現(xiàn)代計劃方法與表現(xiàn)形式

1、第8章計劃8 . 1計劃的類型依照不同的標準，可將計劃分為不同的類型，各種類型的計劃不是彼此割裂 的，而是由分別適用于不同條件下的計劃組成的一個計劃體系。(1)按計劃的期限劃分這樣可分成短期、中期和長期計劃。一般來講期限在 1年以內(nèi)的稱為短期計 劃，而期限在5年以上的即為長期計劃，介于兩者之間的稱為中期計劃。當然這 個劃分標準并非絕對，在某些情況下，它還受計劃的其他方面因素的影響。(2)按計劃范圍的廣度劃分這樣可分成戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。應用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標以 尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，稱為戰(zhàn)略計劃。因為一個組織的總體目標和地 位通常是不輕易改變的，所以這種計劃的周期一般都較長

2、，通常為長期計劃。規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃稱為作業(yè)計劃， 這種計劃的周期通常較短，它與 戰(zhàn)略計劃的最大差別在于：戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是設(shè)立目標， 而作業(yè)計劃則 是假設(shè)目標已經(jīng)存在，而提供一種實現(xiàn)目標的方案。(3)按計劃的明確性程度分這樣可分為指導性計劃和具體計劃。指導性計劃只規(guī)定一些重大方針，而不 局限于明確的特定的目標，或特定的活動方案上。這種計劃可為組織指明方向， 統(tǒng)一認識，但并不提供實際的操作指南； 具體計劃則恰恰相反，要求必須具有明 確的可衡量目標以及一套可操作的行動方案。 組織通常根據(jù)面臨的環(huán)境的不確定性和可預見性程度的不同，選擇制定這兩種不同類型的計劃。(4)按制定計劃的組

3、織層次劃分這樣可分成高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。高層管理計劃一般以整個組織為單位，著眼于組織整體的、長遠的安排，一般屬于戰(zhàn)略計劃；中 層管理計劃一般著眼于組織內(nèi)部的各個組成部分的定位及相互關(guān)系的確定，它既可能包含部門的分目標等戰(zhàn)略性質(zhì)的內(nèi)容， 也可能有各部門的工作方案等作業(yè)性 的內(nèi)容；基層管理計劃著眼于每個崗位、 每個員工、每個工作時間單位的工作安 排和協(xié)調(diào)，基本是作業(yè)性的內(nèi)容。(5)按組織的職能劃分這樣可分成生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務(wù)計劃等。從組織的橫向?qū)用婵矗M織 內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計劃。如企業(yè)要從事生產(chǎn)、 營銷、財務(wù)、人事等方面的活動，就要相應地制

4、訂生產(chǎn)計劃、營銷計劃、財務(wù)計 劃等等。8. 2計劃的表現(xiàn)形式計劃的不同表現(xiàn)形式是計劃多樣性的重要方面，確定計劃形式對于發(fā)揮計劃 職能有著重大意義。計劃的主要表現(xiàn)形式有：(1)組織的宗旨一個組織的宗旨可以看作是一個組織的最基本的目標，也即是一個組織何以 存在的基本理由。一個組織的宗旨無非有兩類：要么是尋求貢獻于組織以外的自 然、社會；要么是尋求貢獻于組織內(nèi)部的成員的生存和發(fā)展。這兩類宗旨是彼此相連、相輔相承的。組織是為其宗旨而存在，而不是相反。(2)組織的使命確立了組織的宗旨以后，為了實現(xiàn)它，組織就可以為自己選擇一項使命。這 項使命的內(nèi)容就是組織選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)。例如一家旅行社和一家化工廠，

5、 同樣為了創(chuàng)造利潤；一個選擇了提供旅游服務(wù)，一個卻選擇了提供化工產(chǎn)品；-所學校和一家醫(yī)院，同樣服務(wù)于社會， 前者的使命是教書育人，后者的使命是救 死扶傷。這里應該強調(diào)的是，使命只是組織實現(xiàn)宗旨的手段，而不是組織存在的 理由。組織為了自己的宗旨，可以選擇這種事業(yè)，也可以選擇那種事業(yè)。(3)組織的目標組織的使命說明了組織要從事的事業(yè)， 而組織的目標則更加具體地說明了組 織從事這項事業(yè)的預期結(jié)果。組織的目標包括了組織在一定時期內(nèi)的目標以及組 織各個部門的具體目標等兩個方面的內(nèi)容。 對一家工商企業(yè)來說，在一定時期的 目標通常表現(xiàn)在兩個方面，即企業(yè)對社會做出貢獻的目標和自身價值實現(xiàn)的目 標。在通常情況下

6、，人們可以把組織目標進一步細化，從而得出多方面的目標， 形成一個互相聯(lián)系的目標體系。美國學者對 80家美國最大的公司的一次研究結(jié) 果表明，每家公司設(shè)立的目標的數(shù)量從五個到18個不等，平均是56個。(4)組織的戰(zhàn)略清楚了組織的宗旨。使命和目標之后，人們還是不能清晰地描繪出一個組織 的形象。一個組織應該是非常實際和具體的，而上述內(nèi)容都非常抽象，因此，還 要為實現(xiàn)組織的目標去選擇一個發(fā)展方向、 行動方針以及各類資源分配方案的總 綱。只有在戰(zhàn)略制定和實施之后，組織才能由一個抽象的概念變成具體的形態(tài)。 當然，戰(zhàn)略還不是具體說明企業(yè)如何去實現(xiàn)目標的， 它的重點是要指明方向和資 源配置的優(yōu)先次序。戰(zhàn)略一詞來

7、自于軍事用語，因此引用到管理學中來，它仍然含有對抗的含義。所以組織在制定戰(zhàn)略時不可能是“閉門造車”，而要仔細研究其他相關(guān)組織，特 別是競爭對手的情況，以取得優(yōu)勢地位獲得競爭勝利為目標制定出自身的戰(zhàn)略。例如“百年競爭”中的兩個主角一一可口可樂公司和百事可樂公司，它們在制 定各自的戰(zhàn)略時必定要研究對方的戰(zhàn)略， 而柯達公司在制定自身的戰(zhàn)略時也一定 少不了對老對手富士公司的研究。(5)組織的政策政策是管理者決策時考慮問題的指南，政策的制定是為了規(guī)定組織行為的指 導方針。政策可以以書面文字形式發(fā)布， 也可能存在于管理人員管理行為的 “暗 示”之中，但無論是哪種形式，政策都對管理人員的工作起到重要作用。(

8、6)組織的程序程序也是一種計劃，它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。程序 直接指導行動本身，而不是對行動的思考。 程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，是通過 大量經(jīng)驗事實的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。程序往往還能較好地體現(xiàn)政策的內(nèi)容。(7)組織的規(guī)章規(guī)章是一種最簡單的計劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行 動。例如“上班不允許遲到”，“銷售人員規(guī)定范圍外的費用開支需由副總經(jīng)理核 準”等等。規(guī)章和政策的最大區(qū)別在于前者是一種沒有回旋余地的規(guī)定，不允許有斟酌的自由，不再需要進行任何決策， 而后者卻正好相反。人們常把規(guī)章和程 序相混淆，因為兩者都是直

9、接指導行動本身， 都要抑制思考，限制自由處理的權(quán) 利；但規(guī)章只是對具體情況下的單個行動的規(guī)定而不涉及程序所包含的時間序 列，甚至可以說程序?qū)嶋H上就是多個規(guī)章按照一定的時間序列的組合(8)組織的規(guī)劃組織規(guī)劃的作用是根據(jù)組織總目標或各部門目標來確定組織分階段目標或 組織各部門的分階段目標，其重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。規(guī)劃有大有小， 為實現(xiàn)我國社會經(jīng)濟發(fā)展的大目標， 國家制訂了一個個五年規(guī)劃，而一個大學校 園里的小零售店為實現(xiàn)向小型超市發(fā)展的目標也可以制訂一個改變貨架的規(guī)劃。組織的規(guī)劃不僅僅包含組織的分階段目標，其內(nèi)容還包括實現(xiàn)該目標所需的政 策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等

10、等。組織的規(guī)劃是一 份綜合性的，但也是粗線條的、綱要性的計劃。(9)組織的預算預算是一種“數(shù)字化”的計劃，把預期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形 成了預算。一般來說，財務(wù)預算是組織最重要的預算，因為組織的各項經(jīng)營活動 幾乎都可以用數(shù)字化、貨幣化的方式在財務(wù)預算表上體現(xiàn)出來。 預算作為一種計 劃，勾勒出未來一段時期的現(xiàn)金流量、費用收入、資本支出等的具體安排。預算 還是一種主要的控制手段，是計劃和控制工作的連結(jié)點一一計劃的數(shù)字化產(chǎn)生 預算，而預算又將作為控制的衡量基準。8 . 3現(xiàn)代計劃方法計劃的方法很多，計劃工作效率的高低和質(zhì)量的好壞很大程度上取決于采用 的計劃方法。下面簡要介紹二種常用的現(xiàn)代計

11、劃方法。(1)滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修改未來計劃的方法。管理者在制定計劃時，計劃活 動越遠，前提條件越難確定。為提高計劃的有效性，可以采用滾動計劃法。在滾 動計劃中，采用遠粗近細的方法，即把近期的詳細計劃和遠期的粗略計劃結(jié)合在一起，在近期計劃完成后，再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的情況和新的環(huán)境變化逐步細化并修 正遠期的計劃。其具體做法如教材 P91所示?？梢钥闯?，近期詳細計劃執(zhí)行完畢后，根據(jù)執(zhí)行情況和內(nèi)外部因素的變動情 況對原計劃進行修正細化，此后便根據(jù)同樣的原則逐期滾動，每次修正都向前滾 動一個時段，這就是滾動計劃方法。這種方法的缺點在于加大了計劃的工作量，但其優(yōu)點也是很明顯的。這種計 劃方法推遲

12、了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃工作的質(zhì)量； 同時這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，即保證了長期計劃的指導作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；也保證了計劃應具有的基本彈性，特別 是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織的應變能力。(2) PERT網(wǎng)絡(luò)分析法當計劃中的項目個數(shù)很多時，需要協(xié)調(diào)成百上千個活動，而且活動之間存在著緊密的時間序列關(guān)系時，PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnology)網(wǎng)絡(luò)分析法就成了一種十分有效的計劃方法。PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的網(wǎng) 絡(luò)圖，它標出了各項活動間的先后次序和完成時間，從而可使管理者借助 PE

13、RT 網(wǎng)絡(luò)圖找出完成計劃目標活動的關(guān)鍵路徑，以便比較各種不同行動方案在進度和成本方面的效果。我們試以房屋的施工過程為例，簡單介紹一個PERT網(wǎng)絡(luò)分析法的工作步驟；確定達到目標所需進行的活動確定這些活動的先后順序以及各自耗費的時間畫出RERT網(wǎng)絡(luò)圖(以箭頭代表一次活動的完成過程，上標的數(shù)字為該項活動所耗費的時間，以國圈代表某項活動的完成)A、審查設(shè)計和批準動工B、挖地基C、立屋架和砌墻D、建造樓板E、安裝窗戶F、搭屋頂G、室內(nèi)布線H、安裝電梯I、鋪地板和嵌墻板J、安裝門和內(nèi)部裝飾K、驗收和交接找出其關(guān)鍵路徑，即完成該項活動所需時間最短的那條路徑。顯然，圖中的關(guān)鍵路徑是A BCD G H J K,所需的時間是10 + 6 + 14+6 + 5 + 5 + 3 + 1=50周，這是完成目標的最短路徑，任何其中一次活動 的延遲都將導致整個活動項目完成時間的延遲。PERT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的作用：標識出項目的關(guān)鍵路徑，以明確項目活動的重點，便于優(yōu)化對項目活動的資源分配；當管理者想計劃縮短項目完成時間，節(jié)省成本時，就要把考慮的重點放在關(guān)鍵路徑上；在資源分配發(fā)生矛盾時，可適當調(diào)動非關(guān)鍵路徑上活動的資源去支持關(guān)鍵 路徑上的活動，以