運(yùn)動(dòng)品牌推廣策略

1、第二章 微觀環(huán)境分析一、市場(chǎng)狀況目前， 在我國(guó)運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)上，像耐克、 阿迪達(dá)斯、彪馬等國(guó)外品牌可謂占據(jù)著半壁江山，無(wú)論是在一線還是二線城市，只要有人的地方就可以看到品牌門(mén)店的鮮明身影。國(guó)內(nèi)則有像李寧、安踏、特步和匹克等運(yùn)動(dòng)界老大與之相抗衡，其發(fā)展態(tài)勢(shì)恰如破竹。以下詳述市場(chǎng)品牌分布狀況。1. 目前，在市場(chǎng)上現(xiàn)有如下主要運(yùn)動(dòng)品牌國(guó)外運(yùn)動(dòng)品牌：NIKE （耐克）美國(guó)Adidas（ 阿迪達(dá)斯）德國(guó)KAPPA （背靠背）意大利PUMA （彪馬）德國(guó)REEBOK （銳步） 英國(guó)DIADORA（迪亞多納）意大利NB new balance 美國(guó)美津儂日本匡威美國(guó)喬丹 美國(guó)茵寶英國(guó)361 、康威、鴻星爾克、貴

2、人鳥(niǎo)、匹克2. 根據(jù)零點(diǎn)調(diào)查公司的調(diào)查報(bào)告顯示，以下九大運(yùn)功品牌最受大學(xué)生歡迎： 耐克（ Nike） 美國(guó)（含匡威） 阿迪達(dá)斯Adidas） 德國(guó) 安踏 中國(guó) 李寧 中國(guó) 彪馬 德國(guó) 背靠背 意大利 茵寶 英國(guó)（已被耐克收購(gòu)） NB new balance 美國(guó) 迪亞多納 意大利二、競(jìng)爭(zhēng)者分析阿迪達(dá)斯、耐克與李寧三大品牌比較目前，世界上有許多運(yùn)動(dòng)品牌，其中有相當(dāng)一部分有著雄厚的勢(shì)力。因此，運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的。在國(guó)外品牌中，阿迪和耐克是最具代表性的，而作為民族品牌的李寧，不僅在國(guó)內(nèi)品牌中獨(dú)占鰲頭，在國(guó)際上也是引領(lǐng)風(fēng)騷。以下將根據(jù)新秦調(diào)查公司2008 年的調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)此三大品牌進(jìn)行比較。

3、（一）、阿迪達(dá)斯、耐克和李寧運(yùn)動(dòng)服知名度分析調(diào)查顯示，在所有1028 名被訪者中，有751 名被訪者知道李寧運(yùn)動(dòng)服，所占比例為9.1 1% ；有 716 名被訪者知道耐克運(yùn)動(dòng)服，所占比例為69.6% ；有 696 名被訪者知道阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服，所占比例為67.7% 。由此可知，在知名度方面，李寧運(yùn)動(dòng)服以微弱的優(yōu)勢(shì)排在首位。李寧公司成立于1990 年， 公司成立之初就致力于推動(dòng)我國(guó)的體育事業(yè)，讓運(yùn)動(dòng)服改變我們的生活。通過(guò)十幾年的探索與發(fā)展，李寧獲得了極大地成功，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。耐克運(yùn)動(dòng)服的知名度則排在第二位。耐克公司成立于1927 年， 1980 年耐克公司進(jìn)入我國(guó)，在北京設(shè)立了第一個(gè)生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)

4、代表處。之后，耐克秉承“ local forlocal 的觀念，不”僅將先進(jìn)技術(shù)引入我國(guó)，而且全心致力于本地人才、生產(chǎn)技術(shù)、銷(xiāo)售觀念的培養(yǎng)。通過(guò)這種取之本地，用之本地的方式，耐克在我國(guó)取得了飛速的發(fā)展。阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服的知名度排在第三位。在運(yùn)動(dòng)用品的世界中，阿迪達(dá)斯一直代表著一種特別的地位象征。自1948 年創(chuàng)立至今，阿迪達(dá)斯幫助過(guò)無(wú)數(shù)的運(yùn)動(dòng)選手締造佳績(jī)，成就了不少的豐功偉績(jī)。因此，阿迪達(dá)斯可以說(shuō)是集合了眾人信賴(lài)及尊敬的最佳典范。（二）、阿迪達(dá)斯、耐克和李寧運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)占有情況分析調(diào)查顯示，在不同地區(qū)，阿迪達(dá)斯、耐克和李寧運(yùn)動(dòng)服的市場(chǎng)占有情況也略有不同。在北京地區(qū)，第一季度，擁有李寧運(yùn)動(dòng)服的被訪者

5、比例相對(duì)最高，達(dá)到了58.8% 。不過(guò)在隨后的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)李寧的市場(chǎng)占有率一直是呈下降趨勢(shì)，在第三季度，擁有李寧運(yùn)動(dòng)服的被訪者只要31% 。而相對(duì)于李寧運(yùn)動(dòng)服，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服的市場(chǎng)占有率一直呈上升趨勢(shì)。在上海地區(qū)，第三季度，被訪者擁有阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服的比例相對(duì)最高，為52.1% ， 而被訪者擁有李寧運(yùn)動(dòng)服的比例卻只有14.6% ， 與阿迪達(dá)斯相差了近五個(gè)百分點(diǎn)。在廣東地區(qū)，第一季度，被訪者擁有阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服的比例相對(duì)最低，只有6.5% 。不過(guò)在隨后的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服的市場(chǎng)占有率呈直線上升趨勢(shì)，到了第三季度， 擁有阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服的比例達(dá)到了29.3% 。 而在其它地區(qū)，李寧運(yùn)動(dòng)服

6、一直占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)占有率明顯高于耐克和阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服。由此可見(jiàn)，不同地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)于阿迪達(dá)斯、耐克和李寧運(yùn)動(dòng)服的偏好有所不同，這從側(cè)面也反映了阿迪達(dá)斯、耐克和李寧運(yùn)動(dòng)服在營(yíng)銷(xiāo)策略等方面的差異。李寧更多的是以一種大眾的、運(yùn)動(dòng)休閑的形象出現(xiàn)。李寧在關(guān)注一線城市發(fā)展的同時(shí)，更注重二、三線城市的發(fā)展。耐克則更多地追求運(yùn)動(dòng)，它總在某種運(yùn)動(dòng)類(lèi)別、運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中出現(xiàn)。耐克在我國(guó)市場(chǎng)中體現(xiàn)的是一種“酷 ”和 “時(shí)尚 ”的文化觀念，其品牌的差異點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種以文化認(rèn)同和社會(huì)身份認(rèn)同為依托的消費(fèi)體驗(yàn)，一種感覺(jué)。而阿迪達(dá)斯則更多是一種身份地位的象征，它憑借優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量獲得眾多消費(fèi)者的認(rèn)同。（三）、阿迪達(dá)斯

7、、耐克和李寧運(yùn)動(dòng)服未來(lái)購(gòu)買(mǎi)意向分析調(diào)查顯示，在所有787 個(gè)愿意購(gòu)買(mǎi)運(yùn)動(dòng)服的被訪者當(dāng)中，有214 個(gè)被訪者愿意購(gòu)買(mǎi)耐克運(yùn)動(dòng)服，所占的比例為27.2%. 有 212 個(gè)被訪者愿意購(gòu)買(mǎi)阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)服，所占的比例為 26.9%. 有 211 個(gè)被訪者愿意購(gòu)買(mǎi)李寧運(yùn)動(dòng)服，所占的比例為26.8% 。由此可見(jiàn)，被訪者對(duì)于耐克、阿迪達(dá)斯和李寧運(yùn)動(dòng)服的未來(lái)購(gòu)買(mǎi)意向相對(duì)較高，但是對(duì)于這三個(gè)運(yùn)動(dòng)服品牌，被訪者購(gòu)買(mǎi)意向差異并不明顯。綜上所述，阿迪達(dá)斯、耐克和李寧運(yùn)動(dòng)服在我國(guó)市場(chǎng)上各有千秋。我們有理由相信：隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。（四）、阿迪達(dá)斯、耐克和李寧的核心策略分析從阿迪達(dá)斯的歷史來(lái)看，它

8、是第 1 家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類(lèi)公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲。現(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3 種不同的供應(yīng)商類(lèi)型，包括承包商、下級(jí)承包商和本地原料公司。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)上。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997 年，阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門(mén)公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門(mén)在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對(duì)阿迪達(dá)斯提高在美國(guó)的市場(chǎng)份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿

9、迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力， 將所有產(chǎn)品整合到3 個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動(dòng)、體育和運(yùn)動(dòng)生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請(qǐng)名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽。在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球冠軍杯賽、法國(guó)足球世界杯、美國(guó)女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個(gè)核心策略。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003 年， 阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)， 可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。而耐克， 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從 20 世紀(jì)

10、70 年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)，也成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。而銷(xiāo)售方面，耐克有三種銷(xiāo)售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在20 世紀(jì) 80-90 年代的大部分時(shí)期，專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克.喬丹1984 年加入耐克團(tuán)隊(duì)。當(dāng)喬丹1999 年退役時(shí)，耐克轉(zhuǎn)向一

11、個(gè)名為“Nike Play的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類(lèi)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。李寧的核心策略是“草根計(jì)劃”，即先把根深植到消費(fèi)者隊(duì)伍里,吸取營(yíng)養(yǎng),并通過(guò)自身努力使消費(fèi)者規(guī)模擴(kuò)大, 從而使自己獲得更大的發(fā)展空間。（五）、品牌推廣分析在公司發(fā)展過(guò)程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個(gè)層次產(chǎn)生影響。首先， 該品牌吸引了許多想出成績(jī)的運(yùn)動(dòng)員，這不僅是出于他們對(duì)高性能運(yùn)動(dòng)裝備的需要， 更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了技術(shù)上實(shí)質(zhì)的支持。其次，阿迪達(dá)斯品

12、牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的運(yùn)動(dòng)員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者 周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動(dòng)員的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。第三，上述運(yùn)動(dòng)員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個(gè)最大的消費(fèi)群體。通過(guò)這種品牌推廣方式，加之阿迪達(dá)斯已具有的強(qiáng)大市場(chǎng)基礎(chǔ)，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運(yùn)動(dòng)相關(guān)的各個(gè)層面。耐克的品牌推廣與阿迪達(dá)斯的相同，均為金字塔型的推廣模型。但是，李寧公司的品牌推廣戰(zhàn)略是“草根計(jì)劃”，之前介紹李寧的核心策略中也提到過(guò)，即通過(guò)擴(kuò)大消費(fèi)者規(guī)模，使自己獲得更大的發(fā)展空間。（六）、商標(biāo)設(shè)計(jì)的分析阿迪達(dá)斯的商標(biāo)，它把三葉標(biāo)志換成了三道杠，顯得更

13、加時(shí)尚?，F(xiàn)在，阿迪達(dá)斯獨(dú)有的“三條紋 ”已深入人心?！皠倮娜龡l紋”讓追求經(jīng)典和時(shí)尚的人們著迷。為了重塑并強(qiáng)化這一凝聚阿迪達(dá)斯歷史的經(jīng)典形象，阿迪達(dá)斯公司對(duì)“三條紋”產(chǎn)品進(jìn)行了市場(chǎng)重組，強(qiáng)調(diào) “經(jīng)典三條紋”這一全新的概念，通過(guò)經(jīng)典懷舊的設(shè)計(jì)理念，融入了目前流行的時(shí)尚元素，采用最具品質(zhì)的精紡棉織物面料，從整體上塑造“三條紋”這一經(jīng)典標(biāo)識(shí)，從而建立一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品線。耐克公司的耐克商標(biāo)，圖案是個(gè)小鉤子，造型簡(jiǎn)潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使 用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。"李寧"商標(biāo)的含義：整體設(shè)計(jì)又漢語(yǔ)拼音"LI"和"NING"

14、的第一個(gè)大寫(xiě)字母"L"和"N"的變形構(gòu)成。主色調(diào)為紅色造型生動(dòng)、細(xì)膩、美觀，富于動(dòng)感和現(xiàn)代意味，充分體現(xiàn)了體育品牌所蘊(yùn)含的活力和進(jìn)取精神。標(biāo)識(shí)的象征意義：飛揚(yáng)的紅旗-青春；燃燒的火炬-熱情；律動(dòng)的旋律-活力。（七）、廣告策劃的分析阿迪達(dá)斯這個(gè)在運(yùn)動(dòng)行業(yè)享有盛譽(yù)的知名品牌，自今年除大發(fā)其力：先是在全球同步推出大規(guī)模的廣告活動(dòng)Impossible Is Nothing （沒(méi)有不可能），借世界第一位超中量級(jí)女拳王萊拉阿里在臺(tái)上對(duì)父親穆罕默德阿里的重拳出擊；借包括貝克漢姆、海寧、索普等 20 位不同項(xiàng)目的超級(jí)明星的耀眼光芒，成功的把自己塑造成為堅(jiān)毅、果敢，統(tǒng)帥群

15、雄的領(lǐng)導(dǎo)者。如果說(shuō)，在年初的第一波廣告中，阿迪達(dá)斯樹(shù)立了一個(gè)勇敢、頑強(qiáng)的的勝利者形象，那么，在進(jìn)軍里斯本的浪潮中，對(duì)“贏 ”的追逐就表現(xiàn)的更加平民化、娛樂(lè)化，因而也更具有領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)。這也使阿迪達(dá)斯從諸多運(yùn)動(dòng)品牌的形象、性格已經(jīng)十分接近，甚至有點(diǎn)雷同的現(xiàn)實(shí)中成功突圍，以新的面貌再次受到關(guān)注。阿迪達(dá)斯此次在廣告投放上十分高明。在體育頻道用電視帶出平民化和趣味性，而戶外看板則被用來(lái)招引更多的人群，并卻立品牌的權(quán)威性；拉攏青少年使用互聯(lián)網(wǎng)。耐克的廣告策略目標(biāo)是通過(guò)各種媒體進(jìn)行對(duì)“NIKE的宣傳和報(bào)道，以及各種活動(dòng)的開(kāi)展，在一年內(nèi)將市場(chǎng)占有率提高 10%15%。使“NIKEft然保持在世界運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)上的

16、 領(lǐng)先地位。其策略?xún)?nèi)容包括：1. 看準(zhǔn)市場(chǎng)，大力著手于廣大運(yùn)動(dòng)員和青少年。2. 把產(chǎn)品價(jià)位更加清晰化。3. 保持良好的品牌形象。4. 因地制宜的采取營(yíng)銷(xiāo)策略。李寧現(xiàn)在與以前的廣告主題“我運(yùn)動(dòng)我存在”、 “運(yùn)動(dòng)之美世界共享”、 “出色源自本色”相比，新廣告語(yǔ)的定位應(yīng)該更加精確：它向消費(fèi)者強(qiáng)烈暗示一種價(jià)值承諾：擁有李寧不僅僅是擁有一種體育用品，而是擁有一種面對(duì)未來(lái)的態(tài)度。用品牌信仰系統(tǒng)去全面詮釋李寧品牌的新定位“ 一切皆有可能”。建立李寧品牌新形象為詮釋“一切皆有可能”，迄今為止，李寧共開(kāi)展了兩階段的品牌推廣活動(dòng)：一是2002 年推出新形象，轉(zhuǎn)型到一個(gè)全新的運(yùn)動(dòng)概念告訴每一個(gè)人 運(yùn)動(dòng)不一定很辛苦，

17、很激烈，任何時(shí)間，任何地點(diǎn)都可以享受運(yùn)動(dòng)背后帶來(lái)的樂(lè)趣，在運(yùn)動(dòng)的世界里，一切皆有可能。二是2003 年告別明天，展望未來(lái)，這一階段從未來(lái)的角度著眼，進(jìn)一步升華李寧的品牌信任紐帶。廣告運(yùn)用了鼓舞人心的表達(dá)：跟不可能說(shuō)再見(jiàn)吧，一切皆有可能。根據(jù)以上詳細(xì)的比較，將其異同點(diǎn)歸納為下表：品牌 分析點(diǎn)阿迪達(dá)斯耐克李寧核心策略產(chǎn)品外包五外包品牌推廣金字塔型草根計(jì)劃目標(biāo)消費(fèi)者1525歲青少年產(chǎn)品定位創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位、高品質(zhì)中等價(jià)位，高檔品質(zhì)追求風(fēng)格運(yùn)動(dòng)休閑廣告定位-領(lǐng)導(dǎo)者 時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)一切皆啟可能主要目標(biāo)為運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋為運(yùn)動(dòng)員提供一流的 鞋讓人們從運(yùn)動(dòng)中得到娛 樂(lè)口號(hào)Impossible is no

18、thingJust do itAnything is possible2.永續(xù)創(chuàng)新 莫抱金牌睡大覺(jué)，一個(gè)企業(yè)家必須能夠經(jīng)常的自我否定，超越自我，才能開(kāi)拓創(chuàng)新， 永遠(yuǎn)成功。先進(jìn)的管理可以彌補(bǔ)技術(shù)的落后，而先進(jìn)的技術(shù)克服不了落后的管理，管理創(chuàng)新是 基礎(chǔ)，是根本。大創(chuàng)新，大發(fā)展；小創(chuàng)新，小發(fā)展；不創(chuàng)新，不發(fā)展。 感情經(jīng)濟(jì)在起家時(shí)很有用，這就如同軟體的田螺有一層堅(jiān)硬的外殼保護(hù)著它，但這 層殼既保護(hù)了它也限制了它，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)只有打破感情經(jīng)濟(jì)的螺殼，才能長(zhǎng)到牛那么大， 才能變大象。企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它對(duì)內(nèi)可以產(chǎn)生凝聚力、親和力。對(duì)外可以提高企業(yè)的 擴(kuò)張力和競(jìng)爭(zhēng)力。紅豆從創(chuàng)建初始就強(qiáng)調(diào)企業(yè)文

19、化的建設(shè)，從紅豆名稱(chēng)的策劃，到各種 理念的總結(jié)、推行，都體現(xiàn)了文化在紅豆發(fā)展中的重要作用。周耀庭說(shuō)：文化是第一競(jìng) 爭(zhēng)力，沒(méi)有文化的企業(yè)只是一個(gè)爆發(fā)戶，決不可能持續(xù)發(fā)展，紅豆走的是文化之路，是 持續(xù)之路。一個(gè)周耀庭只能管一代， 一個(gè)紅豆文化可以管幾代， 幾十代。同時(shí)，他強(qiáng)調(diào): 名牌的一半是文化，有了文化，才能創(chuàng)真正的品牌。(6)文件化管理文件化管理杜絕一把手的隨意性，二把手的錯(cuò)誤復(fù)制，能有效推進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范 化建設(shè)。能人經(jīng)濟(jì)紅豆強(qiáng)調(diào)能人經(jīng)濟(jì)，從一開(kāi)始聘請(qǐng)技術(shù)顧問(wèn)，到百萬(wàn)年薪聘請(qǐng)總經(jīng)理，紅豆都遵循了這 一規(guī)律。周耀庭說(shuō)：讓最有能力的人當(dāng)總經(jīng)理，讓最有錢(qián)的人當(dāng)老板，充分體現(xiàn)了這一 理念。 品牌

20、戰(zhàn)略從紅豆的起名，到紅豆把國(guó)內(nèi)與紅豆相近的漢字和拼音全部注冊(cè)，再到紅豆在54 個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)紅豆商標(biāo)，到七夕紅豆-相思節(jié)的推出，紅豆一直致力于品牌的建設(shè)和其內(nèi)涵的延伸。周耀庭如是說(shuō)：一個(gè)國(guó)家名牌的多少是綜合國(guó)力的象征，誰(shuí)擁有了名牌，誰(shuí)就擁有了通向國(guó)際市場(chǎng)的決賽權(quán)。第三章 機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)會(huì)分析一、職教園區(qū)市場(chǎng)機(jī)會(huì)隨著國(guó)家政府對(duì)于教育的加大投入力度，職教園區(qū)和大學(xué)城區(qū)等區(qū)域成為了當(dāng)代大學(xué)生的集中區(qū)域，而且每年成增長(zhǎng)趨勢(shì)。通常而言，這種區(qū)域遠(yuǎn)離了繁華商業(yè)市區(qū)，而該區(qū)域的龐大學(xué)生群體就是商家的目標(biāo)客源。伴隨著一定的時(shí)間和空間條件，該區(qū)域內(nèi)可以形成強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)。二、低成本機(jī)會(huì)將 Hodo Spor

21、ts 形象店投放于學(xué)生高度集中的職教園區(qū)，將為企業(yè)節(jié)省大量費(fèi)用。1. 店面低成本：如果是選擇通過(guò)校企合作的方式將門(mén)店開(kāi)設(shè)于各校園中，可與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)負(fù)責(zé)人充分溝通，取得他們的支持，力求以最低的費(fèi)用獲得店面空間。將門(mén)店開(kāi)設(shè)于職教園區(qū)商業(yè)街。盡管在名義上也稱(chēng)之為商業(yè)街，但與市區(qū)繁華商業(yè)街區(qū)每平方米售價(jià)上萬(wàn)元的租賃情況相比，職教園區(qū)商業(yè)街的租賃費(fèi)用要節(jié)省很多。2. 費(fèi)用低成本：水電費(fèi)用低成本。鑒于職教園區(qū)的特殊地理位置，相比于市中心繁華商業(yè)街區(qū)，水電費(fèi)用要便宜很多。人員低成本。企業(yè)可以采用公司委任加校園招聘的方式來(lái)進(jìn)行人員的安排。從公司委派 1 至 2 名專(zhuān)職人員常駐店內(nèi)，其余銷(xiāo)售人員在各校園進(jìn)行

22、招聘。不同層次的人員費(fèi)用支付自然也不同。另外， 專(zhuān)職人員除可以有效管理店內(nèi)事物以外還能對(duì)新聘的學(xué)生進(jìn)行知道，邊工作邊指導(dǎo)，不但大量節(jié)省時(shí)間成本還節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。以做帶學(xué)，以學(xué)促做，形成良性的循環(huán)。產(chǎn)品低成本。值得注意的是，這里所說(shuō)的產(chǎn)品低成本是相對(duì)而言的。紅豆企業(yè)擁有前后一體化整個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，另外還開(kāi)展了產(chǎn)品外包業(yè)務(wù)，因此在產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工這一鏈上就有了充分的選擇余地。哪一種最生產(chǎn)方式最便宜，哪一種最能有效節(jié)省時(shí)間，都由紅豆自己說(shuō)了算。促銷(xiāo)低成本。由于目標(biāo)顧客是職教園大學(xué)生，所以單就指教園區(qū)的促銷(xiāo)可以選擇除電視廣告以外的多種促銷(xiāo)形式（因?yàn)樗奚醿?nèi)不設(shè)有電視，電視對(duì)目標(biāo)顧客就沒(méi)有任何影響力），而利

23、用電視做廣告是相當(dāng)昂貴的，因此放棄電視廣告又能節(jié)省大筆費(fèi)用。三、溝通機(jī)會(huì)Hodo Sports 形象店根植于目標(biāo)顧客之中，在任何時(shí)候都能與之進(jìn)行有效的交流與溝通，及時(shí)了解目標(biāo)顧客的需求變化。只要銷(xiāo)售人員留心于此，一切與市場(chǎng)有關(guān)的信息都能在第一時(shí)間反饋給企業(yè)，并及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，力求使產(chǎn)品的供應(yīng)與顧客需求趨于一致。當(dāng)然，有機(jī)會(huì)的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)自然也是相繼并存：一、消費(fèi)力風(fēng)險(xiǎn)盡管職教園區(qū)是一個(gè)目標(biāo)顧客集中而且又規(guī)模較大的市場(chǎng)，但由于目標(biāo)顧客都是在校大學(xué)生，基本沒(méi)有任何經(jīng)濟(jì)來(lái)源（拋卻部分兼職的同學(xué)不講），而且還要去除寒暑假這段時(shí)間，企業(yè)如何保證自己的盈利是個(gè)問(wèn)題，如何達(dá)到自己的銷(xiāo)售額又是一個(gè)問(wèn)題。二、競(jìng)

24、爭(zhēng)者風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)全新的運(yùn)動(dòng)服品牌，HODO SPORTS 運(yùn)動(dòng)服的出現(xiàn)必然會(huì)受到想阿迪達(dá)斯、耐克及李寧等多個(gè)運(yùn)動(dòng)服大牌的強(qiáng)勢(shì)擠壓。即便這些競(jìng)爭(zhēng)者在策略上沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的打擊，但如何改變消費(fèi)者的喜好、如何獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，這些依舊是很?chē)?yán)峻的問(wèn)題。三、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果反映，HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)品款式過(guò)時(shí)、色彩組合不夠活躍，難以滿足年輕人動(dòng)感、時(shí)尚、活躍的心理需求。對(duì)于運(yùn)動(dòng)服而言，它本身就是體現(xiàn)運(yùn)動(dòng)精神、強(qiáng)化運(yùn)動(dòng)者自身運(yùn)動(dòng)形象的介質(zhì)。因此在款式的設(shè)計(jì)、色彩的搭配方面一定要充分考慮運(yùn)功本身的特性。四、渠道風(fēng)險(xiǎn)自HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服2008年在無(wú)錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院上市（設(shè)立形象店

25、）起，紅豆鮮有矚目之舉。固然， 在校園內(nèi)開(kāi)設(shè)門(mén)店是一種全新的模式，是一項(xiàng)探索和創(chuàng)新之舉，但職教園區(qū)本來(lái)就是一個(gè)相對(duì)局限的市場(chǎng)，僅采用校園形象店這樣一種單一的渠道則又是束縛了自己的手腳。通過(guò)這種方式究竟能在市場(chǎng)上展開(kāi)多大的輻射范圍、能吸引多少客流量、能達(dá)成多高的銷(xiāo)售額等等都是問(wèn)題。另外，通過(guò)這樣一種渠道設(shè)計(jì)能否完全開(kāi)創(chuàng)J HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)，能否成為市場(chǎng)上一個(gè)全新的運(yùn)動(dòng)服品牌并帶動(dòng)其他相關(guān)產(chǎn)品的不斷向前穩(wěn)步發(fā)展，這都是值得我們考慮的問(wèn)題。第四章 營(yíng)銷(xiāo)定位戰(zhàn)略在確定HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服的定位之前，首先要解決三個(gè)問(wèn)題：即產(chǎn)品屬性定位，產(chǎn)品利益定位和產(chǎn)品價(jià)值定位。通過(guò)這三大定位的

26、確立導(dǎo)出最終產(chǎn)品的形象定位。鑒于HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服是紅豆旗下的全新品牌，也是運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)中的新入品牌， 為了 HODO SPORTS 運(yùn)動(dòng)服的長(zhǎng)期發(fā)展和品牌形象塑造，建議采取戰(zhàn)略三步走：第一階段：品牌大市場(chǎng)階段第二階段：品牌調(diào)整發(fā)展階段第三階段：品牌重塑發(fā)展階段接下來(lái)，將通過(guò)以下這張定位圖，并緊緊圍繞營(yíng)銷(xiāo)組合四要素，分別從三個(gè)發(fā)展階段對(duì)HODO SPORTS 運(yùn)動(dòng)服進(jìn)行定位分析。定位圖第一階段：品牌大市場(chǎng)階段之所以將其稱(chēng)之為品牌大市場(chǎng)階段，是因?yàn)檫@一階段，HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服是初次投放于市場(chǎng)，企業(yè)圍繞著其所展開(kāi)的一切活動(dòng)都是為了能夠讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上很好的生 存下來(lái)，并讓大部分消費(fèi)

27、者認(rèn)識(shí)并能夠接受它。也就是要讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上充分普及，成 為比較大眾化的產(chǎn)品，廣泛提高市場(chǎng)占有率和知名度。因此，在這一階段，建議產(chǎn)品的 屬性定位于運(yùn)動(dòng)和休閑結(jié)合，穿在身上既有運(yùn)動(dòng)服帶來(lái)的動(dòng)感韻律，又不失休閑服的自 然平淡和典雅。而給消費(fèi)者帶來(lái)的主要利益就是運(yùn)動(dòng)和休閑融于一體的灑脫感。紅豆作 為存在了二十多年的民營(yíng)企業(yè)，幾經(jīng)風(fēng)雨磨難，幾度改革創(chuàng)新為其今天的成績(jī)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，結(jié)合HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服系列產(chǎn)品，其價(jià)值定位也就出來(lái)了： 運(yùn)動(dòng)、民族、 榮耀。以下簡(jiǎn)化成圖表。因此，該階段的主要定位點(diǎn)就是把運(yùn)動(dòng)和休閑生活完美的融為一體。伴隨而之的營(yíng)銷(xiāo)組 合四要素：1 .產(chǎn)品：帶有休閑感的運(yùn)動(dòng)服。這

28、一階段企業(yè)開(kāi)發(fā)的主要是服裝這一塊，爭(zhēng)取把 服裝做好了，做成功了，做成知名品牌的時(shí)候再轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)鞋以及其它相關(guān)產(chǎn)品 的研發(fā)。力求用知名品牌的知名度和美譽(yù)度來(lái)提攜其余產(chǎn)品的成長(zhǎng)。2 .價(jià)格：由于這一階段目標(biāo)就是廣泛占領(lǐng)市場(chǎng)、提高知名度，因此可以采用低價(jià) 滲透的策略，力求給產(chǎn)品塑造一個(gè)物美價(jià)廉的美好形象，讓大眾穿得起，讓質(zhì) 量經(jīng)得起考驗(yàn)。3 .分銷(xiāo)：除開(kāi)設(shè)校園形象店以外可以增設(shè)專(zhuān)營(yíng)店。統(tǒng)一的管理，統(tǒng)一的風(fēng)格，為 品牌塑造鮮明的形象，進(jìn)一步宣傳和擴(kuò)大知名度。促銷(xiāo)：建議該階段主要采用電視廣告宣傳的方式，通過(guò)廣告形象直觀和便于記憶的宣傳為產(chǎn)品和品牌塑造良好形象，進(jìn)而在消費(fèi)者心中留下深刻印象。第二階段：品牌發(fā)

29、展階段經(jīng)過(guò)第一階段的不斷努力，HODO SPORTS運(yùn)動(dòng)服的市場(chǎng)已全面打開(kāi)， 消費(fèi)者普遍接受, 市場(chǎng)反映良好（需通過(guò)調(diào)查統(tǒng)計(jì)將概念量化）。接下來(lái)要做的改變?cè)瓉?lái)的訴求重點(diǎn)，通 過(guò)新的定位點(diǎn)來(lái)豐滿和優(yōu)化品牌形象。建議該階段的產(chǎn)品屬性定位：時(shí)尚個(gè)性的運(yùn)動(dòng)服飾。消費(fèi)者穿在身上不止是懷有運(yùn)動(dòng)的快感、節(jié)奏的動(dòng)感，更是引領(lǐng)著時(shí)尚的潮流，張 揚(yáng)著個(gè)性的風(fēng)采。利益定位點(diǎn)：運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化的完美體驗(yàn)。該階段的價(jià)值定位點(diǎn)也是運(yùn)動(dòng) 和時(shí)尚。把運(yùn)動(dòng)和當(dāng)今快節(jié)奏的工作學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，把當(dāng)下的時(shí)尚元素展現(xiàn)出來(lái)，讓消 費(fèi)者時(shí)時(shí)獲得不一般的感覺(jué)。以下簡(jiǎn)化成圖表：因此，該階段的主要定位點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)時(shí)尚、個(gè)性和運(yùn)動(dòng)。與之配套的營(yíng)銷(xiāo)組合四要素：1 .產(chǎn)品：在第一階段的產(chǎn)品策略的基礎(chǔ)