dǎo)這種獨特的渠道體系極大地提高了手機(jī)的銷售力度，波導(dǎo)的扁平化渠道模式，避免洋品牌層級代理制需層層加價的弊端，從而取得相對較低的終端價格，為波導(dǎo)有效抗衡洋品牌增添了重要砝碼。波導(dǎo)在四、五級市場的渠道建設(shè)能力還著實讓洋品牌汗顏，以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，與洋品牌分得一杯羹，正當(dāng)愛立

52、信這樣的國際巨頭在中國市場上叫苦不迭時，諾基亞、摩托羅拉等市場份額都有所下滑多元化：多元化：K/A賣場無法代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道賣場無法代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道 對企業(yè)而言，應(yīng)依據(jù)其產(chǎn)品特性和目標(biāo)消費(fèi)層的社會分布狀況等因素來選擇最優(yōu)的渠道結(jié)構(gòu)組合，需要考慮各渠道所帶來的邊際收益，即在每個渠道上所投入的單位資源、產(chǎn)出應(yīng)相等，這樣獲得的投資收益是最高的。 K/A賣場這種現(xiàn)代終端形式的生存，自然要依賴于自身的規(guī)模效應(yīng)和城市的集聚效應(yīng)，在橫向擴(kuò)張上受地域經(jīng)濟(jì)的限制。我國有8億多農(nóng)民分布在農(nóng)村，這是潛力巨大的市場，中國的城鎮(zhèn)化程度很底，其城鎮(zhèn)化道路也是個任重道遠(yuǎn)的過程，傳統(tǒng)經(jīng)銷商擁有的資源在中國市場環(huán)境中仍具有巨大的商業(yè)價值

53、。 這也決定了在很長一段時間內(nèi)，渠道的結(jié)構(gòu)成分依舊以傳統(tǒng)通路為主，多種渠道形式并存，但是不能否認(rèn)現(xiàn)代通路的部分替代傾向。據(jù)統(tǒng)計，在上海，K/A賣場和商超有3000多家，基本上吃掉了傳統(tǒng)渠道。企業(yè)當(dāng)未雨綢繆，根據(jù)自身需要，從動態(tài)性、前瞻性的視角出發(fā)，構(gòu)建自己的渠道組合模式。 廠商根據(jù)市場，乃至地域的不同選擇銷售方式。事實上，渠道扁平化的工作目前還主要集中在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的地區(qū)，如省會城市和地級市，那里產(chǎn)品需求量大，經(jīng)營者眾多，且相對集中，區(qū)域的銷售規(guī)模效應(yīng)能夠支撐供應(yīng)廠家“多頻次，少批量”物流配送的高額成本，因此渠道可以相對較短，以扁平化渠道模式支持廠家的集約化營銷管理。 而在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，主要

54、是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，那里產(chǎn)品需求比較少，經(jīng)營者也少，不宜直接掌控，渠道結(jié)構(gòu)仍會長些，傳統(tǒng)的粗放型層級代理制仍有用武之地，從而傳統(tǒng)經(jīng)銷商的商業(yè)價值派上了用場。 不僅是強(qiáng)勢K/A在侵蝕著傳統(tǒng)通路，隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，直銷也向傳統(tǒng)通路發(fā)動強(qiáng)勢進(jìn)攻，很多分銷廠商在看到直銷的種種優(yōu)勢后，銷廠商們已經(jīng)做了最大的努力來改善渠道，以提高與直銷競爭的能力，還進(jìn)行了向直銷方式的轉(zhuǎn)型，以期來彌補(bǔ)分銷的缺陷。這一現(xiàn)象已經(jīng)在PC行業(yè)上演得如火如荼，隨著中國對直銷方面的法律法規(guī)進(jìn)一步建立健全，安利作為在中國直銷的龍頭老大，其成功經(jīng)營模式，又將會對中國的快速消費(fèi)品等行業(yè)的渠道模式帶來新的革命。 一體化：投資聯(lián)合取代契

55、約合作一體化：投資聯(lián)合取代契約合作 就廠家而言，經(jīng)銷商在職能上應(yīng)該是一個SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單位）。經(jīng)銷商站在廠家所面臨的市場前沿陣地上，是廠家的產(chǎn)品在當(dāng)區(qū)的銷售、產(chǎn)品品牌形象樹立與維護(hù)、市場的精耕等動作的執(zhí)行者，他們工作的好壞直接決定著公司戰(zhàn)略計劃與競爭策略的實施與貫徹成功與否。由此可見，經(jīng)銷商不僅僅是傳統(tǒng)的物流角色，在戰(zhàn)略意義上，廠家應(yīng)該將其納入整體市場規(guī)劃的戰(zhàn)略體系。 最常見的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費(fèi)用。但廠家對渠道的控制缺乏主動權(quán)和靈活性，特別是市場價格體系容易受制于區(qū)域經(jīng)銷商，一旦各區(qū)域經(jīng)銷商之間出現(xiàn)利益沖突，就容易導(dǎo)致廠家市場體系的癱

56、瘓。 而且傳統(tǒng)經(jīng)銷商在服務(wù)能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應(yīng)當(dāng)前終端變革的市場環(huán)境；加之經(jīng)銷商與廠家作為相互獨立的利益主體，雙方常常顧此失彼，不能形成合力去應(yīng)對競爭。 這些廠商矛盾在大企業(yè)中尤為嚴(yán)重，因此不少企業(yè)從實踐中尋求到了一條廠商一體化的渠道模式來磨合廠商矛盾。在尋求一體化的路上，各大廠家可謂“八仙過海，各顯神通” 例如統(tǒng)一企業(yè)的輔銷所模式，由廠家出管理人、營銷、財務(wù)等人力物力資源，整合經(jīng)銷商強(qiáng)大的資金實力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗、健全的銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢，共建全新的銷售經(jīng)營單位，以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。統(tǒng)一企業(yè)通過輔銷所對經(jīng)銷商的改造，短期內(nèi)通過對經(jīng)銷商注入規(guī)范的管理制度和專業(yè)的

57、營銷方法，迅速地將經(jīng)銷商的經(jīng)營組織進(jìn)行了優(yōu)化升級，取得跨越性的質(zhì)變，而且啟動投入低，運(yùn)營見效快。輔銷所將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的改革，達(dá)到廠商高度一體化，加強(qiáng)對渠道的控制。 再者，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域市場。而美的干脆將這種體制進(jìn)行翻新，推行單邊的“大戶激勵機(jī)制”，在各個區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷售大戶，廠商之間加強(qiáng)聯(lián)系，將管理、營銷等動作滲透到經(jīng)銷商，以加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)。 還有清華紫光也是采取一體化策略，推行“渠道董事會”制度，讓每一個渠道商都有發(fā)言的機(jī)會。對每個核心的經(jīng)銷商，總經(jīng)理將會親自溝通。如

58、此廣開言路，博采眾長，一方面，可積極獲得經(jīng)銷商的很多切實可行的建議，畢竟他們對市場更了解，另一方面，廠家的方案可得到更有力的執(zhí)行，更多的是因為商家在執(zhí)行自己制定的方案，配合的積極性更高。 另外，產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，又稱垂直分銷渠道模式，這種模式真正實現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷商、零售商的“廠商雙贏”產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷售渠道的主人。渠道成員抱團(tuán)打天下，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力。 廠家不管是采取由經(jīng)銷商認(rèn)購公司股份或廠商合伙，還是直接后向一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過去的契約合作關(guān)系，以加重對經(jīng)銷商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅(qū)動經(jīng)銷商的責(zé)任心，形成更高程度的廠商一

59、體化，獲得廠商之間有著共同愿景、協(xié)調(diào)一致的協(xié)同效應(yīng)，直接提升市場方案的執(zhí)行力與公司的市場競爭力。 然而，廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏，可試想，完全的渠道一體化才是最有執(zhí)行力，銷售力的渠道模式，而且可以在運(yùn)營上達(dá)到高程度的協(xié)調(diào)效應(yīng)，無疑是渠道模式變革的最終歸宿。有實力的大廠家始終會不遺余力地進(jìn)行全盤一體化，廠商一體化，乃至渠道一體化必將是愈演愈烈專業(yè)化：細(xì)分市場就是細(xì)分渠道專業(yè)化：細(xì)分市場就是細(xì)分渠道 從戰(zhàn)略的角度看，渠道模式需要更加專業(yè)化的運(yùn)營，這是實現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，是適應(yīng)精確營銷的基本要求。 市場細(xì)分給渠道帶來的結(jié)果是使網(wǎng)絡(luò)具有不共享性。比如說經(jīng)營高端的網(wǎng)絡(luò)的不能支撐低端品牌，經(jīng)

60、營A品牌的網(wǎng)絡(luò)的不能支撐B品牌的網(wǎng)絡(luò)。而現(xiàn)在的經(jīng)銷商代理的品牌往往多而雜，網(wǎng)絡(luò)的不共享性直接引發(fā)內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，因缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)而效率低下。在既定的市場戰(zhàn)略前提條件下，廠家需要的是能一心一意，扎扎實實操作市場的經(jīng)銷商。孫子兵法：“無所不備，則無所不寡。”經(jīng)銷商不能做到專注，何以向消費(fèi)者提供高品質(zhì)、高內(nèi)涵的新型服務(wù)？ 術(shù)業(yè)有專攻。渠道越來越寬，但劃分越來越細(xì)，相信，12年之后，渠道將會更加成熟，成熟就會細(xì)分。在空調(diào)領(lǐng)域，素有“三分產(chǎn)品七分安裝”之說，這種說法體現(xiàn)了這一領(lǐng)域的專業(yè)性，特別是在空調(diào)的售后服務(wù)、工程安裝上，表現(xiàn)得更加明顯。 因此，在這種情況下，未來空調(diào)渠道的走向?qū)⒋骨鄬I(yè)性。美的、科龍等廠家