領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三個病因

1、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三個病因盡管企業(yè)有良好的目標(biāo)，在提高領(lǐng)導(dǎo)力上也進行了持續(xù)的投入。但是領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)不易復(fù)制的能力，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。資料顯示：由于對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的能力不甚滿意，有些企業(yè)努力從外部尋找CEO及其他高管成員。但是，從外部空降過來的高管人員失敗的機率大大高于內(nèi)部提拔的高管人員，造成了近幾年 CEO高的離職率。任何從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，就成企業(yè)業(yè)績提高的一個關(guān)鍵問題。我們發(fā)現(xiàn)，有3 個病因?qū)е缕髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)失敗。這里的病因是指組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的效果及方式上存在的系統(tǒng)問題，也就是說，盡管企業(yè)帶著最好的目標(biāo)，在時間和金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在嚴(yán)重瑕疵。病因一：權(quán)力導(dǎo)向的思維定式

2、在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中，傳統(tǒng)的管理方式經(jīng)常預(yù)先的現(xiàn)實發(fā)生沖撞。當(dāng)高管人員試圖控制解決這個問題時，權(quán)力到相似為主導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)就會由于沒有真正理解責(zé)任與義務(wù)的分享而走向失敗。失敗的病因是：以50 強制造企業(yè)為例，一個企業(yè)配備了區(qū)域運營的領(lǐng)導(dǎo)者、業(yè)務(wù)線上的高級經(jīng)理人以及職能部門的高管人員。這一復(fù)雜的構(gòu)架，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動出現(xiàn)了許多權(quán)力中心，而每一個權(quán)力中心 偏偏又缺乏一個對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的一致性認(rèn)識及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。如果總部CEO負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，既不了解人才的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，也沒有時間去直接管理。直線經(jīng)理非常了解他們的員工，又無法協(xié)調(diào)區(qū)域主管和人事主管。讓個人自己對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負(fù)責(zé)在邏輯上是可行的，事實上并不可行

3、，個人管理無法代替組織的選拔。在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上，大多數(shù)企業(yè)都容易陷入缺乏規(guī)范制約的混亂狀態(tài)，尤其是對開發(fā)機會的跟進、評估個人是否能在新的挑戰(zhàn)面前取得成功方面缺乏經(jīng)驗。病因二：產(chǎn)品導(dǎo)向思維很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)缺乏一個戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)常把領(lǐng)導(dǎo)力定位一個市場化的產(chǎn)品，如以史蒂芬 科維的高校人員的七個習(xí)慣、彼得圣吉的第五項修煉為培訓(xùn)課程。當(dāng)高管了解到領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)項目是一個層出不窮，缺乏連貫性的課程就會將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)視為與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的產(chǎn)品，就會導(dǎo)致高層對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的支持度下降。高管團隊的支持力下降，項目就會受到信任危機。當(dāng)來自高層的支持減弱時，企業(yè)將難建立一種良性的文化，一些雇員也開始吹毛求疵，一些高潛質(zhì)

4、的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優(yōu)秀的人才則開始離開組織， 其他一些不具備潛質(zhì)的優(yōu)秀人才則缺乏開發(fā)經(jīng)驗。在這種情況下，沒有一個贏家。病因三：標(biāo)準(zhǔn)定量思維今天，幾乎所有的企業(yè)都適用計分卡來評估干部和員工，因此，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)細(xì)分為量化指標(biāo)也被視為理所當(dāng)然的事。然而，使用量化指標(biāo)評估領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的成效，往往是會誤入歧途。在一個有著技術(shù)優(yōu)勢和嚴(yán)格財務(wù)紀(jì)律的大型企業(yè)，HR征的高層的支持,提供了評估的量化指標(biāo)，通過一些量化的數(shù)據(jù)分析，證明領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的有效性。如果培訓(xùn)中心不能提升員工的核心能力和培養(yǎng)下一代人才，他們就認(rèn)為是純粹浪費時間；如果不能高效地提供關(guān)鍵崗位所需要的人才，縮減培訓(xùn)成本也是沒有意義的。

5、今天，多數(shù)企業(yè)的哲學(xué)是，不能評估投入的項目就是沒有價值的這只是一種假設(shè)，這并不適用于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種量化指標(biāo)的錯誤，高管人員必須確保自己真對領(lǐng)導(dǎo)力項目的質(zhì)疑所提出的問題是準(zhǔn)確的。IBM 的經(jīng)驗盡管這三個病因在很多組織中根深蒂固，但并不都是無法改變的。IBM在內(nèi)的一些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上取得了很大的進步。IBM 公司的經(jīng)驗表明，成功地培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者主要有三個關(guān)鍵：第一，共同參與，權(quán)責(zé)明晰。仍然停留在權(quán)力導(dǎo)向思維的企業(yè)認(rèn)為，共同參入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)意味著沒有人負(fù)責(zé)或是對結(jié)果負(fù)責(zé)。IBM 拋棄了這一觀點，制定了全面的、結(jié)果導(dǎo)向的方式。CE5 口高管層為整個企業(yè)定

6、下了調(diào)子。IBM 擁有 300 多人的高管團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)了期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參加了IBM 稱之為 “五分鐘訓(xùn)練”的活動。在訓(xùn)練中，每個高管層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職務(wù)部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些 “高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。直線經(jīng)理也為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)擔(dān)負(fù)責(zé)任：除非自己表現(xiàn)出開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力（培養(yǎng)接班人）方面技能，否在高層的職務(wù)就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一 樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會議和場合

7、被識別出來。根據(jù)舊M個人系統(tǒng)事業(yè)部群資深總裁鮑伯莫 法特的說法，所有的直接經(jīng)理都被他們的員工視為教練與導(dǎo)師，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最好的學(xué)習(xí)方式就是從其他的領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)。IBM同時組建了一個掌握知識與業(yè)務(wù)的 HR （人力資源部門）開發(fā)專業(yè)人員的部門，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50 名企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力顧問以及繼任規(guī)劃專家組成，負(fù)責(zé)幫助IBM 的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資本的意義。第二，投資于流程，而非產(chǎn)品。IBM 沒有急著去購買一個很快就成形的產(chǎn)品，而是把重點放在卓越的流程。在舊M,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)流程是由 舊M的領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)主導(dǎo)，公司最 高層主管、直接經(jīng)理以及全球高級主管與組織能力部（ GEOC

8、共同創(chuàng) 建的文件。該架構(gòu)的重要部分是經(jīng)過深入研究制定的一套高管人員的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)： IBM 卓越領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)的11 項技能和行為。IBM 的教練和導(dǎo)師 以這些資質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，評估某位員工是否真正具備在越來越苛刻的環(huán)境下成長為領(lǐng)導(dǎo)人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰(zhàn)性的崗位工作給該位員工發(fā)揮潛能該構(gòu)架的另一個重要原則是，經(jīng)理人員從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)要遠(yuǎn)比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM 偏向于運用有計劃的在崗開發(fā)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。GEOC勺顧問和直線經(jīng)理緊密合作，確保高潛質(zhì)人員能夠在一個具有開發(fā)平臺作用的崗位上工作。例如可通過在崗學(xué)習(xí)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能包括 扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面、啟動新業(yè)務(wù)、管理文多樣性化、以及跨部門合作等。懂得如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)還有一個特征：他們了解隊員工作長期投資的種要性，既是公司處于困難時期也是如此。對此， GEOC責(zé)任泰 亞克萊蒙斯說：“198舁彳弋IBM處于艱難的經(jīng)濟條件下，舊M曾放棄 對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的承諾，為此付出的高昂代價是失去了市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。我們不得不重新認(rèn)識在各個層面、全球各個地區(qū)業(yè)務(wù)線培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的重要性。 ”第三、制定評判指標(biāo)明確了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的責(zé)任，優(yōu)化流程后，就必須制定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)幫助經(jīng)理人員判斷在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的投入上是否打了水漂。IBM 制定了信度很高的指標(biāo)，將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營結(jié)果的能力相 關(guān)系。具體地說，IBM 尋