企業(yè)素質(zhì)能力詞典(20210831230608)

1、質(zhì)能力詞典表1成就導(dǎo)向的評量表等級行為描述A激勵成就行動的強度與完整性A-1不符合在工作上的標準。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事 如社交生活、地位、興趣、家庭、運動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細節(jié)，卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒覣0只專注在任務(wù)上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)岀卻沒有證據(jù)顯示達到杰岀的標準。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標準。濃度想把工作做好或做對。偶 爾對于浪費與無效顯現(xiàn)沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊進A2步作符合其他人標準。工作符合管理上的標準（例如預(yù)算的管理，

2、符合銷售的業(yè)績，品質(zhì) 的要求）A3設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標準。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)岀，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標準。命名如費用、考績、時間管理、淘汰率（SCRARRATES、打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標不及于 A5設(shè)立的程度，都歸納在這個部分A4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上或工作的方法，以改善績效，（例如降低成本、提高效率，改善品質(zhì)，顧客滿意，士氣提升，收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標A5設(shè)定挑戰(zhàn)的目標。 設(shè)定及達成挑戰(zhàn)的目標，“挑戰(zhàn)”意謂有一半的 難度是可以確實達成一 雖然難度較高，但卻不是不可能達成的目標。開始設(shè)定（設(shè)定所謂安全目標不具備挑戰(zhàn)性，就不予計分、或引用特定的衡

3、量底線，比方“當我接收的時候，效率是20%現(xiàn)在已A6經(jīng)本效益分析。依據(jù)投入跟產(chǎn)岀的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標：明確考量潛 在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析A7評量企業(yè)的風險。投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善，濃度全新而的挑戰(zhàn)的目 標，例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)， 進行革新的操作方式，同時減低風險性，例如利用市場調(diào)查， 預(yù)先分析顧客的需求，或鼓勵及支持部屬承擔創(chuàng)新的風險。A8堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻，達成創(chuàng)新的目標；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。B成就的影響（成就計分上是 3或更高的）B1只管個人的表現(xiàn)，經(jīng)由時間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個人工作的效率

4、，或只影響單一個人如主要部屬及秘書的效率。B2影響1個或2個人，影響其財務(wù)上小額的承諾。B3影響一群人（4 15、人，獲得中量的銷售或財務(wù)承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有 效率地去改善群體的績效。B4影響一個部門的人（超過15人），獲得一項大的業(yè)績 或相當程度的財務(wù)承諾。B5影響一個中型組織（或是一個大組織的部門）。B6影響一個 大型組織。B7影響整個產(chǎn)業(yè)C創(chuàng)新的程度（在成就計分 3或更高的分數(shù)）CO沒有任何的創(chuàng)新C1單位工作的創(chuàng)新，濃度自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗。C2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對

5、于產(chǎn)業(yè)是全新C4整個改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導(dǎo)電器工業(yè)。表2:關(guān)于次序與品質(zhì)的評量等級行為說明-1缺乏次序，許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。0次序不適用，正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序，也不會發(fā)生問題。1保持一個秩序良好的工作場所，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序的排列整齊2呈現(xiàn)一個整體的秩序與整齊，明確的工作角色扮演、期待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來。3檢查自己的工作，一再重復(fù)檢閱自己的工作及資訊的精確度。4監(jiān)控其他人的工作，查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合工作的程序，或保存關(guān)于自己及他人清 楚而詳細的活動記錄。

6、5監(jiān)控資料及專案，依照計劃表監(jiān)控專案進度，檢視資料，發(fā)現(xiàn)缺點或漏掉的資料，以及整體地 增進現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性6開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊7發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。表3:主動性評量等級行為描述A時間構(gòu)面A-1只會回想過去，錯失良機A0一點也不主動A1展現(xiàn)堅持，采取兩個或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進展未必順利，但也不輕言放棄。A2只面對目前的機會及問題，辨識和應(yīng)對目前的機會或問題。A3危機的決策，在危機時快速采取行動及決策A4提早兩個月采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機會或減低潛在問題。A5提早3 12

7、個月采取行動，在問題尚未浮現(xiàn)的時候，采取措施避免未來危機的發(fā)生或創(chuàng)造良機。A6提早1 2年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。A7提早25年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。A8提早5 10年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。A9提早10年以上采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。B自我激勵，自我努力成果B1逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。B2只做一般性必要的工作B3完成工作B4付岀額外的心力去達成工作，即使沒有受到要求。B5完成超過工作說明書內(nèi)容的要求B6承擔遠超過要求的新專案的任務(wù)B7表現(xiàn)對工作的狂熱，不需任何正式的授權(quán)形式，負擔個人的風險，勉力完成工作。B8加入他人的力量，付岀額

8、外的努力去從事工作。表3:資訊收集評量層 級行為描述0除了已經(jīng)給的資料，完全沒有收尋任何有關(guān)情境額外的訊息1對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)的問題（這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的人），咨詢有用的來源，甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點時間匯集有利的資料2個人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工作，機艙，顧客裝置情況，申貸人的業(yè)務(wù)，教室內(nèi)學(xué)生的作業(yè)， 或其他工作相關(guān)的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。3挖掘真象，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心4接觸其他的渠道或?qū)ο螅@得他們的觀點，背景資料及經(jīng)驗5研究，在一特定期間，經(jīng)過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋，或經(jīng)由正式研究渠

9、道。6使用自己的持續(xù)不間斷的機制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。表4:人際了解溝通評量層級行為特征A對他人了解之深度A-1缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其他也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待A0不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴重的誤解，此一等級經(jīng)常與直接說服 力相結(jié)合（影響力A 2）A1了解情緒或內(nèi)容，了解當下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容A2情緒與內(nèi)容兩者了解，了解當下的情緒和陳述清楚的內(nèi)容A3了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法，擔心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。A4了解根本議題，了解根本的問題所在；某

10、人對持續(xù)感受、行為或擔心的原因，或持平看待某人特定的優(yōu)A5了解復(fù)雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因B傾聽與回應(yīng)他人B-1缺乏同情心，冒犯他人，讓他們“吃閉門羹”。B0不適切或未顯示傾聽之意B1傾聽。聽岀他人的感受或含意，或他人前來傾訴時洗耳恭聽，可能提岀問題，以確定說話者的分析 判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。B2表現(xiàn)岀愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，刻意營造談話機會，或是積極設(shè)法去了解。B3預(yù)測他人的回應(yīng)，利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準備。B4有回應(yīng)的傾聽，回應(yīng)人們關(guān)心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達對人們的關(guān)心B5采取行動提

11、供協(xié)助，對經(jīng)由主動提岀或觀察得知的問題提岀協(xié)助評分注意事項：幫助他人發(fā)展，客戶服務(wù)導(dǎo)向，專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)?；?qū)僖鈭D屬發(fā)展性質(zhì)，則利用顧客服務(wù)此一才能；若該問 題為技術(shù)性則以IU等級表A來評定，而在另一項能力等級表上評估該行動。若意圖與背景未清楚 及其他能力當中的一項，則在此處評估該行動。有回應(yīng)的行動以及沖擊與影響之間的差異在于，未對該情況預(yù)設(shè)時間表，而是對他人的需要隨時做岀（彈性）回應(yīng)表5:顧客服務(wù)導(dǎo)向?qū)?級行為描述A以客戶需求為重點A-3表現(xiàn)岀對客戶的負面看法。對一些客戶的評價，發(fā)岀全球的負責評價，指責客戶。包括對客戶的種 族或性別的歧視。（評價注意事項：對于客觀屬實的負面評論不予計分）

12、A-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客戶的需求和自己參與的細節(jié)，并且未逐步讓情況明朗化A-1專注于自身能力?？释尶蛻艨吹降氖聦?，是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點。AO提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但“未經(jīng)準備”的回應(yīng)，不刻意探究客戶的根 本需求或問題，及了解客戶提問的來龍去脈。A1跟催。對客戶提岀的詢問，要求、抱怨進行跟催，讓客戶了解計劃進展的最新狀況。（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。A2與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給客戶， 并且提供親切愉快的服務(wù)A3承擔個人責任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問題A4讓顧客隨時找得

13、到自己。 當顧客正處于危機時期，這一點特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴顧客，或是拜訪顧客時停留多一點時間。A5采取某此行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價值，為客戶設(shè)想，讓事情做得更完美，表達對客 戶的正面期待。A6滿足基本要求。收集有關(guān)客戶的真正需求，即使遠超過原先所表達，并找岀符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù)A7重視長期的效益，以長遠的眼光解決客戶的問題。為了維持長久的關(guān)系， 可能會付岀短期而立即的 成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果， 然后把成果歸功 給該客戶。A8擔任足以信賴的顧問角色。依照客戶的需要，問題/機會及機率的執(zhí)行方案，提岀獨特見

14、解的意見。遵循此意見，越來越深入?yún)⑴c客戶的決策過程，可能會督促客戶如何面對艱難的問題。A9擔任客戶的辯護角色。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益為著眼，例如，建立 客戶不要過度采購或監(jiān)督自己的管理階層解決顧客相關(guān)問題，面對有事實根據(jù)的客戶抱怨申訴時， 站在客戶的立場處理。B主動（無條件付出心力）幫助或服務(wù)他人B-1阻撓的行動。可能發(fā)表有關(guān)顧客的負面評論或厭惡麻煩的顧客BO不采取行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因為”B1采取例行或基于要求去做的行動。只有些許著眼于滿足客戶的需要。B2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付出比一般多出兩倍的時間和心力）。B3付出很多

15、額外的心辦，滿足他人的需求。付出比一般多出大約二到六倍的時間和心力。B4召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。B5付岀極多心力。利用自己的時間幫助他人連續(xù)數(shù)周，承擔或付岀遠超過正常工作要求的艱困程度或心力表6 :沖擊與影響評量表層級行為描述A為了影響他人而采取的行動A-1私人化的權(quán)力。組織內(nèi)拼得你死我活的競爭，無視于組織的傷害，只關(guān)心個人的地位AO不適合。或未展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖A1陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽，地位和外表的關(guān)心A2采取單一行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。只在討論或簡報會議中，使用直 接勸誘的方式。A3采取一個兩步驟

16、的行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試，包括仔細準備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提岀兩上或兩上以上的論據(jù)。A4推算一個行動或言語的沖擊。調(diào)整一個簡報或討論會議，配合他人的利益和層級。預(yù)先考慮到 一個行動或其他細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響A5設(shè)計一個戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做岀的行為，或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不 尋?；驊騽⌒缘男袆?，以便制造一個特定的沖擊。（評分注意：怒氣的威脅或展現(xiàn)，不算為影響而采取的戲劇性的行動：見指令等級A-8）A6采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效果而策劃，或是預(yù)先 考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)作準備。A7

17、三個行動或間接影響。利用專家或其他第三者造成影響；或采取三個不同的行動或提出復(fù)雜， 經(jīng)過策劃的論據(jù)。組成政治聯(lián)盟，為想成立“幕后”支援從容而謹慎地提供或保留資訊，以獲 得特定效果。利用“團隊歷程技巧”領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團體。A8復(fù)雜性的影響策略。使用專為個別情況設(shè)計的復(fù)雜影響策略。B影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度B1另一個人B2工作單位或計劃小組B3部門B4分公司或整個中型的公司B5整個大型的組織B6市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B7州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B8國家政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B9國際政治的或?qū)I(yè)的組織表7:組織知覺力評量表層級行為描述A對組織的了解深度A-1誤解組織的架構(gòu)。犯了大錯。A0

18、非政治的?；貞?yīng)明確的要求，焦點放在做自己的工作上，忽視或鄙視組織的“政治”。A1了解正式的架構(gòu)。認岀或敘述（使用）一個組織的正式架構(gòu)或階級組織，“統(tǒng)御鏈”，職權(quán)，規(guī)定， 標準操作程序等A2了解非正式的架構(gòu)。了解并可能使用非正式的架構(gòu)。A3了解普遍情形和文化。認出未言明的組織約束力一一在特定時間或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。認出并使用效果最好的公司文化和語言等。A4了解組織的政治。了解、描述（和提出）進行中之組織行為或根本問題的原因，影響組織的機會 或政治力?；蛘?，描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。A5了解長期的根本議題。了解（和提岀）影響組織與外界關(guān)系的長期根本問題，機會或政治力。（A ） 分

19、級表見影響力（B ）分級表。表&關(guān)系建立評量表層級行為描述A0建立關(guān)系的親密度A1避免聯(lián)絡(luò)。遁世的，避免社交互動。A2接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的提議，但不擴大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。A3與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系。A4偶爾非正式接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系。閑聊小孩，運動新聞等。A5建立融洽的關(guān)系。經(jīng)常在工作中開始與同事或顧客進行非正式的接觸，刻意努力建立融洽的關(guān)系。A6偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部，餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。A7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。A8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客。跟他們變

20、成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。表9:培養(yǎng)他人評量表層級行為特征A培養(yǎng)他人的強度與培養(yǎng)行動的完成度A-1讓人氣餒。表達岀刻板或個人的負面期待，討厭下屬、學(xué)生、客戶，具有“帶步人”的管理風 格。A0不適當?；蛭醋鰧缗囵B(yǎng)他人的明確努力。焦點放在做好自己的工作上，成為良好典范。A1表達對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提岀正面的看法。即便在“困難的”情況下也是 如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)。A2給予詳細的指導(dǎo)，或勤務(wù)上的示范說明。說明如何達成任務(wù)，提岀明確有用的建議。A3給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同訓(xùn)練策略的指導(dǎo)或示范說明；或給予實 際的支援或協(xié)助，讓工

21、作進行更順利。提出問題，給予測驗，或利用其他方法，確認他人了解說明 或指示。A4基于培養(yǎng)的目的。給予明確下面或混合的回應(yīng)。A5安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個人給予負面回應(yīng)，并對未來績效表達正面期 待或給予個別化的改進建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分，或利用其他策略。A6進行長期的指導(dǎo)或訓(xùn)練方式。安排適當有用的任務(wù)，正式訓(xùn)練或其他體驗，促成他人學(xué)習(xí)和發(fā) 展。包括讓人們自己設(shè)法找岀問題的答案，如此一來他們才真正知道怎么做，而不是把答案丟 給他們就算了，純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。A7創(chuàng)造新的教導(dǎo)/訓(xùn)練方式。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在，并設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足此

22、一需求； 設(shè)計傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗成功，以建立他們的技巧和自信心。A8充分授權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授與權(quán)力和責任， 讓他們按照自己的方法達成任務(wù)， 包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學(xué)習(xí)的機會。A9獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，或安排為其升遷，作為獎勵或發(fā)展經(jīng)驗，或針對良 好績效給予其他獎勵。此一行為屬于最高層級，因為主管通常必須先充分培育部屬，才能夠給 予獎勵，以激勵對方。A8已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級一名屬下幾名（2 6）屬下很多（超過6個）屬下一名同儕（供應(yīng)商，同事等）幾名（2 6）同儕很多同儕一名主管或顧客一名以上的主管或顧客評分要點：每一

23、個等級，都含有適當程度的需求分析之意，如果是不恰當或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本 評量中則不予評分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當?shù)呐囵B(yǎng)方式。如遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃，或主要為因業(yè)務(wù)需求所做的升遷。表10:命令評量表層級行為特征A命令的強度A-1順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或不 讓他人失望或生氣），而不是恰當?shù)赝瓿晒ぷ??？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。A0不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰螅ɑ虿皇窃撀毼凰瑁r，不給予指示。當經(jīng)理人表現(xiàn)此一等級時， 即使他人直接提岀要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型的征狀是部屬抱怨

24、說，他們不知 道某某想要他們做什么。A1給予基本例行的指示。給予適當?shù)闹甘尽Ｏ喈斍宄砻餍枰鸵?。A2給予詳細的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自己有時間思索更有價值或長遠的事務(wù)，或 者給予細節(jié)非常明確的指示。（如果授權(quán)分派是為了增進他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組 群當中予以評分。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團隊領(lǐng)導(dǎo)組群。此處的企圖通 常只是為了完成工作而已）。當優(yōu)秀實行者沒有正式職權(quán)，卻又無人當家作主時，他們有時會有此一等級的表現(xiàn)。A3說話果斷。對于不合理的要求，堅定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制。可能會操縱情勢以限制他人的選擇，或強迫他人提供想要的資源。A4要

25、求高度績效。單方面設(shè)定標準；要求高度績效，品質(zhì)或資源；“以一絲不茍”或“堅持立場”的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或要求。A5明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標準監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈岀不足數(shù)額的 銷售成果張貼在個人目標旁邊）。A6面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或明確有用的改進建議，則評定為第五級）。A7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然）A8利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅“再這么做，我就炒你魷魚?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪?，或說話者表現(xiàn)岀后悔或提岀負面后果，則不予

26、計分）A9在使他們改進的適當努力已失敗，或在依循適當法律程序處理之后必要時，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。表11:團隊合作（TW ）評量表層級行為特征A促成團隊合作的強度A-1不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。A0中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團隊。A1合作。自愿參與、支持團隊的決定，是個“好的團隊成員”，善盡本分。A2分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。A3表達岀正面的期待。表達岀對他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F隊成員。借著訴諸理性展現(xiàn) 對他人才智的尊重A4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。懇求他

27、人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團隊的所有成員一起為過程奉獻心力。A5給予他人動力。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強或重要。A6團隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進友善的氣氛，良好的士氣以及合作。保護并提升群體在外的聲音。A7化解沖突。公開團隊里的沖突，并鼓勵或促成有利的沖突解決方案。B涉及之團隊規(guī)模B138人的小型、非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體。B2任務(wù)小組或暫時性的團隊。B3進行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負責人的部屬。B4整個大型的部門（大約 16 50人）B5大公司的部門?；蚴钦麄€中型公

28、司。B6整個較大型的公司C促成團隊合作努力或主動積極的程度C1不做任何額外的努力。C2采取多過例行公事的行動（多達四次額外的電話、對話或行動）。C3付出多過平常的努力（利用自己的時間或長達數(shù)月）。C4督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等。（對于同儕，上司或其他組織的人員可評定此級。但是分派一些個人的行動給部屬，則不可評定此級，除非部屬的行動確實不在其正常工 作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第3、4級或5級。）C5讓他人也一起付岀多過平常的努力。評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔任組織較高職位的人員。唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時，才評

29、估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)。而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時，則評為第三級。表12:團隊領(lǐng)導(dǎo)層級行為特征A領(lǐng)導(dǎo)角色的強度A-1放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導(dǎo)，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務(wù)。A0不適用。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。A1掌控會議。掌控會議一陳述計劃和目標，控制時間，分配工作等。A2通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊。可能為 決定說明原因。A3公平運用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運用正式職權(quán)和權(quán)力。A4提升團隊績效。運用復(fù)雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力（評分注意事項：應(yīng)該在人與人之 間的了解和沖擊與影響上半

30、部分得分的真正復(fù)雜案例，在那些分級表當中也應(yīng)該得分。A5照顧群體。保護群體及其與較大組織相比的聲譽，或是整個社區(qū)；取得群體所需的人員、資 源、資訊。確保群體的實際需要求得到滿足。此一等級經(jīng)常岀現(xiàn)在軍隊或工廠的情況中，但 也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。A6將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，目標，計劃，趨勢，語調(diào)，政策?！敖⒌浞丁?。確保群體任務(wù)的完成。A7提出令人折服的遠見。擁有真實的號召力，提出令人折服的遠見，激發(fā)人們對團隊使命的興奮，熱情和承諾。表13:分析性思考（AT）評量表層級行為特征A分析的復(fù)雜度A0不適用或無。每件事一來就應(yīng)付，回應(yīng)立即的需要或要求；或

31、是由他人安排的工作。A1化解問題。將問題化為簡單的任務(wù)或活動清單。A2看岀基本關(guān)系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關(guān)系。得岀簡單因果關(guān)系（A導(dǎo)致B）或贊成與反對的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。A3看岀多重關(guān)系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關(guān)系。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個可處理的部分。找岀幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想 接下來的步驟。A4做復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復(fù)雜的問題，并加以解決；或得岀長串的因果關(guān)系。A5做非常復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個

32、分析技巧找岀幾個解決方案并衡量每個方案的價值。A6做極度復(fù)雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復(fù)雜、互相依賴的系統(tǒng)。B被提岀之問題的大小B1關(guān)系到一或兩上人的績效B2關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。B3關(guān)系到一個進行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、幾個交易或一個非常大的交易。B4關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。B5關(guān)系到長期的績效。涉及到復(fù)雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因為問題大小的幅度差異太大的話，可 能會超過一個人的分析或概念思考的負荷能力。表14:概念式思考（

33、CT ）評量表A概念的復(fù)雜度和原創(chuàng)性A1不使用抽象概念。非常具體地思考。A2使用基本定理。使用“經(jīng)驗法則”、常識和過去的經(jīng)驗，分辨問題和情況?？吹浆F(xiàn)在和過去情況 之間基本的相似處。A3辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關(guān)系，或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā)生的事情 之間的重大差異。A4應(yīng)用復(fù)雜的概念?？蓱?yīng)用過去有關(guān)不一致之處，趨勢和相互關(guān)系的知識，檢視不同的情況。適當 地應(yīng)用并修改復(fù)雜的已知概念和方法。A5簡化復(fù)雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一要領(lǐng)或清楚的陳述。找岀復(fù)雜情況當中的關(guān)鍵 議題。A6創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗學(xué)到的問題和 情況。A7為復(fù)雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復(fù)雜的問題、情況或機會設(shè)計岀有用的解釋。形成和測試一個假 設(shè)情況的多重概念、推理或解釋；或從不相干的領(lǐng)域當中找岀復(fù)雜資料內(nèi)的有用關(guān)系。A8創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復(fù)雜情況或問題的新模式或