戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)復(fù)習(xí)地的題目

1、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)復(fù)習(xí)題一.單選題1 .各種競爭戰(zhàn)略都有風(fēng)險，下列哪一項(xiàng)不屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險？（）A.無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化B.削弱了公司保持足夠價格差的能力C.技術(shù)上的變化將過去的投資和學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷D.差異化優(yōu)勢被抵消2 .在企業(yè)戰(zhàn)略的四要素中，增長向量的意義在于（）。A.是獲利能力的保證B.體現(xiàn)了獲利能力的范圍C.說明獲利能力范圍的擴(kuò)展方向D.促進(jìn)總體獲利能力的潛力挖掘3 .在制定人力資源戰(zhàn)略時首先要考慮的問題是（）。A.將員工的期望與組織發(fā)展目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來B.人力資源戰(zhàn)略的評價與反饋C.在組織的發(fā)展過程中使員工得到應(yīng)得利益D.內(nèi)外部環(huán)境4 .人力資源戰(zhàn)略評價的重點(diǎn)應(yīng)放

2、在（）。A.結(jié)果評價 B.日常生活 C.運(yùn)作效率 D.人員反饋結(jié)果5 .組織結(jié)構(gòu)受到很多因素的影響和制約，下列說法不正確的是（）。A.技術(shù)復(fù)雜程度決定組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度B.組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略C.組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)變化D.組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)所面臨的環(huán)境變化無關(guān)6 .（）是建立組織機(jī)構(gòu)首先要解決的問題。A.合理分配工作B.明確企業(yè)目標(biāo)C.收集內(nèi)部信息 D.收集外部信息7 .企業(yè)部門的性質(zhì)影響著部門結(jié)構(gòu)的的選擇，一般來說，一個部門的工作以利潤為中心的話，宜采用（）。A.事業(yè)部制Z構(gòu)B.直線職能制結(jié)構(gòu)C.矩陣制結(jié)構(gòu)D.集權(quán)制結(jié)構(gòu)8 .組織設(shè)計中，當(dāng)縱向管理向橫向

3、管理的重要轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，也被稱為（）。A.資產(chǎn)重組B.再造工程C.結(jié)構(gòu)創(chuàng)新D.組織開發(fā)9 .組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營策略，在企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品多樣化階段，宜采用 （）。A.需要設(shè)立若干職能部門B.不需要系統(tǒng)完整的組織結(jié)構(gòu)C.分權(quán)制結(jié)構(gòu)D.機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)10 .企業(yè)員工的素質(zhì)也影響組織模式的選擇，一般來說員工素質(zhì)較高的企業(yè)愿意接受（）的組織模式。A.以成果為中心B.以工作和任務(wù)為中心 C.以關(guān)系為中心 D.以領(lǐng)導(dǎo)者為中心11 .表明組織的縱向復(fù)雜程度的因素是（）。A.集權(quán)程度B.分工形式C.管理層次 D.管理幅度12 .確定組織設(shè)計的基本方針和原則后，應(yīng)首先著手進(jìn)行（）。A.設(shè)計各類運(yùn)行

4、制度B.職能分析和職能設(shè)計C.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架D.設(shè)計管理規(guī)范13 .某建筑公司設(shè)有集團(tuán)財務(wù)部、設(shè)計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部六個主要部門，當(dāng)公司承接一個建設(shè)項(xiàng)目時由設(shè)計部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施。該建筑公司承接項(xiàng)目所采取的組織形式為（）。A.行政層級式B.職能式C.矩陣式D.事業(yè)部式14 .在組織設(shè)計過程中，（）起著關(guān)鍵性的作用。A.環(huán)境因素 B.管理決策 C.管理因素 D.組織效率二.多選題1 .企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是（）。A.組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略B.企業(yè)戰(zhàn)略依賴組織結(jié)構(gòu)C.企業(yè)戰(zhàn)略隨組織結(jié)構(gòu)變化而變化C.組織結(jié)構(gòu)隨企業(yè)戰(zhàn)略變

5、化而變化E.企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)無關(guān)2 .下列因素中（）屬于組織結(jié)構(gòu)的特征因素。A.人員素質(zhì)B.人員結(jié)構(gòu)B.企業(yè)戰(zhàn)略D.制度化程度E.專業(yè)化程度F.管理層次和管理幅度3 .下列屬于協(xié)助性戰(zhàn)略特征的是（）。A.獲取員工的最大潛能B.基于新知識和新技術(shù)的創(chuàng)造 C.使員工的能力技能與知識能配合特定的工作D.重視在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)E.重視對傳統(tǒng)人事架構(gòu)的保護(hù)4 .組織設(shè)計的基本原則包括（）。A.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合B.執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)B.有效管理幅度D.精簡機(jī)構(gòu)E.責(zé)權(quán)利相結(jié)合F.專業(yè)分工和協(xié)作5 .組織設(shè)計中職能設(shè)計的主要內(nèi)容包括（）。A.職能的分派B.職能的分解 C.關(guān)鍵職能設(shè)

6、計D.輔助職能設(shè)計 E.基本職能設(shè)計6 .組織設(shè)計的基本原則包括（）。A.命令管理系統(tǒng)一元化原則B.有效管理幅度原則C.優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員原則D.目標(biāo)-任務(wù)原則E.精干原則7 .組織周圍的環(huán)境包括（）。A.人口總數(shù)B.教育水平C.國際與國內(nèi)市場競爭與開發(fā)D.國家經(jīng)濟(jì)政策 E.國家法律法規(guī)8 .在組織結(jié)構(gòu)調(diào)查中能系統(tǒng)地反映結(jié)構(gòu)的主要資料有（）。A.工作崗位說明B.組織體系圖C.管理業(yè)務(wù)流程圖D.企業(yè)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境狀況E.企業(yè)經(jīng)營范圍介紹9 .按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是（）。A.利用專業(yè)人才擔(dān)任工作，有利于提高工作效率B.簡化了訓(xùn)練工作，提供了在上層加強(qiáng)控制的手段C.部門之間容易協(xié)作，提高工作效

7、率D.有利于企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制E.有利于企業(yè)財務(wù)預(yù)算10 .影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素包括（）。A.信息溝通B.經(jīng)營戰(zhàn)略 C.管理體制D.企業(yè)規(guī)模E.產(chǎn)品周期11 .組織結(jié)構(gòu)分析包括（）。A.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析B.組織決策分析 C.組織關(guān)系分析D.工作崗位分析 E.人員數(shù)量分析12 .在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，需要對企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析，具體包括（）方面。A.政治法律環(huán)境 B.社會文化環(huán)境 C.自然環(huán)境 D.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 E.倫理道德環(huán)境三.判斷題1 .戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價。2 .企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。3 .人力資源戰(zhàn)略制定不可能與企業(yè)戰(zhàn)略制定

8、過程同時進(jìn)行。4 .在人力資源管理與戰(zhàn)略管理的單向聯(lián)系中，人力資源管理扮演執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的角色。5 .在組織結(jié)構(gòu)中，矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是具有多道命令系統(tǒng)，是為了解決那些長期目標(biāo)而設(shè)立的。6 .按職能劃分部門可把利潤責(zé)任放在分公司一級。7 .組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。8 .在組織設(shè)計過程中，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高，就越有利于組織發(fā)展。9 .在對企業(yè)部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計時，最重要的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇與規(guī)劃。10 .在不確定環(huán)境中運(yùn)行良好的組織具有較低的差別性和較高的整合水平。11 .組織設(shè)計的權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為 ，不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，其外部環(huán)境和

9、條件都會有所不同，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。12 .管理層次決定管理幅度，管理幅度的大小取決于管理層次的多少。13 .規(guī)范化是組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。14 .同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其組織的專業(yè)化程度較低。15 .組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是要使各部門的作用總和大于公司整體的作用。16 .對于重復(fù)、簡單、工作程序和效果都可預(yù)測的組織，可設(shè)計為分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。17 .在進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)職責(zé)和權(quán)力確定應(yīng)當(dāng)設(shè)置的部門機(jī)構(gòu)和管理層次。18 .任務(wù)組是為了解決某一問題從同一部門中抽調(diào)幾名雇員共同組成的一個團(tuán)隊(duì)。19 .組織環(huán)境對于組織有兩個方面影響：提供資源和機(jī)會和給予

10、發(fā)展限制。四.項(xiàng)目策劃題第一題背景綜述：中盛建設(shè)信息有限責(zé)任公司成立于1999年，是建設(shè)信息產(chǎn)業(yè)支柱企業(yè)。公司專注于數(shù)字城市建設(shè)，是全國公用事業(yè)城市“一卡通”系統(tǒng)、城市交通ITS系統(tǒng)、城市規(guī)劃部門空間數(shù)據(jù)處理和地理信息系統(tǒng)、房地產(chǎn)寬帶數(shù)字社區(qū)系統(tǒng)、房地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的主要承擔(dān)單位，為城市信息化建設(shè)提供全面系統(tǒng)解決方案。中盛公司在數(shù)字城市建設(shè)中擁有40余種關(guān)鍵性技術(shù)和產(chǎn)品，全部自主知識產(chǎn)權(quán)，先進(jìn)實(shí)用，能充分滿足數(shù)字城市建設(shè)需要。并積極參與數(shù)字城市建設(shè)中的全國示范工程和項(xiàng)目運(yùn) 作，開展投資和融資服務(wù)。先后投資十個城市一卡通運(yùn)營公司，促進(jìn)城市信息化建設(shè)。中盛公司始終不渝地為城市信息化建設(shè)開展全方位服務(wù)；

11、同時提供展覽、會議、培訓(xùn)、國際間交流、項(xiàng)目策劃、評估、咨詢代理等。策劃內(nèi)容及要求：1 .試根據(jù)公司所開展的上述業(yè)務(wù)，畫出其合理的矩陣組織結(jié)構(gòu)圖。2 .在上述矩陣組織結(jié)構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，試分析各部門間人員的合作協(xié)調(diào)的必要性。五.案例分析題第一題背景綜述：制定得良好的計劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一 時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營蓉華出版公 司的一對夫婦，對此有著清醒的認(rèn)識。陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司。 到1997年，他們公司出版的10種商業(yè) 報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市

12、場（計算 機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會。但是，假如陳家華和李 蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉 華已經(jīng)成長得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)

13、建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設(shè)立 了一個出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的 成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn) 略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近5千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長率目標(biāo)不斷地增加。分析要求：1 .請問蓉華公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)？2 .作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？第二題背景綜述南京遠(yuǎn)洋公司（下稱“南遠(yuǎn)”）

14、成立于1988年，到1997年底，已累計虧損 403萬元，并有40多萬美元的應(yīng)收帳款， 公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班 子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平， 1999年盈利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也 從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的 6000萬元。無可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)： 組建一支適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；建立良好的培訓(xùn)機(jī)制；將管理部門推向市場；培育優(yōu)秀 的企業(yè)文化。* 適應(yīng)公司“低成本”戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍通過對

15、公司目前優(yōu)勢、 劣勢、存在的機(jī)會和威脅的分析， 并綜合考慮“低水平差異”、“高 價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長期做大為目標(biāo)的“低成本競爭戰(zhàn)略”，努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低經(jīng)營目標(biāo)，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。與“低成本”戰(zhàn)備相適應(yīng)，公司巨大阻力，組建了一支精練的管理隊(duì)伍：目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員（含業(yè)務(wù)員），而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般在 110人。管理人 員中，本科以上（含本科）學(xué)歷 13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上者為 11人，除 4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。那么，人員只有

16、同行1/5的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作？這樣高管理績效除了管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作外，還要?dú)w功于在技術(shù)操作層面的舉措即高效企業(yè) 流程再造（BPR）和企業(yè)的信息化建設(shè)。企業(yè)流程再造。在具體動作過程中，南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來實(shí) 施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個工作，由一個業(yè) 務(wù)員完成。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，業(yè)務(wù)人員不僅要具有一 定專業(yè)業(yè)務(wù)水平，而且還要有諸如制單技術(shù)、計算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因 此，高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)動作所必須的。信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強(qiáng)信息化建設(shè)，以提高員工的工作

17、效率。目前，南遠(yuǎn)基本上實(shí) 現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務(wù)流程自動化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成O南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)最大程度地節(jié)約了人力資源成本。其精練的管理團(tuán)隊(duì)適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開高 素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠(yuǎn)管理員大都具備一專多能，例如問卷調(diào)查顯示,中層以上管理人員中有 84.8%人員至少懂得一門外語，71.7%能夠運(yùn)用計算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作， 并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜 合素質(zhì)是5年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無法比擬的。而企業(yè)員工素質(zhì)的快速提

18、升很 大程度上利益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。* 良好開發(fā)培訓(xùn)機(jī)制通常企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面（即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn)）來改善其人 力資源構(gòu)成。人力資源引進(jìn)渠道一般有校園和市場招聘兩種。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的 優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國海運(yùn)集團(tuán)所壟斷，且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性，市 場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，因此引進(jìn)人才工作非常困難，而“內(nèi)部培訓(xùn)”在人 力資源開發(fā)和形成中扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)培訓(xùn) 型組織，其良好的培訓(xùn)機(jī)制使員工素質(zhì)得以迅速提升中。* 將管理部門推向市場南遠(yuǎn)在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)理是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術(shù)和 管理經(jīng)驗(yàn)是南遠(yuǎn)在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)歷來被認(rèn)為是資本密集型行 業(yè)，傳統(tǒng)觀念更重視資本的作用。但從近年來南遠(yuǎn)的財務(wù)報表可以看出一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。所以，南遠(yuǎn)的許多部門與其稱之為管理部門，還不如稱之為管理公司。管理部門和管 理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。* 培育優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神是體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失