集團管控咨詢方法論

1、 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司金蝶軟件（中國）有限公司12/21/20211P2 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司n集團管控咨詢的必要性集團管控咨詢的必要性n集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果n集團管控咨詢的方法論體系集團管控咨詢的方法論體系n集團管控咨詢的引入時機集團管控咨詢的引入時機n集團管控咨詢的時間計劃與里程碑集團管控咨詢的時間計劃與里程碑P3 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司治理結(jié)構(gòu)管控模式組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略關(guān)鍵資源管控戰(zhàn)略管控人力資源管理財務管理信息管理戰(zhàn)略管理 全面預

2、算權(quán)責分配部門職責功能定位資產(chǎn)管理核心業(yè)務管控投資管理 績效管理集團IT系統(tǒng)制度與流程供應鏈企業(yè)文化文化管控n集團管控是一個完整的管理體系，它涉及公司治理結(jié)構(gòu)、集團戰(zhàn)略管理、集團組織管理、以及管控實現(xiàn)（關(guān)鍵資源、業(yè)務、戰(zhàn)略和文化管控）等多個方面。準確的進行總部定位，并因地制宜因時制宜的設計符合集團自身發(fā)展的管控模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同（以及進一步的業(yè)務協(xié)同和資源協(xié)同）是集團企業(yè)需要系統(tǒng)思考的重要問題！P4 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司比較內(nèi)容比較內(nèi)容集團企業(yè)特征集團企業(yè)特征單一企業(yè)特征單一企業(yè)特征1 1、公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略公司、SBU、運營三個層次的戰(zhàn)略框架。對于SBU級戰(zhàn)

3、略要分業(yè)務板塊一一制定單一的戰(zhàn)略描述2 2、公司治理、公司治理除二級委托代理外，還存在集團-子公司的多級委托代理關(guān)系。受公司法約束，治理結(jié)構(gòu)更復雜存在股東大會-董事會，董事會-經(jīng)理層二級委托代理關(guān)系3 3、組織管控、組織管控考慮多公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同;集團與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系權(quán)衡;部門間存在橫向業(yè)務協(xié)同和縱向垂直管理關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設計和管控相對簡單4 4、財務管理、財務管理集團財務更加關(guān)注出資人財務和經(jīng)營者財務財務分層管理體現(xiàn)顯著，管控風險重要性加強集團稅收籌劃空間較大，多法人財報會計合并單一法人，相對簡單5 5、人力資源、人力資源人力資源分層管理，集團hr關(guān)注人力資源戰(zhàn)略、人力成本、核

4、心人才、能力提升等職能單一組織的人力資源管理6 6、供應鏈運作、供應鏈運作考慮集團內(nèi)部供應鏈和集團外部供應鏈的均衡平衡集團整體供應鏈運作的效益和效率通常會對集團內(nèi)部供應鏈進行重組本質(zhì)是一條供應鏈P5 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司近年來，出現(xiàn)了很多集團企業(yè)破產(chǎn)的案例：近年來，出現(xiàn)了很多集團企業(yè)破產(chǎn)的案例：n安然公司公司治理機制缺陷，虛假財報n巴林銀行權(quán)責體系疏漏，風險控制機制不完善 n太極集團集團管控失當，連帶擔保風險 n順弛集團集團管控失當，資金鏈斷裂n集團企業(yè)在管控方面可能存在的問題：集團企業(yè)在管控方面可能存在的問題：n公司治理：集團公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激

5、勵機制不健全n組織結(jié)構(gòu)：集團組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團模式名存實亡n管控模式：（1）對外擴張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無法實現(xiàn)復制效應（2）總部與分、子公司的管理權(quán)責不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚（3）集團兼并收購后無法實現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下（4）總部對分、子公司的財務稽核與控制體系混亂（5）總部難以對分、子公司的運營（經(jīng)營計劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控P6 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司業(yè)務業(yè)務結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)管控與組織結(jié)構(gòu)管控與組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)1、業(yè)務組合戰(zhàn)略不當2、子公司間戰(zhàn)略協(xié)同不足1、

6、所有者缺位激勵約束機制不健全2、股東會、董事會、經(jīng)理的角色重疊，職能弱化，監(jiān)管虛化1、組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略2、總部與子公司定位不清職能分散3、集分權(quán)兩難困境4、多頭領(lǐng)導和管理真空并存1、大而全、過度多元化、主業(yè)不清2、資源整合優(yōu)勢發(fā)揮不足3、業(yè)務協(xié)同效果不好中國集團企業(yè)在管控方面存在的問題，通過引入集團管控咨詢（公司治理結(jié)構(gòu)設計中國集團企業(yè)在管控方面存在的問題，通過引入集團管控咨詢（公司治理結(jié)構(gòu)設計優(yōu)化、管控模式設計優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)設計優(yōu)化及集團管控實現(xiàn)），可以有效解決優(yōu)化、管控模式設計優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)設計優(yōu)化及集團管控實現(xiàn)），可以有效解決P7 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公

7、司n集團管控咨詢的必要性集團管控咨詢的必要性n集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果n集團管控咨詢的方法論體系集團管控咨詢的方法論體系n集團管控咨詢的引入時機集團管控咨詢的引入時機n集團管控咨詢的時間計劃與里程碑集團管控咨詢的時間計劃與里程碑P8 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司n 集團管控咨詢分為三個階段、六個模塊展開。n 三個階段是：管理診斷、咨詢方案設計、咨詢方案實施指導階段。 n 其中方案設計階段根據(jù)客戶具體情況，主要包括以下六個子模塊的內(nèi)容： 在戰(zhàn)略梳理、解讀和確認（作為集團管控的出發(fā)點和輸入條件）的基礎上，設計集團管控體系，包

8、括： a)集團組織設計：治理結(jié)構(gòu)設計（或確認）、總部及各子分公司組織結(jié)構(gòu)與組織職能設計、部門職責 b)集團管控模式設計：總部功能定位、集團權(quán)責體系、關(guān)鍵管控流程 c)集團財務管控方案設計：集團財務管理模式、財務管控流程、財務管控的系統(tǒng)實現(xiàn) d)集團人力資源管控方案設計：集團HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系統(tǒng)實現(xiàn) e)集團供應鏈管理設計：供應鏈重組、供應鏈管理的系統(tǒng)實現(xiàn) f)集團信息系統(tǒng)：IT規(guī)劃、軟件選型階段階段模塊和內(nèi)容模塊和內(nèi)容1 1管理診斷管理診斷 調(diào)研訪談、管理問題分析、確認需求、界定范圍、診斷報告編寫管控模式設計管控模式設計3 3總部功能定位集團權(quán)責體系關(guān)鍵管控流程集團財務管

9、控集團財務管控4 4全面預算管理資金管理成本管理財務管理流程財務管控的系統(tǒng)實現(xiàn)HR規(guī)劃績效薪酬人才開發(fā)HR管控流程HR管控的系統(tǒng)實現(xiàn)集團集團HRHR管控管控5 56 6集團供應鏈管理集團供應鏈管理供應鏈重組供應鏈管理的制度流程集團供應鏈管理的系統(tǒng)實現(xiàn)集團信息系統(tǒng)集團信息系統(tǒng)集團IT規(guī)劃集團IT系統(tǒng)選型7 7 關(guān)鍵組織和客戶推動第一階段：第一階段：關(guān)鍵問題診關(guān)鍵問題診斷；確認、斷；確認、界定范圍界定范圍第二階段：第二階段：咨詢方案咨詢方案設計設計第三階段：第三階段：咨詢方案咨詢方案實施輔導實施輔導2 2集團組織設計集團組織設計治理機構(gòu)設計（或確認）組織結(jié)構(gòu)設計部門職能分解集團管控實現(xiàn)8 8集集團

10、團戰(zhàn)戰(zhàn)略略解解讀讀確確認認P9 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司咨詢產(chǎn)品咨詢產(chǎn)品主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容主要成果主要成果集團公司集團公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)設計優(yōu)化設計優(yōu)化集團企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解）集團公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)研（需求分析）集團公司治理總體框架設計（包括治理機構(gòu)、成員結(jié)構(gòu)、人員遴選、權(quán)責體系、議事規(guī)則等）3會權(quán)責分配（董事會、監(jiān)事會、管理層）3會的議事規(guī)則和決策流程治理機制（監(jiān)督、激勵、退出）公司章程優(yōu)化、董事會工作細則擬定優(yōu)化等董事任職資格建立集團戰(zhàn)略解讀報告集團公司治理結(jié)構(gòu)診斷報告集團公司治理結(jié)構(gòu)設計/優(yōu)化報告集團公司治理機制方案集團公司章程集團董事會工作細則等集團董

11、事任職資格集團企業(yè)集團企業(yè)管控模式管控模式設計優(yōu)化設計優(yōu)化集團企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解）集團業(yè)務戰(zhàn)略分析及管控模式分析診斷集團管控模式設計優(yōu)化集團總部與子公司的功能定位集團總部與子公司權(quán)責設計（人事、財務、業(yè)務）集團關(guān)鍵控制流程(組織間、總部部門間的流程）集團戰(zhàn)略解讀報告集團管控模式診斷報告集團管控模式設計/優(yōu)化報告集團總部和子公司功能定位報告集團總部與子公司授權(quán)體系集團關(guān)鍵控制流程（包括關(guān)鍵資源管控流程、業(yè)務管控流程、戰(zhàn)略管控流程、文化管控流程）P10 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司咨詢產(chǎn)品咨詢產(chǎn)品主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容主要成果主要成果集團公司集團公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計

12、設計集團企業(yè)戰(zhàn)略解讀（理解）集團公司治理結(jié)構(gòu)與管控模式分析集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)研診斷集團管控流程、業(yè)務流程分析集團組織總體架構(gòu)設計優(yōu)化總部部門組織結(jié)構(gòu)與組織職能設計優(yōu)化子分公司（業(yè)務單元）及其下屬單位組織機構(gòu)與組織職能設計優(yōu)化部門職責編寫或修訂集團戰(zhàn)略解讀報告集團企業(yè)組織診斷報告（包括公司治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織機構(gòu)、以及流程的分析診斷）集團組織結(jié)構(gòu)設計優(yōu)化報告（包括總部、子分公司/業(yè)務單元及其下屬單位組織結(jié)構(gòu)與組織職能設計優(yōu)化）集團公司部門職責集團企業(yè)集團企業(yè)管控模式管控模式實現(xiàn)實現(xiàn)支持集團管控實現(xiàn)的制度與流程設計優(yōu)化（包括關(guān)鍵資源管控、業(yè)務管控、戰(zhàn)略管控以及文化管控的制度和流程）集團財務管控方案

13、設計及其系統(tǒng)實現(xiàn)集團資產(chǎn)管理及其系統(tǒng)實現(xiàn)集團人力資源管控方案設計及其系統(tǒng)實現(xiàn)集團績效管理及其系統(tǒng)實現(xiàn)集團供應鏈管理方案設計及其系統(tǒng)實現(xiàn)集團IT規(guī)劃方案設計注：藍色字體部分為“可獨立交付產(chǎn)品”的工作內(nèi)容，詳見相應咨詢產(chǎn)品的藍皮書集團制度匯編集團流程匯編（或集團流程手冊集團財務管控方案、集團財務管控系統(tǒng)實現(xiàn)方案集團人力資源管控方案、集團人力資源管控系統(tǒng)實現(xiàn)方案集團供應鏈管理方案、集團供應鏈管理的系統(tǒng)實現(xiàn)方案集團IT規(guī)劃方案P11 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司n集團管控咨詢的必要性集團管控咨詢的必要性n集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果

14、n集團管控咨詢的方法論體系集團管控咨詢的方法論體系n集團管控咨詢的引入時機集團管控咨詢的引入時機n集團管控咨詢的時間計劃與里程碑集團管控咨詢的時間計劃與里程碑P12 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估 集團公司治理結(jié)構(gòu)設計集團公司治理結(jié)構(gòu)設計 集團管控模式選擇集團管控模式選擇 集團組織結(jié)構(gòu)設計集團組織結(jié)構(gòu)設計 集團管控的實現(xiàn)集團管控的實現(xiàn)P13 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司管管理理咨咨詢詢步步驟驟收集信息、提出問題提出假設分析論證

15、建議、方案實施輔導集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集集團團管管控控咨咨詢詢工工具具與與方方法法方案設計集團管控咨詢的主要工具集團管控咨詢的主要工具/ /模型：模型：n管理診斷、組織診斷模型n價值鏈分析模型n戰(zhàn)略管理評價模型n管控模式選擇與評價模型n組織設計模型n流程評價模型n集團管控咨詢的主要方法：集團管控咨詢的主要方法：n問卷調(diào)查法n深度訪談法n資料研讀法n現(xiàn)場觀察法n標桿研究法n案例研究法nP14 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估集團戰(zhàn)略

16、解讀、確認與評估 集團公司治理結(jié)構(gòu)設計集團公司治理結(jié)構(gòu)設計 集團管控模式選擇集團管控模式選擇 集團組織結(jié)構(gòu)設計集團組織結(jié)構(gòu)設計 集團管控的實現(xiàn)集團管控的實現(xiàn)P15 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司公司戰(zhàn)略目標愿景使命業(yè)務戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略目標業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務層面業(yè)務層面公公司司層層面面做什么，不做什么業(yè)務組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務、營銷、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等運營層面運營層面組織的各職能如何確定各自的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略舉措，以確保公司和業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略集團企業(yè)戰(zhàn)略框架集團企業(yè)戰(zhàn)

17、略框架P16 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司環(huán)境評估環(huán)境評估外部評估社會環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評估組織結(jié)構(gòu)資源能力企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標在什么時間達到什么結(jié)果策略完成任務的計劃政策做決策的指導方針戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施方案預算程序評估和控制評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋 戰(zhàn)略管理體系評估模型戰(zhàn)略管理體系評估模型P17 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估 集團公司治理結(jié)構(gòu)設計集團公司治理結(jié)構(gòu)設計 集團管控模式選擇集團

18、管控模式選擇 集團組織結(jié)構(gòu)設計集團組織結(jié)構(gòu)設計 集團管控的實現(xiàn)集團管控的實現(xiàn)P18 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司公司治理的重點是內(nèi)部治理，公司治理的重點是內(nèi)部治理，框架及成果輸出如下：框架及成果輸出如下：1、治理機構(gòu)2、成員結(jié)構(gòu)3、人員遴選4、議事規(guī)則5、權(quán)責體系6、治理機制外部治理外部治理經(jīng)理人市場資本市場產(chǎn)品市場勞動力市場市場環(huán)境 法律法規(guī)社會輿論文化傳播社會環(huán)境內(nèi)部治理內(nèi)部治理股東大會董董事事會會監(jiān)事會高級經(jīng)理內(nèi)部治理治理機制治理機制用人機制激勵機制破產(chǎn)機制監(jiān)督機制IT 治 理P19 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司股東大會公司董事會（集團

19、）公司(經(jīng)營者)股東子公司董事會第一級委托代理關(guān)系：第一級委托代理關(guān)系：企業(yè)法人財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分企業(yè)法人財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離離第二級委托代理關(guān)系：第二級委托代理關(guān)系：集團對子公司投資，委托子公司經(jīng)營集團對子公司投資，委托子公司經(jīng)營權(quán)力機構(gòu)決策機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 監(jiān)事會監(jiān)督機構(gòu) 經(jīng)濟人假設 信息不對稱 內(nèi)部人控制集團公司治理存在更多層的委托代理關(guān)系子公司(經(jīng)營者）P20 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司n企業(yè)“內(nèi)部人控制”和行政“外部人”控制并存。n企業(yè)內(nèi)部治理機制不建全，由于國有產(chǎn)權(quán)的非人格化，政府機構(gòu)并非初始委托人，沒有掌握企業(yè)剩余索償權(quán)，委托人缺乏對代理人監(jiān)督的

20、動力機制。國有企業(yè)的委托代理鏈條最長而代理成本最高，效率最低。n缺乏有效的經(jīng)營者選擇機制，激勵和約束機制雙重弱化。n董事會運作機制不規(guī)范。從董事會構(gòu)成上來看，國有企業(yè)董事會出現(xiàn)“外部化”、“形式化”、“公共化”傾向，極大削弱了監(jiān)督與評價經(jīng)營者的績效。n以市場為基礎的外部治理機制發(fā)育不全 外部治理機制是指通過資本市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理人市場等市場機制約束對經(jīng)營者進行有效監(jiān)督。但在我國，以市場為基礎的外部治理機制發(fā)育不全，主要表現(xiàn)在以下三方面： a）資本市場：公司控制權(quán)市場對公司實施的監(jiān)控作用非常有限。我國資本市場發(fā)展緩慢，對于部分未上市的企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)而言，資本市場這一外部治理機制空缺。 b)產(chǎn)

21、品市場。我國產(chǎn)品市場中不正當競爭行為仍然存在，而且企業(yè)還面臨著政策性不對等。 c）經(jīng)理市場不成熟。經(jīng)理市場通過一個對經(jīng)理人員過去績效的“事后處理機制”能夠有效地控制代理成本。經(jīng)理市場的培育在我國也并不具備現(xiàn)實可操作性。n公司治理的法制環(huán)境不完善P21 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估 集團公司治理結(jié)構(gòu)設計集團公司治理結(jié)構(gòu)設計 集團管控模式選擇集團管控模式選擇 集團組織結(jié)構(gòu)設計集團組織結(jié)構(gòu)設計 集團管控的實現(xiàn)集團管控的實現(xiàn)P22 版權(quán)所有 1993-200

22、9 金蝶軟件(中國)有限公司管控模式設計邏輯結(jié)構(gòu)管控模式設計邏輯結(jié)構(gòu)n管控要素分析n管控模式選擇n總部定位與權(quán)責劃分n管控制度設計n管控流程設計 關(guān)鍵管控制度與流程設計關(guān)鍵管控制度與流程設計 管控模式設計管控模式設計P23 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡,多為投資管 理、財務管理人員 資金管理、財務管理1、關(guān)注投資回報2、通過投資組合的 優(yōu)化，追求公司 價值最大化1、財務指標進行管 理考核2、總部一般無業(yè)務 管理部門財務管控型財務管控型單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元集團企業(yè)。但有地域限制經(jīng)營公司核心業(yè)務總部人員較多業(yè)務深度管理1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營行為2

23、、公司整體運營協(xié)調(diào)3、對關(guān)鍵資源集中配置通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常運營進行管理經(jīng)營管控型經(jīng)營管控型以戰(zhàn)略管理和投資決策為主，不從事具體業(yè)務經(jīng)營總部總部人員人員1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理考核2、總部可視情況決定是否設 置具體業(yè)務管理部門相關(guān)多元集團企業(yè)適用適用企業(yè)企業(yè)1、戰(zhàn)略協(xié)同2、資金管理、財務管理管控管控重心重心1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展2、戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育管控管控目標目標戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型管理管理功能功能總部總部定位定位P24 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司基于管控要素分析的集團管控模式選擇評價模型基于管控要素分析的集團管控模式選擇評價模型集分權(quán)程度集分權(quán)程

24、度管控要素管控要素戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位非核心、從屬核心規(guī)范化程度規(guī)范化程度高低重點戰(zhàn)略地位越高的業(yè)務，越需要強管控規(guī)范化程越低，越需要強管控中業(yè)務成熟度業(yè)務成熟度資源相關(guān)性資源相關(guān)性低高業(yè)務越多樣、越不成熟，越需要強管控資源相關(guān)度越高的業(yè)務，越需要強管控中分權(quán)集權(quán)單一、成熟多樣、不成熟混合P25 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式88-12088-12081-8781-8748-8048-8041-4741-478-408-40財務管控型財務管控型7777戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略

25、管控型經(jīng)營管控型經(jīng)營管控型總部管理能力高（有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）因素分值因素分值發(fā)展階段發(fā)展階段公司規(guī)模公司規(guī)模公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略區(qū)域布局區(qū)域布局業(yè)務關(guān)聯(lián)業(yè)務關(guān)聯(lián)管理能力管理能力信息化程度信息化程度創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務單一、組織簡單）成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務趨于復雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模較大、多點布局、業(yè)務復雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單、規(guī)模較?。┮?guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復雜、規(guī)模龐大）一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差異?。┒嘣I(yè)務多樣，業(yè)務單元差異大）單點布局（業(yè)務集中在單個區(qū)域）多點布局（業(yè)務集中在2個以上區(qū)域）業(yè)務單元間業(yè)務關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元之間相互

26、協(xié)作與配合）業(yè)務單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務過程）總部管理能力較低（不能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元）信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強強）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性）分權(quán)文化（業(yè)務單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化企業(yè)文化123456789101112131415P26 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司業(yè)務高度相關(guān)業(yè)務高度相關(guān)有協(xié)同效應有協(xié)同效應業(yè)務多元化業(yè)務多元化且無相關(guān)性且無相關(guān)性職能中心職能中心運營中心運營中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財務控股財務控股集團介入業(yè)務的程度小而少嚴格財務評估和資金分配有限的，

27、季度性的集中于戰(zhàn)略和財務評估指導方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務單位的相互作用業(yè)務單位自主職責程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負責財務回報高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導負責費用層面和盈利能力業(yè)務單位自主業(yè)務單位負責運營業(yè)績有限自主負責部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標準操作基本上集中于部門的標準部門的設置集團層次的財務、法律和投資者關(guān)系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務部門其余的在業(yè)務單位適當?shù)墓蚕矸占瘓F層次和運營實體層次的關(guān)鍵運營集團層次的關(guān)鍵運營部門集團部門角色和職責廣泛的政策和財務整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導和協(xié)調(diào)詳細的政策部門職責集團部

28、門的規(guī)模小適中/小由運營結(jié)果驅(qū)動大大總部定位選擇模型總部定位選擇模型P27 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 優(yōu)化優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 進行進行權(quán)力劃分權(quán)力劃分 設計設計決策模式?jīng)Q策模式 明確明確管控模式管控模式授權(quán)體系設授權(quán)體系設計邏輯結(jié)構(gòu)計邏輯結(jié)構(gòu)1234明確集團總部與各分子公司的功能定位進行集團總部職能部門分子公司的組織優(yōu)化設計明確在母子組織結(jié)構(gòu)下集團總部主要的決策模式根據(jù)各子分子公司的的業(yè)務類型和特點，建立差異化的決策模式進行母子公司權(quán)力劃分設計權(quán)限分配表明確集團總部對各分 子公司的管控模式為組織設計和權(quán)限分配 比重提供指導P28 版權(quán)所有 1993-2009 金

29、蝶軟件(中國)有限公司集權(quán)模式集權(quán)模式半集權(quán)模式半集權(quán)模式分權(quán)模式分權(quán)模式集團權(quán)責下屬企業(yè)權(quán)責投資決策權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并執(zhí)行戰(zhàn)略及經(jīng)營決策集團人力資源管理工作集團公司資產(chǎn)的保值增值集團整體風險控制較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務單元高層人事決策權(quán)制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并指導制定業(yè)務單元戰(zhàn)略培養(yǎng)委派業(yè)務單元高層管理者集團整體風險控制指定業(yè)務單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略下屬公司資產(chǎn)的保值增值投資決策權(quán)經(jīng)營決策 的知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略審批SBU戰(zhàn)略和高層人事決策資金風險監(jiān)控業(yè)務單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務單元人事決策權(quán)

30、制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略 權(quán)力分配聚焦于：投資決策權(quán)、預算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財務審批權(quán)權(quán)力分配聚焦于：投資決策權(quán)、預算審批權(quán)、人事決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財務審批權(quán)權(quán)限分配細化為：事件的知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機構(gòu)和關(guān)鍵角色權(quán)限分配細化為：事件的知會權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)分配給各機構(gòu)和關(guān)鍵角色責任承擔聚集于：風險控制、資產(chǎn)增值、利潤指標責任承擔聚集于：風險控制、資產(chǎn)增值、利潤指標 管理模式與權(quán)責分配的關(guān)系：經(jīng)營管控型：集權(quán)模式管理模式與權(quán)責分配的關(guān)系：經(jīng)營管控型：集權(quán)模式 財務管控型：財務管控型： 分權(quán)模式分權(quán)模式 戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式戰(zhàn)略管控型：半集權(quán)模式P29

31、版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理財務管理財務管理技術(shù)管理技術(shù)管理信息管理信息管理業(yè)務管理業(yè)務管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理行政法律行政法律對技術(shù)開發(fā)、技術(shù)共享和技術(shù)推廣應用等方面的權(quán)限授權(quán)授權(quán)體系體系信息系統(tǒng)規(guī)劃、構(gòu)建、運行與維護等方面的權(quán)限行政法律方面的管理權(quán)限戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標的制定、調(diào)整、發(fā)布的權(quán)限對資產(chǎn)的購置、使用、維護及處置的權(quán)限對市場經(jīng)營、項目策劃、工程施工、采購、設備等方面的管理權(quán)限年度預算制定、調(diào)整、發(fā)布和資金使用與管理的權(quán)限人力資源人力資源人力資源規(guī)劃、人員錄用、任免、培訓、績效考核、薪酬管理等方面的權(quán)限品牌文化管理品牌文化管理企業(yè)文化建設與

32、品牌管理等方面的權(quán)限戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控關(guān)鍵關(guān)鍵資源資源管控管控業(yè)務業(yè)務管控管控文化文化管控管控P30 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估 集團公司治理結(jié)構(gòu)設計集團公司治理結(jié)構(gòu)設計 集團管控模式選擇集團管控模式選擇 集團組織結(jié)構(gòu)設計集團組織結(jié)構(gòu)設計 集團管控的實現(xiàn)集團管控的實現(xiàn)P31 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司管控業(yè)務流程戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)設計緯度集團組織結(jié)構(gòu)設計緯度l戰(zhàn)略定位l戰(zhàn)略目標l業(yè)務組合業(yè)務組合l業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務

33、戰(zhàn)略l職能戰(zhàn)略l管控模式l總部定位l分子公司定位l集分權(quán)設計l各業(yè)務價值鏈l核心業(yè)務流程P32 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司組織設組織設計方法計方法組織目標組織目標組織特點組織特點適用企業(yè)適用企業(yè)基于戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略美國戰(zhàn)略管理專家錢德勒提出,戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),到底采用什么樣的結(jié)構(gòu)應以確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目的不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動,其直接影響管理職務和部門設計戰(zhàn)略重點地改變會引起組織內(nèi)主要職能工作重點的改變,并導致管理職務和部門關(guān)系的調(diào)整戰(zhàn)略并非決定了組織結(jié)構(gòu)的全部,而是決定了組織設計的主線主要適用于戰(zhàn)略明確,具有一定規(guī)模的企業(yè)多產(chǎn)品、多業(yè)務的企業(yè)，特別是集團型企業(yè)較適

34、合從戰(zhàn)略的角度進行組織設計與調(diào)整基于業(yè)務基于業(yè)務流程流程基于波特的價值鏈理論，并結(jié)合哈默和錢皮提出的通過業(yè)務流程（BPR）再造創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，組織的根本目標是適應競爭環(huán)境的變化以滿足客戶需求為最終目的面向客戶的業(yè)務流程是組織結(jié)構(gòu)設計的主線和起點管理職務和部門主要有關(guān)鍵業(yè)務流程節(jié)點來決定組織的有效性，包括支持部門的績效以為客戶創(chuàng)造的價值進而為公司創(chuàng)造的價值為主要衡量標準主要適用于直接面向顧客的服務型企業(yè)單一業(yè)務或產(chǎn)品類似的定單型企業(yè)按客戶要求進行產(chǎn)品或服務定制型企業(yè)P33 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司業(yè)業(yè)務務種種類類數(shù)數(shù)量量及及不不相相關(guān)關(guān)性性控制程度控制程度多大小少P3

35、4 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司責權(quán)利對應原則責權(quán)利對應原則每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和利益都要對應市場導向原則市場導向原則充分考慮未來市場競爭，為競價上網(wǎng)做好準備管理幅度原則管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍穩(wěn)定與適應原則穩(wěn)定與適應原則既要保持一定的穩(wěn)定性，又要對外部環(huán)境的變化作出及時充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和部門相互協(xié)作執(zhí)行和監(jiān)督分設原則執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應有的作用統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以公司戰(zhàn)略、管控模式以及業(yè)務流程決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設置，而組織的

36、設計應保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施 精干高效原則精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理高效P35 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司業(yè)務復雜性業(yè)務復雜性產(chǎn)品復雜性、市場區(qū)域多樣性產(chǎn)品復雜性、市場區(qū)域多樣性法律法規(guī)法律法規(guī) 行業(yè)規(guī)制、地方政策行業(yè)規(guī)制、地方政策 投資環(huán)境投資環(huán)境環(huán)境因素環(huán)境因素內(nèi)部管理能力內(nèi)部管理能力組織成熟度組織成熟度 管理水平管理水平 管理手段管理手段 文化認同文化認同稅收優(yōu)惠和稅負稅收優(yōu)惠和稅負稅收優(yōu)惠政策稅收優(yōu)惠政策 集團整體稅負水平集團整體稅負水平 供應鏈運作供應鏈運作供應鏈資源分布供應鏈資源分布 供應鏈協(xié)同供應

37、鏈協(xié)同 供應鏈快速響應供應鏈快速響應 除戰(zhàn)略因素、業(yè)務流程、管控模式、組織選擇設計的一般原則外，考慮到集除戰(zhàn)略因素、業(yè)務流程、管控模式、組織選擇設計的一般原則外，考慮到集團組織機構(gòu)設計的復雜性，還需考慮以下因素：團組織機構(gòu)設計的復雜性，還需考慮以下因素：結(jié)論結(jié)論：1 1）集團企業(yè)的組織架構(gòu)具有多層級性。集團企業(yè)的組織架構(gòu)具有多層級性。2 2）根據(jù)具體情況的需要多數(shù)集團組織架構(gòu)具有混合型的特點。）根據(jù)具體情況的需要多數(shù)集團組織架構(gòu)具有混合型的特點。3 3）不同的業(yè)務板塊）不同的業(yè)務板塊, ,供應鏈戰(zhàn)略不同，則應有不同的組織架構(gòu)和組織文化。供應鏈戰(zhàn)略不同，則應有不同的組織架構(gòu)和組織文化。P36 版

38、權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司 集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法集團管控咨詢的主要步驟、工具和方法 集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估集團戰(zhàn)略解讀、確認與評估 集團公司治理結(jié)構(gòu)設計集團公司治理結(jié)構(gòu)設計 集團管控模式選擇集團管控模式選擇 集團組織結(jié)構(gòu)設計集團組織結(jié)構(gòu)設計 集團管控的實現(xiàn)集團管控的實現(xiàn)P37 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司注：集團財務管理；集團HR管理；集團供應鏈管理；集團IT規(guī)劃等均可作為獨立咨詢產(chǎn)品進行開展。詳見相應的咨詢產(chǎn)品藍皮書關(guān)鍵資源管控戰(zhàn)略管控人力資源管理財務管理信息管理戰(zhàn)略管理 全面預算權(quán)責分配部門職責功能定位資產(chǎn)管理核心業(yè)務管控

39、投資管理 績效管理集團IT系統(tǒng)制度與流程供應鏈企業(yè)文化文化管控P38 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司n集團管控咨詢的必要性集團管控咨詢的必要性n集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果集團管控咨詢的主要工作內(nèi)容與工作成果n集團管控咨詢的方法論體系集團管控咨詢的方法論體系n集團管控咨詢的引入時機集團管控咨詢的引入時機n集團管控咨詢的時間計劃與里程碑集團管控咨詢的時間計劃與里程碑P39 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司集團企業(yè)在以下三種情況下，會產(chǎn)生集團管控咨詢的需求：集團企業(yè)在以下三種情況下，會產(chǎn)生集團管控咨詢的需求：n 集團企業(yè)進行戰(zhàn)略重組后，組織和管

40、控模式需要進行相應變化n 集團企業(yè)管控出現(xiàn)諸多管控問題，需要變革或優(yōu)化管控模式 例如有以下癥狀： 1）集團公司治理結(jié)構(gòu)不完善，監(jiān)督約束和激勵機制不健全 2）集團組織架構(gòu)缺陷，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，集團模式名存實亡 3）對外擴張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無法實現(xiàn)復制效應 4）總部與分、子公司的管理權(quán)責不清晰，母子公司的權(quán)限邊界劃分不清楚 5）集團兼并收購后無法實現(xiàn)深度整合，內(nèi)部資源配置混亂，效率低下 6）總部對分、子公司的財務稽核與控制體系混亂 7）總部難以對分、子公司的運營（經(jīng)營計劃、資金管理、高管管理）有效監(jiān)控n 集團企業(yè)進行集團整體信息化建設前，需要進行管控模式設計P40 版權(quán)所有 1993-2009 金蝶軟件(中國)有限公司集團企業(yè)資產(chǎn)重組集團企業(yè)管理整合集團企業(yè)業(yè)務整合集團企業(yè)運營管理優(yōu)化集團管控模式咨詢集團財