戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)

1、第一章1企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn) 狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上， 為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略2戰(zhàn)略定義的5個層次：A計(jì)劃型戰(zhàn)略定義；強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。B模式型戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。C計(jì)謀型戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。D定位型戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭和合作。E觀念型戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。3戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略就是

2、貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，它決定著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)，這個共同經(jīng)營主線包括四個要素：(1)企業(yè)的產(chǎn)品和市場；(2)增長向量；(3)競爭優(yōu)勢；(4)協(xié)同作用。4戰(zhàn)略和策略的關(guān)系；戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系。策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段策略必須服從于戰(zhàn)略策略注重當(dāng)前與局部策略時間跨度短于戰(zhàn)略高層決策戰(zhàn)略，中層決策策略從廣義上講，戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃都是對未來的籌劃，也可稱為計(jì)劃。從狹義上講，戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃既有聯(lián)系，又有區(qū)別。戰(zhàn)略是后兩者的靈魂，后兩者是戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入與細(xì)化：從實(shí)施的范圍看： 企業(yè)戰(zhàn)略是全面的， 企業(yè)規(guī)劃與計(jì)劃可以是全面的，也可以是局部的。從實(shí)施的時間看：企

3、業(yè)戰(zhàn)略是長期的，企業(yè)規(guī)劃一般是中期的，也可以是長期的，而企業(yè)計(jì)劃是短期的。從實(shí)施的內(nèi)容看：企業(yè)戰(zhàn)略是原則性的，企業(yè)規(guī)劃是輪廓性或粗線條的，企業(yè)計(jì)劃是細(xì)線條的。從實(shí)施的方法看：企業(yè)戰(zhàn)略以定性為主，企業(yè)規(guī)劃是定性與定量并重，企業(yè)計(jì)劃則是以 定量為主。5戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：戰(zhàn)略管理層次。公司戰(zhàn)略； 建立和管理高效的業(yè)務(wù)組合 建立事業(yè)部之間的協(xié)同，并將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢 確定投資優(yōu)化順序，將資源導(dǎo)向最有吸引力的事業(yè)部評彳/改進(jìn)/統(tǒng)一事業(yè)部總經(jīng)理所建議的經(jīng)營方式和行動方案業(yè)務(wù)戰(zhàn)略； 設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以獲取競爭優(yōu)勢，取得競爭成功 對外界環(huán)境變化作出反應(yīng) 協(xié)調(diào)職能部門所采取的戰(zhàn)略行動采用恰當(dāng)?shù)拇胧┙?/p>

4、決本事業(yè)部門的特有問題職能戰(zhàn)略； 制定恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成職能/部門業(yè)績目標(biāo)評彳/改進(jìn)/統(tǒng)一低層管理者所提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動方案和經(jīng)營策略運(yùn)作戰(zhàn)略；制定更窄更具體的行動方案 /經(jīng)營策略，支持職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完運(yùn)動作單元的業(yè)績目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略體系：公司戰(zhàn)略；發(fā)展型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略，緊縮型戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略；市場營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，研究開發(fā)戰(zhàn)略，生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 第二章1愿景的作用；激勵性挑戰(zhàn)性引導(dǎo)性2使命的重要性；企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)3決定企業(yè)使命的因素；

5、4使命和愿景的關(guān)系；4廣義：4 企業(yè)愿景與企業(yè)使命具有相同的內(nèi)涵。4狹義：1企業(yè)愿景，側(cè)重于從企業(yè)自身的角度出發(fā)，描繪的是一種關(guān)于未來心神向往的境界。4 企業(yè)使命，側(cè)重于從企業(yè)所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)和內(nèi)容的角度出發(fā)，所提出的是關(guān) 于企業(yè)經(jīng)營的總方向和總目標(biāo)，以及如何滿足顧客需求的總體指導(dǎo)原則和經(jīng)營思想 的看法。5企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則；易懂性原則定量化原則挑戰(zhàn)性原則可行性原則系統(tǒng)性原則權(quán)變性原則平衡性原則關(guān)鍵性原則第三章1 pest分析2行業(yè)周期模型（4個階段和各個階段的特點(diǎn)）3行業(yè)演化的原因； 需求變化知識的創(chuàng)造和擴(kuò)散 4行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（5個,進(jìn)入壁壘）新進(jìn)入者威脅；進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁

6、壘和已有競爭者的反應(yīng)。供方議價能力買方議價能力替代品威脅現(xiàn)有競爭對手5戰(zhàn)略群組分析作用幫助企業(yè)明確機(jī)會與威脅明確各種戰(zhàn)略群特征明確各戰(zhàn)略群之間的轉(zhuǎn)移壁壘6競爭對手分析第四章1核心競爭力分析4 核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。4 "核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種 生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！?核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。合成為核心競爭力的三項(xiàng)基本能力:? 吸收能力? 創(chuàng)新與整合能力? 延伸能

7、力 構(gòu)成要素；研究開發(fā)能力不斷創(chuàng)新能力組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力應(yīng)變能力培養(yǎng)新的核心競爭力；通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力 通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力 通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)新的核心競爭力的方法；借用法收購法融合法重復(fù)法核心競爭力喪失的原因；核心競爭力攜帶者的流失與其他企業(yè)的合作放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)被競爭對手模仿核心競爭力的維護(hù)；加強(qiáng)對核心競爭力攜帶者的管理和控制 自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)加強(qiáng)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度 對現(xiàn)有的核心技術(shù)進(jìn)行改良2價值鏈分析邁克爾波特的價值鏈理論每一個企業(yè)都是在 設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活

8、動的集合體?！边@些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程， 即價值鏈。價值鏈：是一系列價值創(chuàng)造活動的集合。價值鏈分析的意義；1 .行業(yè)分析：每一項(xiàng)價值活動，都會對企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)價值造成影響； 價值鏈分析，就是要 在分析行業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，對其影響的程度和范圍進(jìn)行深入考察 ，權(quán)衡利弊，尋求最佳 價值鏈結(jié)構(gòu)。2 .競爭優(yōu)勢：企業(yè)可通過與其他企業(yè)不同的價值活動，或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值 鏈來取得差異優(yōu)勢；經(jīng)營差異化時必須控制實(shí)現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將其轉(zhuǎn)化為明顯 的競爭優(yōu)勢。3 .關(guān)鍵控制點(diǎn)/關(guān)鍵環(huán)節(jié)：在企業(yè)價值活動中增進(jìn)獨(dú)特性，同時要能控制各種獨(dú)特性的驅(qū)動因素，控制價值

9、鏈上有關(guān)鍵意義的環(huán)節(jié) （如在電腦業(yè)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā) ）。價值鏈分析；價值鏈管理與競爭優(yōu)勢的新視角：協(xié)同效應(yīng)企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源：價值活動本身價值鏈內(nèi)部聯(lián)系價值鏈的外部聯(lián)系3內(nèi)部環(huán)境分析：雷達(dá)圖從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析客戶的財(cái)務(wù)狀況。計(jì)算綜合客戶的收益性、成長性、安全雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來, 性、流動性及生產(chǎn)性這五類指標(biāo)Swot分析波士頓矩陣（每個業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及各戰(zhàn)略）明星業(yè)務(wù)：高增長一強(qiáng)競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，具有企業(yè)增長和活力的良好的長期機(jī)會，但需要大量資金投入， 企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先予以資源支持。問題業(yè)務(wù)：高增長一弱競爭

10、地位的業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量的現(xiàn)金支持，但往往生成較少的資金產(chǎn)出，需要對此類業(yè)務(wù)加以細(xì)致的分析，研究是否值得繼續(xù)投資?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：低增長一強(qiáng)市場地位的業(yè)務(wù)，一般處于成熟的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身一般不需要投資，卻可產(chǎn)出大量現(xiàn)金。瘦狗業(yè)務(wù)：低增長一弱競爭地位的業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)處于飽和的市場之中，競爭激烈，獲 利能力低，不能成為企業(yè)資金的來源，要考慮推出或剝離。但部分具有良好現(xiàn)金流的“瘦狗” 業(yè)務(wù)，由于資本密集度低則不必關(guān)閉，相反，是企業(yè)“收割”的對象。4通用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀

11、況。第五章1 發(fā)展型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實(shí)施無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè) 能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一 戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰 退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難時，

12、或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域 和機(jī)會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮。放棄戰(zhàn)略這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄 是指將企業(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng) 營單位、一條生產(chǎn)線或者停止經(jīng)營。清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或 者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。4合作戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟）的適用條件A從進(jìn)入新領(lǐng)域角度看， 前景好的新領(lǐng)域，研發(fā)價值、創(chuàng)新度高的新產(chǎn)品會帶來巨大的 盈利能力和市場空間。各具優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)合在一起，不但能及時捕捉市場機(jī)遇，而且能 發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，提高專用資產(chǎn)的

13、使用效率，顯著減低資金風(fēng)險、研發(fā)風(fēng)險和專用 資產(chǎn)的沉沒風(fēng)險。B從合作伙伴角度看，聯(lián)盟失敗很多是源于伙伴選擇失誤或伙伴關(guān)系問題，所以合作伙伴的選擇是決定聯(lián)盟成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。C從競爭角度看，兩家或多家小公司，難以同大公司競爭，為了擺脫大公司的“鉗制”， 可以采取聯(lián)盟戰(zhàn)略擴(kuò)大市場，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益。第六章1企業(yè)基本戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略2行業(yè)分散的原因1、進(jìn)入障礙低；2、不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線；3、高運(yùn)輸成本；4、銷售被動+高庫存成本；5、與商業(yè)合作伙伴交往時無規(guī)模優(yōu)勢；6、市場需求的多樣化一消費(fèi)者個性化；7、產(chǎn)品高度差異化；8、其他，如政府

14、政策，行業(yè)處在剛剛起步的階段等。3行業(yè)戰(zhàn)略選擇4 1、連鎖戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營改變以往零售店的分散布局的狀態(tài)，建立連鎖網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模 經(jīng)濟(jì)，并擁有大量的購買力；建立區(qū)域性供配中心，減少運(yùn)輸、庫存成本， 分享共同的管理經(jīng)驗(yàn)。Eg：麥當(dāng)勞4 2、特許經(jīng)營易形成差別化，獲得競爭優(yōu)勢，減輕財(cái)務(wù)開支，獲得大規(guī)模廣告，分銷 與管理的經(jīng)濟(jì)效益。Eg：必勝客快餐店4 3、橫向聯(lián)合企業(yè)在經(jīng)營層次上合并一些產(chǎn)業(yè)中的小企業(yè)，以形成大企業(yè)。4集中行業(yè)的特點(diǎn)（多選4 1、市場增長放慢，競爭更趨激烈；4 2、企業(yè)間的競爭：爭奪老客戶；新興產(chǎn)品消費(fèi)者一這類產(chǎn)品；成熟階段消費(fèi)者一這個企業(yè)的產(chǎn)品4 3、強(qiáng)調(diào)成本競爭和服務(wù)競爭；，4、行

15、業(yè)生產(chǎn)能力開始過剩；4 5、由于技術(shù)更加成熟，變革主要是生產(chǎn)與經(jīng)方式的變革;6- 6、國際競爭；4 7、利潤下降，是趨勢還是暫時現(xiàn)象無法確定；4 8、中間商的利潤下降一價格談判能力提高。5新興行業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)4技術(shù)不穩(wěn)定4缺乏完善的社會協(xié)作體系4缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1對資本的需求較大4行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險性1戰(zhàn)略的不確定性新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)；4集中資源4塑造行業(yè)規(guī)則4引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展4供應(yīng)商與分銷商能量的挖掘1構(gòu)造新的進(jìn)入壁壘4選擇恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時間第七章1國際化戰(zhàn)略（4個）國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略戰(zhàn)略模式優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)國際成長 戰(zhàn)略有利于把核心能力轉(zhuǎn)移到國外市場1、不能夠?qū)Φ赜虿顒e做出反應(yīng)2、不能實(shí)現(xiàn)

16、區(qū)位經(jīng)濟(jì)性3、不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)多國成長 戰(zhàn)略根據(jù)各地條件制定產(chǎn)品、調(diào)整營銷策略1、不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)性2、不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)3、不能把核心能力轉(zhuǎn)移到國外市場全球成長 戰(zhàn)略1、有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)2、實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)性不能夠?qū)Φ赜虿顒e做出反應(yīng)跨國成長 戰(zhàn)略1、有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)2、有利于實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)性3、有利于把核心競爭力轉(zhuǎn)移到國外市場4、有利于企業(yè)獲得全球?qū)W習(xí)的好處由于組織上的問題而很難實(shí)現(xiàn)2國際市場進(jìn)入選擇進(jìn)入類型特點(diǎn)出口高成本、低控制許可協(xié)議低成本、低風(fēng)險，幾乎無風(fēng)險，低回報(bào)戰(zhàn)略聯(lián)盟成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）收購快速進(jìn)入新市場，高風(fēng)險，談判復(fù)雜，

17、和本地運(yùn)作合并中的問題新建全資子公司復(fù)雜，通常成本高，時間長，高風(fēng)險，最大控制，高于平均的潛在回報(bào)第八章1戰(zhàn)略制定的方法1 1、自上而下的方法先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。1 2、自下而上的方法企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體硬性的規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。3- 3、上下結(jié)合的方法企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。4- 4、成立戰(zhàn)略小組由企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理人員組成一個戰(zhàn)略制定小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。2資源配置分配（變動程度）公司層的資源分配變動程度公式化指定優(yōu)先級精選資哨由討價還價公開競爭高 低分配過程的集中程度第九